Управление персоналом в компании тойотавозможен ли перенос на «российскую почву»?
Автомобильный бизнес сегодня переживает не лучшие времена. Из-за глобального экономического кризиса некторые автогиганты уже объявили себя банкротами, некоторы пошли на радикальное сокращение мощностей и персонала. И только крупнейший японский автопроизводитель «Тойота» в этом списке стоит особняком. Недавно назначенный на должность президента компании, внук ее основателя Акидо Тоеда в своем первом выступлении заявил о том, что он не намерен сокращать персонал и производственные мощности, во всяком случае, в Японии. Отвергая радикальные меры по западному образцу, японский автогигант решил еще больше сократить издержки, за счет оптимизации управленческих процессов. По расчетам команды менеджеров, пришедших в компанию вместе с Тоедой, компания сможет оставаться прибыльной даже, если загрузка производственных мощностей упадет до 70 % и свободные от основной деятельности рабочие будут отправлены на курсы повышения квалификации. Эксперты считают предлагаемые меры излишне либеральными и заявляют, что выход из кризиса, если компания избавится от избыточных мощностей и персонала. Но Акидо Тоеда никогда не пойдет на это и не потому что не может, а потому что не хочет. «Мешает» управленческая модель компании, созданная его дедом. Лидеры – основа управления управленческой моделиДля управленческой модели фирмы «Тойота» в целом и системы управления персоналом, в частности, характерен особый подход к делу и особая философия, в основе которой лежит ориентация не на «технику» (и тем более не на «финансы»), а на людей. В компании «Тойта» принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам «Тойота» на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры компании «Тойота» лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом. Лидеры, оставившие заметный след в истории компании: -Уделяли первоочередное внимание стратегической «Тойота», созданию добавленной ценности для общества, -Никогда не нарушали принципы дао «Тойота», исповедовали эти принципы и являлись примером для других, -Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению ценности (гемба), -Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей. Если судить по западным стандартам, «Тойота» имеет неэффективную организационную структуру – один лидер на небольшую группу рабочих. Лидер обычно работает с группой, которая включает от четырех до восьми рабочих, и большую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы. Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль — поддерживать членов команды. Лидеры «Тойота» проработали какое-то время на рабочих должностях, знают функции своих подчиненных и способны позаботиться о развитии людей, готовы наставлять вести за собой. Лидеры «Тойота» редко отдают приказы. Они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный. Подбор персонала«Тойота» добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота» уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки — дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его «второй натурой». Дао управленческой моделиЕсли коротко описывать модель работы с персоналом в компании «Тойота» можно выделить три ее основных постулата: - пожизненный найм — то, что японский кадровый менеджмент исповедует философию «пожизненного найма» известно всем, но то, что реализовано в компании «Тойота» можно назвать «пожизненным наймом в абсолюте», выработана собственная философия компании, от которой ее руководство не готово отказаться даже под угрозой банкротства предприятия, - роль лидеров – в компании «Тойота» очень значительную роль играют лидеры, их существенно больше, чем в других фирмах, они являются носителями корпоративной культуры предприятия, -«обучающая организация» — в основе технологии управления в компании «Тойота» лежит идеология «обучения», а не «командования», лидеры «Тойота» не отдают приказы, а обучают персонал. Возможно ли внедрение в России?В последние годы управленческий опыт компании «Тойота» был успешно внедрен во многих фирмах из стран, по ментальности очень далеких от Японии. Россия в этом плане не исключение, тем более, что эотт опыт не так сильно отличается от наших традиций, как это может показаться на первый взгляд. Если мы рассмотрим более подробно управленческий опыт «юго-восточных тигров» в целом и «Тойоты», в частности, мы увидим много общего с тем, что имело место.... в СССР и достаточно неплохо себя зарекомендовало (во всяком случае, с точки зрения работы с персоналом). Существовавшее в нашей стране движение наставничества, соцсоревнование, бригадный подряд очень напоминают соответствующие элементы кадровой модели «Тойоты». То, что эти понятия идеологически выхолостили во времена «развитого социализма» сути дела не меняет — повторение мать учения. Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка условия копирования Подход «Toyota» к управлению человеческими ресурсами
14 ПРИНЦИПОВ ДАО TOYOTA (фрагмент): РАЗДЕЛ III. ДОБАВЛЯЙ ЦЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ, РАЗВИВАЯ СВОИХ СОТРУДНИКОВ И ПАРТНЕРОВ Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.
