Тойота систем продакшнПроизводственная система Тойота — TPS и ее основные принципыВ основе производственной системы Toyota лежит принцип постоянного совершенствования (Кайдзен). Это процесс постепенных но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери. Под потерями подразумеваются действия, которые увеличивают затраты и не приносят добавленной стоимости продукту, то есть не несут ценности и пользы потребителю. Существует 8 основных видов потерь на производстве1. Перепроизводство Производственная система Тойота включает в себя множество самых разных и важных элементов. Но наиболее примечательно не то, что каждый из них работает сам по себе, а что все они взаимодействуют между собой в рамках этой системы. Часто Производственную систему Тойота изображают наглядной схемой «Дом TPS»: Крыша дома — это цели, которые преследует компания: качество, низкие затраты и минимальная скорость выполнения заказов. Две несущие колонны: В фундамент дома заложены стабильность и философия Тойота. Внутри дома — люди, экспертная команда с высоким моральным духом и стремлением к постоянному совершенствованию. Как это работаетБлагодаря концепции «Точно в срок» не создаются излишки продукции, поэтому в линии производства не копятся запасы. При появлении дефекта на линии, подается сигнал — Андон — производство останавливается, начинается поиск решения проблемы на месте. Из-за отсутствия запасов, происходит остановка всего производства и ситуация становится критической. Это способствует необходимости быстрого решения проблемы. В поиске решения принимают участие все сотрудники, тем самым повышая свою квалификацию. В итоге проблема решается почти сразу, а не откладывается в долгий ящик. Концепция «Точно вовремя»Еще до того, как Тайити Оно положил начало TPS в 1950-х годах, заводы больше напоминали склады: снующие туда-сюда автопогрузчики перемещали кучи деталей, комплектующие складировали в переизбытке прямо возле станков и на рабочих местах, из-за чего последние находились в постоянном беспорядке. И основной причиной такого положения вещей было именно перепроизводство. Перепроизводство — главный источник потерь, который приводит к потере времени, избытку запасов, лишним движениям и перемещениям. Чтобы исключить перепроизводство из производственного процесса, в Тойоте разработали концепцию «точно в срок». Ее идея заключается в том, чтобы нужные детали в нужном количестве были в нужном месте. Не больше, не меньше. Наглядно этот принцип можно наблюдать в супермаркетах — товары на полку выставляют, когда их количество достигает определенного минимума. Точно так же и на заводе — не нужно хранить гору деталей на рабочем месте, если именно такое их количество не требуется прямо здесь и сейчас. Дзидока — контроль качества на рабочем местеЭто умная автоматизация производства. В основе принципа лежит работа на качество и незамедлительная остановка производства при появлении дефекта. После этого незамедлительно начинаются работы по устранению причины дефекта на месте. Это исключает перепроизводство, появление и накопление бракованных изделий.
Дзидока — умная автоматизация производственных процессов Во главе угла TPS потребитель и главный вопрос всегда один — чего он ждет от производственного процесса. Важно понимать, что имеется в виду не только конечный потребитель, то есть покупатель, но и внутренний — тот который работает с изделием на последующих операциях производственной линии. Важно передать потребителю качественный продукт, без брака. Для этого и служит дзидока. Главное — людиВ центре системы Тойота всегда находятся люди. Обеспечение безопасности, обучения и развития персонала, а также возможность каждого рабочего принять участие в жизни целой компании. Кайдзен учит эффективно работать в малых группах, решать проблемы, описывать и совершенствовать процессы, собирать и анализировать данные и работать в команде.
Люди — главное звено во всей философии Тойота Философия Кайдзен подразумевает, что решение или предложение должно исходить от рабочих. Внедрение любого решения в производственный процесс выносится на открытое обсуждение, цель которого — прийти к разумному консенсусу. Эти принципы заложены с самого начала производственной системы Тойота. Ведь рабочий лучше знает оборудование, с которым работает каждый день, чем директор завода. Рабочий точно знает какие есть проблемы, и почти всегда знает, что нужно сделать, чтобы их исправить. TPS тогда и сегодняПроизводственная система Тойота начала зарождаться в 1950-х годах. Япония переживала один из сильнейших кризисов за свою историю: истощение от войны, взрыв атомных бомб, сильное падение экономики. Именно в это время, руководство корпорации Тойота приняло решение усовершенствовать производственные процессы. В таких условиях Тайити Оно, тогдашний директор завода Toyota начал разрабатывать производственную систему Тойота.