Источник: Джеффри К. Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира”, Альпина бизнес букс, 2016
Управленческий опыт компании "Тойота": возможен ли перенос на "российскую почву"?Автомобильный бизнес сегодня переживает не лучшие времена. Из-за глобального экономического кризиса некторые автогиганты уже объявили себя банкротами, некоторы пошли на радикальное сокращение мощностей и персонала. И только крупнейший японский автопроизводитель «Тойота» в этом списке стоит особняком. Недавно назначенный на должность президента компании, внук ее основателя Акидо Тоеда в своем первом выступлении заявил о том, что он не намерен сокращать персонал и производственные мощности, во всяком случае, в Японии. Отвергая радикальные меры по западному образцу, японский автогигант решил еще больше сократить издержки, за счет оптимизации управленческих процессов. По расчетам команды менеджеров, пришедших в компанию вместе с Тоедой, компания сможет оставаться прибыльной даже, если загрузка производственных мощностей упадет до 70 % и свободные от основной деятельности рабочие будут отправлены на курсы повышения квалификации. Эксперты считают предлагаемые меры излишне либеральными и заявляют, что выход из кризиса, если компания избавится от избыточных мощностей и персонала. Но Акидо Тоеда никогда не пойдет на это и не потому что не может, а потому что не хочет. «Мешает» управленческая модель компании, созданная его дедом. Лидеры – основа управления управленческой моделиДля управленческой модели фирмы «Тойота» в целом и системы управления персоналом, в частности, характерен особый подход к делу и особая философия, в основе которой лежит ориентация не на «технику» (и тем более не на «финансы»), а на людей. В компании «Тойта» принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам «Тойота» на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры компании «Тойота» лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом. Лидеры, оставившие заметный след в истории компании: -Уделяли первоочередное внимание стратегической «Тойота», созданию добавленной ценности для общества, -Никогда не нарушали принципы дао «Тойота», исповедовали эти принципы и являлись примером для других, -Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению ценности (гемба), -Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей. Если судить по западным стандартам, «Тойота» имеет неэффективную организационную структуру – один лидер на небольшую группу рабочих. Лидер обычно работает с группой, которая включает от четырех до восьми рабочих, и большую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы. Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль — поддерживать членов команды. Лидеры «Тойота» проработали какое-то время на рабочих должностях, знают функции своих подчиненных и способны позаботиться о развитии людей, готовы наставлять вести за собой. Лидеры «Тойота» редко отдают приказы. Они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный. Подбор персонала«Тойота» добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота» уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки — дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его «второй натурой». Дао управленческой моделиЕсли коротко описывать модель работы с персоналом в компании «Тойота» можно выделить три ее основных постулата: - пожизненный найм — то, что японский кадровый менеджмент исповедует философию «пожизненного найма» известно всем, но то, что реализовано в компании «Тойота» можно назвать «пожизненным наймом в абсолюте», выработана собственная философия компании, от которой ее руководство не готово отказаться даже под угрозой банкротства предприятия, - роль лидеров – в компании «Тойота» очень значительную роль играют лидеры, их существенно больше, чем в других фирмах, они являются носителями корпоративной культуры предприятия, -«обучающая организация» — в основе технологии управления в компании «Тойота» лежит идеология «обучения», а не «командования», лидеры «Тойота» не отдают приказы, а обучают персонал. Возможно ли внедрение в России?В последние годы управленческий опыт компании «Тойота» был успешно внедрен во многих фирмах из стран, по ментальности очень далеких от Японии. Россия в этом плане не исключение, тем более, что эотт опыт не так сильно отличается от наших традиций, как это может показаться на первый взгляд. Если мы рассмотрим более подробно управленческий опыт «юго-восточных тигров» в целом и «Тойоты», в частности, мы увидим много общего с тем, что имело место.... в СССР и достаточно неплохо себя зарекомендовало (во всяком случае, с точки зрения работы с персоналом). Существовавшее в нашей стране движение наставничества, соцсоревнование, бригадный подряд очень напоминают соответствующие элементы кадровой модели «Тойоты». То, что эти понятия идеологически выхолостили во времена «развитого социализма» сути дела не меняет — повторение мать учения. Автор: Дмитрий Козлов-Кононов Постоянный адрес материала: http://www.hr-life.ru/article/2545 Дмитриенко А.С. Анализ системы управления Toyota Motor Corporation и возможности ее применения в РоссииДмитриенко Александр Сергеевич Dmitrienko Alexandr Sergeevich Библиографическая ссылка на статью: Одним из критериев успешности организации является использование подходящей концепции управления. На сегодняшний день российская модель управления крайне неэффективна, причиной тому являются: малоэффективное руководство, нерациональное планирование, слабый контроль качества продукции, отсутствие определенной философии на производстве. [4, C. 5-7] Возникает вопрос: какой должна быть концепция эффективного менеджмента в России? Классические теории менеджмента на практике оказываются неэффективными, более того, вступают в противоречие с российским менталитетом и представлением об организации трудового процесса. [2] Требуется совершенно новый подход к управлению производством. Автор убежден в том, что компоненты необходимой модели управления стоит искать в Японии. Актуальность исследования на заданную тематику трудно переоценить, поскольку она определяется целым рядом причин, в числе которых необходимость внедрения новых