Тайити Оно придумывает TPS В итоге эта система стала эффективной не только в автомобилестроительной индустрии, но также закрепилась в делопроизводстве, сфере услуг, продажах и т. д. Спустя 40 лет элементы производственной системы Тойота стали применять по всему миру. Постоянное совершенствование, снижение потерь, повышение качества продукции, все это результат работы Производственной системы Тойота. Ее главная задача — сделать так, чтобы потребитель получил качественный продукт точно в срок. Тойота и все ее поставщики неустанно придерживаются этой концепции, что обеспечивает лидирующие позиции на мировом рынке. Будьте с лидерами — покупайте технику Тойота. Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производствоПроизводственная система Toyota (TPS) и бережливое производство Производственная система Toyota представляет собой уникальный подход к производству. Именно она породила движение за бережливое производство, которое (вместе с концепцией шести сигм) стало одной из доминирующих тенденций в последние десять лет. Несмотря на то что движение за бережливое производство стало весьма популярным, я надеюсь, эта книга убедит вас в том, что большинство попыток создать бережливое производство были довольно поверхностны. Большинство компаний уделяли слишком много внимания таким инструментам, как 5S и системе «точно вовремя», не воспринимая бережливое производство как единую систему, как дух, которым пропитана культура организации. В большинстве компаний, пытавшихся внедрить бережливое производство, высший менеджмент не принимал участия в повседневной работе и непрерывном совершенствовании, которые являются неотъемлемой частью этой производственной системы. Toyota подходит к этому по-иному. Что представляет собой бережливое предприятие[3]? Можно сказать, что это конечный результат применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса. В прекрасно написанной книге «Бережливое производство» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс определяют бережливое производство как процесс, который включает пять этапов: • определение ценности для потребителя; • выстраивание последовательного потока создания этой ценности; • обеспечение непрерывности этого потока; • обеспечение «вытягивания» от заказчика; • стремление к совершенству. Для того чтобы производство стало «бережливым», производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, то есть организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок. Для этого необходима система «вытягивания», которая учитывает в первую очередь запросы потребителя и предполагает, что на очередную стадию процесса подается лишь то, что будет использовано немедленно. А кроме того, бережливое производство требует культуры, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию. Тайити ?но, основатель TPS, сформулировал это гораздо короче: Все, чем мы занимаемся, – это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Ohno, 1988). Из главы 2 мы более подробно узнаем о том, что производственная система Toyota была разработана после Второй мировой войны, когда Toyota находилась совсем в иных условиях, чем Ford и GM. В то время как Ford и GM бросили все силы на массовое производство, экономя на масштабах производства, и стремились производить как можно больше деталей, снижая их стоимость, рынок Toyota в послевоенной Японии был очень невелик. Чтобы удовлетворить запросы потребителя, Toyota приходилось использовать одни и те же сборочные линии для создания самых разных автомобилей. Решающим фактором для эффективности ее работы стала гибкость. Это помогло Toyota сделать важное открытие: сокращая сроки разработки и обеспечивая гибкость производственных линий, можно добиться лучшего качества, более чутко реагировать на запросы потребителей, повысить эффективность работы и намного рациональнее использовать оборудование и пространство. Хотя традиционное массовое производство, которым занимается Ford, привлекало дешевизной единицы продукции, потребитель предпочел бы иметь гораздо больший выбор, чем могли предложить приверженцы массового производства, не оставшись при этом в убытке. В 1940-е и 1950-е годы Toyota бросила все силы на устранение потерь времени и материалов на всех стадиях производственного процесса – начиная с сырья и заканчивая готовой продукцией. Именно это необходимо сегодня большинству компаний: динамичные, гибкие процессы, которые дадут потребителю то, что ему нужно и когда нужно, и обеспечат высочайшее качество по приемлемой цене. Внимание, уделяемое «потоку», по-прежнему является основой успеха Toyota в XXI веке. Такие компании, как Dell, тоже славятся сжатыми сроками выполнения заказа, высокой оборачиваемостью запасов и быстрой окупаемостью, что позволяет им стремительно расти. Но даже Dell только начала превращаться в современное «бережливое предприятие», которое Toyota создала за десятилетия обучения и упорного труда. К сожалению, большинство компаний до сих пор используют технологии массового производства, которые хорошо работали у Генри Форда в 1920-е годы, когда гибкость производителя и предпочтения потребителя не имели большого значения. Первым обратил внимание на эффективность отдельных процессов массового производства Фредерик Тэйлор, который в начале XX века занялся научным менеджментом. Подобно создателям производственной системы Toyota, Тэйлор стремился устранить потери в ходе производственных процессов. Он наблюдал за рабочими, чтобы устранить все нерациональные движения. Идеологи массового производства прекрасно знали и о других факторах, не добавляющих ценности, например о простоях оборудования. Ведь