концепций управления в систему менеджмента российских компаний, возрастающая потребность в модернизации и рационализации отечественного производства на основе изменения модели управления персоналом и применения инновационных подходов в области контроля качества продукции. Научная новизна исследования состоит в уникальности проведенного анализа концепций менеджмента компании Toyota, в результате которого были выявлены вехи создания новой российской модели управления. Проблема исследования заключается в том, что при множестве классических теорий управления до сих пор не обозначена концепция, которая способствовала бы решению поставленных вопросов, связанных с эффективностью функционирования моделей менеджмента в России. Объектом данного исследования являются концепции менеджмента в японских компаниях. Предметом исследования выступают подходы управления производством японской автомобилестроительной корпорации Toyota Motor Corporation. Методический базис исследования составляют концепции управления производством и контроля качества системы TPS: «Kaizen», «Kanban», «Chaku-chaku», «Just-in-time», «Genchi Genbutsu»; а также исследования Герта Хофстеде в области социологии. Основной целью исследования является изучение модели управления компании Toyota, а также поиск путей внедрения используемых концепций в структуру управления российских компаний. Главной задачей исследования является формирование рабочей концепции менеджмента для российской бизнес среды на базе системы управления Toyota Production System. В ходе исследования были обозначены следующие гипотезы, требующие верификации на основе анализа обозначенной темы: в России невозможно применить японские концепции управления в силу дифференциации культурных особенностей общества; возможно использование отдельных элементов системы бережливого производства в качестве основы новой отечественной модели управления. Результатом исследования является сформированная концепция менеджмента для использования в России, а также последовательность внедрения в процесс производства. Выводом исследования служит подтверждение возможности внедрения и функционирования элементов TPS в России. Основные положения теории бережливого производства Говоря о производственной системе компании Тойота, необходимо отметить, что в ее основе лежит концепция бережливого производства (lean production). Разработанная Тайити Оно (Taiichi Ohno), lean-система была призвана оптимизировать производство и повысить качество продукции посредством устранения всевозможных потерь. Но что подразумевается под словом «потери» (яп. muda)? Теоретики Toyota выделяют семь видов потерь: перепроизводство, потеря времени, лишняя транспортировка, излишняя обработка, избыток сырья, лишние движения, дефекты. [5] Джефри Лайкер отмечал, что мало оптимизировать процесс производства, нужно создать определенную философию на предприятии, которая стала бы направляющим вектором для сотрудников, подстегивала к постоянному совершенствованию трудовых навыков. В производственной системе Toyota подобная философия была построена на основе выравнивания общего производственного потока посредством формирования у сотрудников ценностного представления о производстве. [8] Данный подход позволил сэкономить ценное время: не было нужды углубляться в индивидуальное разъяснение каждому сотруднику об ответственности и необходимости работать «на совесть». Формировалось единое представление о производственном цикле. Успешное внедрение философии на производстве будет способствовать реализации одного из важнейших компонентов системы бережливого производства – стремления к постоянному совершенствованию. Магистр наук в области машиностроения Техасского университета в Остине -Кевалкумар Вьяс в своем отчете отмечал, что успех кроется в том, насколько успешно удастся внедрить определенную методику на производстве, которая позволяла бы соблюдать концепцию пошагового подхода. [8] Первый шаг создания «цельного» производственного потока заключается в том, чтобы организовать стабильный процесс, направленный на удовлетворение нужд клиента. Полный цикл постоянного производственного улучшения компании Toyota можно представить в виде схемы (Рис.1)
Рис.1 Цикл непрерывного улучшения производства компании Toyota Выделяют следующие фундаментальные принципы, которые позволяют реализовать концепцию бережливого производства на предприятии: система «точно в срок» (Just-in-time), система «канбан» (kanban) и принцип «Генчи генбуцу» (Genchi Genbutsu). [6] Мы склонны полагать, что данные базисы производственной системы компании Toyota удастся успешно использовать в качестве основы будущей концепции менеджмента для российской бизнес среды. Задействование системы «точно в срок» избавляет компанию, по мнению Тайити Оно, от самой важной из семи видов потерь – перепроизводства – посредством точной калибровки системы поставки необходимых элементов производства непосредственно к месту их использования. [5, С. 63] Использование системы «канбан» позволяет добиться успешной реализации концепции «точно в срок», а именно сформировать единую информационную систему для отслеживания и регулирования количества продукции на производстве в режиме реального времени. Автономизация позволяет более успешно осуществлять контроль качества продукции, а также выявлять недочеты на ранних стадиях производства, прежде чем продукт выйдет в свет. Принцип «Генчи генбуцу» гласит, что для решения проблемы на производстве необходимо, во-первых, непосредственно принимать участие в процессе производства, во-вторых, исходить из «истоков» проблемы и делать выводы, основываясь на фактах, а не на домыслах или мнениях. Мы не говорим о системе бережливого производство как о совокупности принципов и концепций, направленных на регулирования отдельных элементов производства. Базисные принципы позволят оптимизировать производство, но важно, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своего вклада в производственный процесс. Необходима определенная философия производства. Ее внедрение является приоритетной задачей для руководителей корпораций. Для этого придется позаимствовать перечисленные элементы, которых, по нашему мнению, не хватает в отечественной системе управления производством. По данным официального сайта компании Toyota Motor Corporation на конец декабря 2012 года осуществляла свою деятельность на 52 зарубежных дочерних компаниях-производителях в 27 странах.[1] Зачастую, мы сами создаем барьеры в своих головах, отвергая важнейшие принципы управления, которые преподносят нам зарубежные теоретики, изучающие менеджмент как науку. «Разруха не в подъезде, а в головах» [3, C. 8], и менять следует именно подход внедрения новых концепций менеджмента в жесткую структуру российских компаний с учетом долгосрочного воздействия новых принципов на персонал. Попытаемся упорядочить все необходимые, на наш взгляд, принципы бережливого производства и создать модель управления предприятием, принимая во внимания особенности менталитета русского человека. Что необходимо учесть Мы нацелены на то, чтобы создать эффективно работающую концепцию менеджмента с учетом особенностей российского менталитета. Было установлено, что важнейшим компонентом новой модели управления будет являться наличие определенной философии производства. Но как создать философию и успешно внедрить ее на производстве, если в силу исторических факторов в России сформировались специфические взгляды на важнейшие аспекты трудовой деятельности? Необходимо проанализировать отдельные события из истории России, повлиявшие на формирование менталитета русского народа. Отношение к труду у россиян особое. Крепостное право оказало значительное влияние на концепцию восприятия работником того, на кого он работает: на себя или на помещика[2]. Жизнь крестьянина можно было условно разделить на две части: работа на помещика и работа на себя. Крестьянин прекрасно осознавал, что если он сосредоточит все силы для работы на помещика, то не сможет доброкачественно потрудиться на самого себя. В силу этого в головах россиян укоренилось разделение понятий «работать на себя» и «работать на кого-то». Перечисленные доводы позволяют сформулировать вывод относительно качества работы сотрудников современной компании: качество работы будет целиком зависеть от того, как сотрудник воспринимает свой труд. Необходимо создать дифференцированную систему восприятия ценностей трудового процесса. Иными словами, крайне важно, чтобы каждый сотрудник по-своему истолковывал для себя значимость трудового процесса, делая акцент на то, что именно он считает важным для себя. Необходима гибкая система подходов к восприятию ценностей, но, в то же время, структура ценностей должна быть максимально определена и зафиксирована. Россияне по-особенному воспринимают нормы, правила, законы, интерпретируя на свой лад различного рода предписания фразой: не все то, что предписывается, должно выполняться. [1, С. 49] Государство воспринимается как крайне неэффективный институт, вследствие чего мы можем наблюдать пренебрежение к законодательным органам. Складывается определенная концепция понимания нормы с точки зрения закрепленных начальством правил на предприятии. Моментально исправить столь сильно укоренившийся стереотип к предписаниям нельзя. Требуется осуществление контроля за соблюдением постановлений на производстве. Сотрудник должен понимать, что за несоблюдение нормативных актов последует негативная санкция. Нужно донести до каждого работника факт того, что нарушение норм, принятых руководством, недопустимо и подрывает стабильную работу всей компании. Начнется последовательное осознание того, что вследствие нарушения отдельным индивидом правил, под удар попадают все без исключения сотрудники, исправно выполняющие свои обязанности в соответствии с нормативной базой. Стоит упомянуть о том, что в России наблюдается один из самых высоких показателей «дистанцированности от власти» по модели нидерландского социолога Герта Хофстеде. (Рис. 2) В силу ряда исторических причин в России сформировалась концепция сильной дифференциации общества. Показатели дистанции власти в России намного выше (в 1.7 раз), чем в Японии. Степень восприятия факта неравномерного распределения властных полномочий внутри отечественных компаний велика, и выступать с инициативой сотруднику не принято. Стоит отходить от подобной концепции. Необходимо изменить представление о иерархии компании в пользу сотрудника, с целью извлечения необходимой информации, касающейся аспектов процесса производства. Джефри Лайкер в своей книге выделил особо значимую, по его мнению, категорию потерь на производстве: нереализованный творческий потенциал сотрудников; при недостаточном внимании к данному виду потерь будет наблюдаться утрата времени, идей, навыков, возможностей совершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых руководителям некогда слушать. [3, С. 63] Важно нормативно закрепить еженедельные совещания с правом высказаться на волнующие сотрудников темы. Все сотрудники должны указывать на существующие, по их мнению, проблемы. От информации зависит стратегическое преимущество компании, ее стабильное производство. Важно, чтобы сотрудники это понимали. Что касается индексов индивидуализма на предприятии и избегания сотрудниками неопределенности, можно заметить, что их значения находятся приблизительно на одном уровне. Следовательно, аспекты новой модели управления для России с позиции двух упомянутых критериев будут учтены, используя положения бережливого производство, поскольку характеристики данных критериев в России и Японии особо не разнятся.