если приходится выключать станок и заниматься его ремонтом, он не производит детали, которые стоят денег. Но давайте рассмотрим на первый взгляд алогичные принципы, касающиеся действия факторов, не добавляющих ценности, – принципы, на которых строится философия TPS. • Часто лучше остановить станок и прекратить производить детали. Это делается для того, чтобы избежать перепроизводства, которое является основным видом потерь в TPS. • Часто лучше создать некоторый запас готовых изделий, чтобы производственный график был более сбалансированным, вместо того чтобы производить продукцию в соответствии с текущими колебаниями потребительского спроса. Выравнивание графика производства (хейдзунка) является основой системы выравнивания потока и системы вытягивания, позволяя свести к минимуму запасы поставляемых деталей. (Выравнивание предполагает, что изменение объемов и ассортимента изделий изо дня в день сводится к минимуму.) • Иногда необходимо и оправданно избирательное увеличение использования рабочей силы и замещение ею накладных расходов, что позволяет снять лишнюю нагрузку с создающих добавочную стоимость рабочих. Чтобы они работали без потерь, им нужно обеспечить качественную поддержку – так же, как хирургу во время ответственной операции. • Далеко не всегда нужно, чтобы рабочие изготавливали детали как можно быстрее. Скорость изготовления деталей определяется требованиями потребителя. Если вы без достаточных оснований добиваетесь максимальной производительности рабочих, то это будет лишь другой формой перепроизводства и фактически приведет к общему увеличению численности занятых. • К использованию информационных технологий и автоматизации следует подходить избирательно, предпочитая им в ряде случаев ручную работу, даже если кажется, что автоматизация окупится, позволяя сократить количество рабочих. Люди – это наиболее гибкий ресурс, которым вы располагаете. Пока операции, совершаемые вручную, не продуманы до мелочей, вы не поймете, на каких участках вам действительно не обойтись без автоматизации. Иными словами, часто кажется, что подход Toyota к решению отдельных проблем скорее множит затраты, чем устраняет их. Когда Тайити ?но ходил по цехам и учился на собственном опыте, он пришел к парадоксальному выводу: устранение действий, не добавляющих ценности, не имеет ничего общего с работой на износ и эксплуатацией оборудования на пределе возможностей. Избавляясь от потерь, следует уделять основное внимание способу превращения сырья в пользующийся спросом товар. ?но ходил по цехам, чтобы определить, какие именно действия при обработке сырья создают добавленную ценность. Все остальное представляло собой потери, которые нужно устранить. Он научился составлять карту потока создания добавленной ценности, где сырье превращается в конечный продукт, за который заказчик готов платить. Этот подход в корне отличался от философии массового производства, где выявляли, подсчитывали и устраняли потери времени и сил при существующих производственных процессах. Если вы так же, как ?но, пройдете по цехам и посмотрите на процессы в своей организации, вы увидите, как материалы, счета, заявки на техобслуживание, опытные образцы деталей, изготовленные конструкторскими бюро (тут вы могли бы и сами легко добавить, что соответствует вашему бизнес-процессу), превращаются в то, что нужно потребителю. При ближайшем рассмотрении часто оказывается, что образуются «залежи», и проходит немало времени, прежде чем тот или иной продукт подается на очередную стадию процесса обработки. Едва ли вам понравится на каждом шагу стоять в длинных очередях. ?но считал, что с деталями и материалами происходит примерно то же самое. Им тоже не терпится дождаться своего часа. Если крупная партия деталей лежит без движения и ждет, пока она понадобится, если накапливаются горы невыполненных заявок, если у конструкторов нет времени на испытание опытных образцов, такое ожидание превращается в потери. В результате внешний и внутренний потребители теряют терпение. Именно поэтому TPS начинает с потребителя и задает вопрос: «Какую ценность мы должны создать с точки зрения потребителя?» К созданию ценности в ходе любого процесса – будь то производство, маркетинг или процесс разработки – ведет только одно – материальная или информационная трансформация изделия, услуги или операции, которые позволяют получить продукт, нужный потребителю. Данный текст является ознакомительным фрагментом. Продолжение на ЛитРесИстория бережливого производства | Бережливое производствоИстория бережливого производства еще до конца не написана и постоянно эволюционирует. В настоящей статье хотелось бы поделиться информацией о появлении бережливого производства.Как только начали появляться технически сложные изделия все производители планировали массовое производство этих изделий. Массовое производство появлялось давно. Первая информация относится к Арсеналу в Венеции в 1450-х годах. Но, первым человеком, который по-настоящему сформировал массовое производство, был Генри Форд. В Хайленд-Парке, Мичиган, в 1913 году он начал первые опыты по использованию сборочного конвейера при производстве сложных изделий. Это время можно считать полноценным началом истории бережливого производства. При этом сочетая последовательно установку различных деталей и движущимся транспортом, для создания того, что он назвал производством в потоке или как мы часто называем конвейер. Сборочная линия была воспринята общественностью во впечатляющей форме. Но по технологии производства, прорыв на самом деле уходил гораздо дальше. История бережливого производства – американский прорыв.