Рис.2 Сравнение культурных характеристик России и Японии [The Hofstede Centre] Следует отметить, что индекс маскулинности[3] сотрудников в России крайне невелик, по сравнению с показателями сотрудников японских корпораций (в 2.6 раза меньше). Россияне не нацелены на достижение результата «любой ценой», но стоит упомянуть факт того, что в силу исторических причин сформировалась особая концепция российского менталитета, которая настраивает человека на работу с полной отдачей. Степень самоотдачи зависит от того, во что или в кого в данный момент верит сотрудник. [1, С. 50] Необходимо учесть в процессе создания философии производства, систему мотивации для сотрудников, которая будет выступать в роли приоритета деятельности. Завершая учет факторов, оказывающих влияние на функционирование концепций менеджмента, мы хотели бы обратиться к разделу «Ориентация на будущее». (рис. 2) К сожалению, центр Герта Хофстеде не предоставил данные по России относительно этой части диаграммы. Безусловно, мы не можем не заметить стремление японских коллег ориентировать производство на долгосрочный период, даже если это пагубно сказывается на краткосрочных финансовых планах. Россияне же по причине крайней военной мобилизации на протяжении своей истории не смогли познать всю глубину пользы долгосрочного планирования. Мы убеждены в том, что планомерная установка приоритета на долгосрочные перспективы в компании поможет сотрудникам адаптироваться к столь непривычной концепции мышления. Формулирование рабочей концепции Было собрано достаточное, на наш взгляд, количество данных для формулирования основных положений новой концепции менеджмента, которая могла бы работать в России, учитывая особенности российского менталитета. Основные положения концепции представлены в виде схемы. (Рис. 3)
Рис. 3 Иерархия основных положений концепций менеджмента Новая концепция управления должна содержать в себе:
Заключение В ходе данного исследования мы проанализировали подходы управления бережливого производства компании Toyota и на их основе сформировали модель менеджмента с учетом особенностей российского менталитета. Нам удалось опровергнуть одну из поставленных гипотез, которая гласит о невозможности использования японских концепций управления в России по причине культурных особенностей российского общества. Мы учли необходимые аспекты менталитета и сформулировали рекомендации для успешного внедрения новой системы менеджмента на производстве. Более того, была подтверждена вторая поставленная нами гипотеза: отдельные элементы управления японской системы «lean-production» успешно сформировали базис новой системы управления для российской среды. Была выявлена универсальность подходов Toyota в производстве. Рекомендуем внедрять сформулированные концепции управления в производственный цикл постепенно, соблюдая порядок структурных элементов системы. Расчетный период успешного внедрения системы бережливого производства на отечественных предприятиях – 10 лет. Выводом данного исследования служит подтверждение возможности применения концепций бережливого производства в России. Практическое значение итогов исследования обусловлено возможностью использования сформулированных концепций на производстве с целью повышения эффективности руководства. Планируется дальнейшее исследование темы: анализ периода интеграции моделей управления Toyota в мировой практике. [2] На кого угодно, но не на себя. – Прим. автора. [3] Степень состязательности. – Прим. автора. Библиографический список
Все статьи автора «alexdmitr» Особенности управления персоналом в Японии на примере компании ToyotaАвтор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Декабря 2011 в 14:05, курсовая работа Краткое описаниеУправление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Содержание1 Особенности управления персоналом в Японии (на примере компании Toyota) 5 2. Особенности управления персоналом в японии (на примере компании toyota)2.1 История компании ToyotaВ мировом рейтинге автопроизводителей «Тойота» сегодня занимает третью позицию и догоняет лидеров – General Motors и Ford. Такой успех тем более удивителен, что еще несколько десятков лет назад никто не мог даже и думать о том, что японские машины завоюют изрядную долю рынка и потеснят» американцев». «Киичиро Тойода стал» отцом» компании, но история» Тойоты» также неразрывно связана и с отцом самого Киичиро, с Сакичи Тойодой. Сакичи считается одним из самых знаменитых японских изобретателей. Он владел фабрикой по производству ткацкого оборудования, которое он сам изобретал и проектировал. Так что» Тойота» была изначально построена на базе компании, являвшейся мировым лидером, правда, всего лишь в производстве ткацкого оборудования. Главным было то, что Тойодой-старшим был разработан особый принцип действия ткацкого станка, который и снискал продукции компании такую популярность: как только рвалась нить, станок автоматически прекращал свою работу для того, чтобы не портить ткань. Этот принцип, как утверждают представители компании, стал залогом успеха и автомобилей» Тойота». Известно, что на заводах компании существует правило: как только хоть у одного из рабочих на конвейере возникнет проблема, он должен остановить всю линию, чтобы не допустить брака. Качество первых автомобилей, выпущенных Тойодой в 1936 году, можно было назвать каким угодно, скорее всего, американским, но никак не японским. Деньги, вырученные от продажи патента на производство ткацкого оборудования были потрачены на выпуск модели Toyda AA. За месяц выпустили 150 машин. В 1935 году была завершена работа над первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым грузовиком Model G1, а в 1936 году автомобиль Model AA был запущен в производство. Тогда же была произведена первая экспортная поставка – четыре грузовика G1 отправились в северный Китай. После Второй мировой войны, в 1947 году, началось производство еще одной модели – Toyota Model SA, а в 1950 году, в условиях жесточайшего финансового кризиса, компания пережила первую и единственную забастовку своих рабочих. В 50-х годах проводились разработки собственных конструкций, обширные исследования, расширялся модельный ряд – появился внедорожник Land Cruiser, такая известная ныне модель, как Crown. В 1961 году выпущена модель Toyota Publica – небольшой экономичный автомобиль, быстро ставший популярным. В 1962 году Toyota отметила выпуск миллионного за свою историю автомобиля. Шестидесятые годы стали периодом улучшения экономической ситуации в Японии, и, как следствие, бурного роста продаж автомобилей. 1970-е годы ознаменовались строительством новых заводов и постоянными техническими усовершенствованиями агрегатов. Начинается производство таких моделей, как Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel стал первым переднеприводным японским автомобилем. В 1972 году с конвейера сходит 10-миллионный автомобиль Toyota. В 1982 году начинается выпуск модели Camry. К этому моменту Toyota окончательно утвердилась в роли крупнейшего автомобильного производителя Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства. В 1983 году Toyota подписывает многолетнее соглашение с General Motors, а в следующем году начинается производство автомобилей на их совместном предприятии в США. В 1986 году перешагнут еще один рубеж – выпущен уже 50-миллионный автомобиль марки Toyota. Появляются на свет новые модели – Corsa, Corolla II, 4Runner. Одним из главных событий 80-х годов можно считать появление такой марки, как Lexus – подразделения Toyota, созданного для выхода на рынок автомобилей высокого класса. С появлением же Lexus в секторе роскошных дорогих машин положение изменилось. Уже через год после основания Lexus, в 1989 году были представлены и поступили в продажу такие модели, как Lexus LS400 и Lexus ES250. Toyota продолжает свою мировую экспансию – открываются филиалы во все новых и новых странах мира и развиваются те, что уже были открыты. Тогда же вышла Хартия Земли (The Earth Charter) – как реакция на усиливающиеся экологические веяния в обществе. Экология оказала на развитие Toyota большое влияние; были разработаны планы и программы по защите окружающей среды, а в 1997 году была создана модель Prius, оснащенная гибридным двигателем (Toyota Hybrid System). Помимо Prius, гибридными двигателями были оснащены модели Coaster и RAV4. Кроме этого, в 90-е годы Toyota успела выпустить свой 70-миллионный автомобиль (1991 год), и 90-миллионный (1996), открыть в 1992 году. Производство автомобилей Toyota в Санкт-Петербурге начнется в 2007 году. Новый завод будет находиться в районе Шушар. Планируемая мощность завода составит 50 тысяч автомобилей в год, но достичь этой мощности планируется к 2010 году. Сначала на заводе будут выпускать модель Camry в объеме 20 тысяч автомобилей в год» (4,315). Тойота – это особый стиль ведения бизнеса. Стоит лишь посмотреть на то, как организована работа в штаб-квартире» Тойоты» в городе на острове Хонсю. Этот город так и называется – Тойота (переименован в 1959 году с открытием второго в городе завода компании). Совсем недавно в городе начал действовать проект Crayton. Он заключается в том, что все сотрудники могут для служебных целей использовать специальные электромобили. Когда сотрудники не нуждаются в них, автомобили просто стоят на специальном терминале, где они заряжаются. Данные о запасе хода каждого из них поступают в компьютер. Когда сотруднику необходимо воспользоваться машиной, он просто подает запрос в компьютер и получает специальный код и указание, какой машиной можно воспользоваться. Такая практика вдвойне удобна – во-первых, воздух города Тойота всегда останется чистым, а во-вторых, каждый сотрудник сможет беспрепятственно воспользоваться надежным транспортом. Конечно, двигаются эти автомобили не так уж быстро, зато оборудованы на славу. Этот проект – всего лишь тестовый. Главное в политике» Тойоты» – то, что она всегда направлена в будущее. Инженерам мало того, что единственным» гибридным» автомобилем, пользующимся устойчивым спросом, остается Toyota Prius, они, очевидно, считают, что сделали для охраны окружающей среды недостаточно, и продолжают искать способ производства недорогого электромобиля, который не будет отличаться по характеристикам от своего» собрата», питающегося бензином. В отношении к работе заключается еще одна уникальная черта компании. Достаточно показательным является то, что на заводах была всего одна забастовка. В каких бы тяжелых условиях ни оказалась компания, работники все равно будут поддерживать ее и сделают все возможное для того, чтобы помочь выбраться из кризиса. Когда все заводы» Тойоты» пострадали от наводнения, рабочие практически безропотно восприняли новость о том, что им придется работать в две последующие субботы, из которых одна была национальным праздником. С таким потрясающим подходом администрации компании и рядовых рабочих можно ожидать, что успех станет еще более ощутимым. Многие американцы сегодня заявляют о том, что лучше настоящего японского качества ничего нет. Единственное, что, может быть, пока удерживает» Тойоту» на третьем месте среди автопроизводителей, так это то, что американцы – крайне патриотичная нация. Если это возможно – они выберут американское, свое, родное. Но, наблюдая за динамикой продаж, можно заключить, что» свое родное» иногда вытесняется» чужим качественным». Управление человеческими ресурсами ToyotaКультура Toyota развивалась с момента основания компании, что является основной компетенцией организации. Toyota является первой и ведущей в отношении культуры, манеры поведения и мышления людей глубоко укоренились в убеждениях компании и ее ключевых моментах. По сути, это касается уважения к людям и непрерывного совершенствования (Liker, 2004). Управление человеческими ресурсами в Toyota может быть организационной функцией, которая занимается персоналом и управлением продуктом.Эти сотрудники решают проблемы, связанные с отдельными людьми в организации. Они создают программы для отбора лучших, развития и сохранения талантов, а также создают систему льгот работникам, надзора за заработной платой и ежедневных процедур. Для перерабатывающих компаний из-за сравнительно сложных организаций и операций, связанных с разрядами сотрудников, этот отдел кадров может играть более интерактивную роль в использовании правильных способностей, заботе о потребностях рабочей области, переживании слов сотрудников, поощрении командной работы и посредничество в конфликтах, которое максимизирует эффективность, производительность и конкурентоспособность. Цель Toyota - добиться максимальной отдачи от всех людей, независимо от того, работает ли он в команде. Каждый является клиентом, и компания пытается добиться успеха в бизнесе, что требует от всех достижений наивысшего уровня В стратегическом плане существует очень существенная разница в источниках информации о людях в Toyota, в отличие от традиционных компаний, но, возможно, не в том, как они думают. Тактический взгляд Toyota заключается в том, что тонкий менеджмент нуждается в более высокоразвитых людях и более глубоком мнении, чем в системе массового производства.Люди становятся наиболее важной частью системы, и их готовность распознавать и решать проблемы является движущей силой постоянного улучшения. Следовательно, обучение персонала, возможно, является самой важной функцией на предприятии. Бухгалтерские задания Human Source в Toyota достаточно тривиальны, в отличие от заданий по развитию людей и созданию справедливой атмосферы, основанной на общем доверии. Команда «человеческий инструмент» в Toyota играет очень разнообразную роль, нежели работа с людьми как с потоком собственности.В стратегическом плане Toyota рассматривает развитие сотрудников в команде как главную конкурентную компетенцию организации (Liker and Meier, 2007). И выращивание впечатляющих людей - самая важная работа компании, организация, эмоциональная с этой ответственностью, была обновлена исключительно. Достаточно просто предстать перед людьми, которые проходят через HR в качестве менеджеров, чтобы заметить что-то особенное в Toyota. Директора групп, вице-президенты по развитию и многие ведущие специалисты по производственной схеме Toyota вложили свое время в HR. Поскольку HR играет важную роль в развитии людей, выполняющих функции, специалисты по персоналу должны быть экспертами по функциям. Как тонкое управление .ВЕБ-САЙТ TOYOTA MOTOR CORPORATION | 75 лет компании TOYOTA | Управление и финансыБизнес-целиБизнес-цели Общее управление качеством (TQM)TQM, Система предложения творческих идей, jikoutei kanketsu, слоган компании
Организационные измененияОрганизационные диаграммы времен кардинальных изменений (включая Toyota Motor Co., Ltd. и Toyota Motor Sales Co., Ltd.) РуководителейСписок бывших руководителей и список бывших председателей, вице-председателей и президентов
Toyota объявляет об изменениях в руководстве, организационной структуре и персоналеДивизион, не входящий в группу Корпоративная стратегия Div. (часть) Передовые исследования и разработки Управление развитием технологий Div. (часть) Дивизион, не входящий в группу Офис стратегических встреч высшего руководства (часть) Центр пограничных исследований Frontier Research Planning Dept. Future Project Div. Partner Robot Div. Группа планирования производства Центр продвижения ТПС (часть) Группа информационных систем Логистика продаж IT KAIZEN Div. Бизнес-планирование и работа Best In Town Dept.(рассматривается как Div.) Группа развития бизнеса New Business Administration Div. New Business Planning Div. Группа внешних и общественных связей Tokyo General Administration Div. Группа общего управления и человеческих ресурсов Div. Отдел трудовых отношений Toyota Technical Skills Academy Группа планирования производства Центр продвижения TPS Дивизион, не входящий в группу Офис стратегических встреч высшего руководства (часть) Группа общего управления и человеческих ресурсов Secretarial Div. Human Resources Div. Тойота Институт Бухгалтерская группа (Департамент финансов дочерних компаний) Бухгалтерский учет Div. (часть) (Стоимость отдела КАЙДЗЕН) Дивизион, не входящий в группу BR Продукт ･ Отдел продвижения реформы планирования затрат (рассматривается как Div.) Корпоративная стратегия Div. (часть) Бизнес-планирование и работа Business & Operation Planning Div. Emerging Country Planning Div. Регион Северной Америки (ТМА-Япония) Европейский регион (TME-Япония) Регион Азии, Ближнего Востока и Северной Африки (TMAP-Япония) Бизнес-планирование и работа Marketing Div. Бизнес-группа по продажам в Японии Japan Sales Planning Div. Digital Marketing Div. (Отдел планирования новых операций и обучения дилеров) Развитие бизнеса в цепочке добавленной стоимости Toyota Channel Operations Div. Toyopet канал Операции Div. Corolla channel Operations Div. Netz channel Operations Div. Япония Запчасти и аксессуары Разд. Japan Rental & Leasing Business Div. Регион Азии, Ближнего Востока и Северной Африки Ближний Восток и Северная Африка Div. Африканский регион Africa Div. Передовые исследования и разработки Электроника Advanced Development Div. Toyota Compact Car Company Оценка транспортных средств и инженерное подразделение. Компания средних транспортных средств MS Оценка транспортных средств и разработка CV Компания CV Оценка транспортных средств и проектирование Бизнес-группа по продажам в Японии Lexus Japan Sales & Marketing Div. Lexus International Co. Lexus Оценка автомобилей и инженерное подразделение. Компания Powertrain Powertrain Unit Management Div. Разработка подразделения Цифровые инновации Производство силовых агрегатов и шасси Div. Передовые исследования и разработки Опытный образец производства Div.(часть) (Расширенный отдел планирования и управления силовыми агрегатами) (Отдел усовершенствованной разработки силовых агрегатов и стратегического планирования) Advanced Engine Design & Engineering Div. Разработка усовершенствованной системы управления подразделениями Div. Advanced Drivetrain Engineering Div. (часть) Powertrain Engineering Management Div. Drivetrain Development Div. № 1 Разработка трансмиссии гибридного автомобиля, подразделение Plug-in Hybrid Vehicle System Development Div. , подразделение разработки гибридных транспортных средств. Разработка аккумуляторного блока для гибридных транспортных средств Div. Hybrid Vehicle Advanced Technology Engineering Div. Drivetrain Development Div.№ 2 Отдел разработки силовой электроники. (Отдел разработки компонентов расширенных функциональных модулей) Engine Design & Engineering Div. Разработка системы управления двигателем Div. (часть) Разработка гибридной системы управления транспортными средствами Div. Разработка системы управления двигателем Div. (часть) Разработка системы управления трансмиссией Div. Разработка системы электроники силового агрегата Div. Привод, трансмиссия гибридных транспортных средств и производство шасси Div. Unit Die Engineering Div. .ВЕБ-САЙТ TOYOTA MOTOR CORPORATION | 75 лет компании TOYOTA | МенеджментМенеджмент Бизнес-цели Принятие и пересмотр бизнес-целей, указанных в Уставе компании, описываются по порядку. Тойота Мотор Ко., Лтд.Принят 27 августа 1937 г.
Исправлено 8 мая 1940 г.
Исправлено 27 ноября 1945 г.
Исправлено 15 ноября 1949 г.
Тойота Мотор Ко., ОООИсправлено 27 ноября 1951 г.
Toyota Motor Sales Co., Ltd.Принят 3 апреля 1950 г.
Пересмотрено 29 января 1975 г.
Пересмотрено 27 июня 1980 г.
Toyota Motor CorporationПересмотрено 1 июля 1982 г.
Исправлено 26 сентября 1990 г.
Исправлено 25 июня 1998 г.
Исправлено 23 июня 2009 г.
Управление операциями Toyota, 10 решений, производительность Toyota Venza 2009 года выпуска. Toyota Way и Toyota Production System учитывают большинство из 10 стратегических решений по управлению операциями во всех сферах деятельности компании. (Фото: Public Domain) Управление операциями Toyota Motor Corporation (OM) включает 10 решений для эффективных и действенных операций. Благодаря глобальному масштабу своего автомобильного бизнеса и производственных мощностей по всему миру, Toyota использует широкий набор стратегий для принятия 10 решений по управлению операциями, интегрируя местные и региональные условия автомобильного рынка.Toyota - пример успешного управления операциями в глобальном масштабе. Эти 10 решений указывают на различные области бизнеса, требующие стратегических подходов. Toyota также преуспела в том, чтобы сделать упор на продуктивности при принятии всех 10 управленческих решений. Toyota Подходы к 10 стратегическим решениям управления операциями показывают важность скоординированных усилий для обеспечения оптимизированных операций и высокой производительности в глобальном масштабе. Управление операциями Toyota, 10 областей стратегического принятия решений1. Дизайн товаров и услуг . Toyota решает эту область стратегических решений по управлению операциями за счет технического прогресса и качества. Компания использует свои инвестиции в исследования и разработки, чтобы обеспечить расширенные функции своих продуктов. Toyota также учитывает потребности дилерского персонала при разработке послепродажного обслуживания. 2. Управление качеством . Чтобы добиться максимального качества, компания использует свою производственную систему Toyota (TPS).Качество - один из ключевых факторов в TPS. Кроме того, компания решает эту область стратегических решений по операционному менеджменту путем постоянного совершенствования, что отражено в The Toyota Way, своде принципов управления. 3. Проектирование процессов и мощностей . Для принятия стратегических решений в области управления операциями Toyota использует бережливое производство, которое также воплощено в TPS. Компания делает упор на минимизацию отходов для максимального повышения эффективности процессов и использования производственных мощностей.Таким образом, Toyota поддерживает эффективность бизнеса и рентабельность при проектировании процессов и мощностей. 4. Стратегия расположения . Toyota использует стратегии глобального, регионального и местного местоположения. Например, компания имеет локализованные производственные предприятия в США, Китае и Таиланде, а также официальные представительства на всех рынках, кроме Монголии и некоторых стран Ближнего Востока и Африки. Таким образом, Toyota решает эту область стратегических решений по управлению операциями с помощью смешанного набора стратегий. 5. Дизайн и стратегия расположения . Дизайн компоновки производственных предприятий Toyota подчеркивает применение принципов бережливого производства. В этой области стратегических решений по управлению операциями компания стремится к максимальной эффективности рабочего процесса. С другой стороны, дизайн компоновки представительства Toyota соответствует стандартам компании, но также включает решения дилеров. 6. Дизайн работы и человеческие ресурсы . Компания применяет принципы Toyota и TPS для принятия стратегических решений в области управления операциями.Фирма придает особое значение уважению ко всем людям в Toyota Way, и это интегрировано в программы и политику управления персоналом. Кроме того, Toyota предлагает учебные программы, основанные на TPS, для обеспечения бережливого производства. 7. Управление цепочкой поставок . Toyota использует бережливое производство для управления цепочкой поставок. В этой области стратегических решений по управлению операциями компания использует системы автоматизации для корректировки в реальном времени деятельности цепочки поставок. Таким образом, Toyota сводит к минимуму эффект кнута в своей цепочке поставок. 8. Управление запасами . Обращаясь к этой области стратегических решений, связанной с управлением операциями, Toyota сводит к минимуму уровни запасов за счет своевременного управления запасами. Цель состоит в том, чтобы минимизировать размер запасов и соответствующую стоимость. Такой подход к управлению запасами описан в Производственной системе Toyota. 9. Планирование . В составлении расписания Toyota следует принципам бережливого производства. Целью компании в этой области стратегических решений по управлению операциями является минимизация операционных расходов.Минимизация затрат обеспечивается за счет управления персоналом и планирования ресурсов, которое меняется в зависимости от рыночных условий. 10 . Техническое обслуживание . На протяжении десятилетий Toyota создавала сеть стратегически расположенных объектов для поддержки своего глобального бизнеса. Компания также имеет глобальную кадровую сеть, которая поддерживает гибкость и устойчивость бизнеса. Таким образом, в этой области стратегических решений по управлению операциями Toyota использует свой глобальный бизнес для обеспечения оптимальной и стабильной производительности. Производительность в ToyotaУправление операциями Toyota использует показатели или критерии производительности, основанные на рассматриваемой сфере деятельности. Например, некоторые из этих показателей производительности следующие:
Список литературы
ВЕБ-САЙТ TOYOTA MOTOR CORPORATION | 75 лет компании TOYOTA | Менеджмент
Менеджмент Общее управление качеством (TQM)
|
 |
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