 Форд выстраивал этапы производства в последовательности процесса, по возможности, применяя специальные машины и датчики go / no-go (пуск/стоп). Что позволяло изготовить и собрать компоненты, идущие в автомобиль, всего за несколько минут и доставить идеально подходящие компоненты непосредственно на линию. Если сравнивать с производственной практикой американцев на тот момент – это был действительно революционный прорыв. Основная суть состояла в разделении операций всех процессов сборки готового изделия. После выделения операций была проведена их стандартизация, что позволило значительно улучшить качество. Первые проблемы бережливого производства.История бережливого производства, как и любая другая, имела взлеты и падения в своем развитии. Проблема с системой Форда заключалась не в потоке: он мог проверять запасы всей компании регулярно, каждые несколько дней. Основная проблема была в однообразии. Модель T ограничивалась одним цветом. Данная модель также была ограничена одной спецификацией. Поэтому все шасси модели T были однообразны до конца производства в 1926 году. (Клиенту предлагалось на выбор 4-5 стилей кузова, функция от внешних поставщиков была добавлена на самый конец производственной линии.) На самом деле, каждая машина в компании Форда собиралась одним вариантом, и по сути не было изменений.
Рынок автомобилей начал требовать разнообразие, в том числе в модельных рядах. Другие автопроизводители отреагировали на востребованность многих моделей, предложив много вариантов. Но они работали с запасами и от этапа проектирования до внедрения в серию уходило очень много времени, да к тому же и само время производства оставалось большим. Постепенно они наполняли производственные цеха все большим и большим количеством запасных частей и машин. Задержка по времени между этапами процесса и маршрутизацией особо сложных деталей требовала все более совершенных систем управления информацией. Кульминацией таковых стали компьютеризированные системы по планированию необходимости в материалах (MRP англ. Material Requirements Planning). Зарождение бережливого производства в Японии.Когда Киичиро Тойода, Тайити Оно и прочие в компании Toyota рассматривали и анализировали ситуацию в 1930-х годах, и более активно, после окончания Второй мировой войны. Было принято решение, что ряд простых инноваций может сделать обеспечение непрерывности всего процесса и предоставить разнообразие товарных предложений.Поэтому они пересмотрели первоначальную производственную систему Ford и изобрели производственную систему Тойота (Toyota Production System — TPS). Система существенно сместила акцент технологии массового производства отдельных машин в сторону бережливого производства. Тойота пришла к выводу, что, получить низкую стоимость возможно выполнив ряд мероприятий. Подобрать станки необходимой производительности для фактического необходимого объема деталей. Внедрить системы самоконтроля для обеспечения качества. А также выставить оборудование в последовательность процессов, при этом использовать быстрые настройки и переходы, чтобы каждый станок мог производить небольшие объемы из множества разновидностей деталей. Сформировав поток таким образом, можно добиться, чтобы на каждой позиции запасы были только в нужном количестве. Использование данных инструментов позволило получить не только низкую стоимость, но и параллельно большое разнообразие, высокое качество и очень малое время пропускной способности, чтобы удовлетворить все пожелания клиента. К тому же, управление информацией может быть реализовано намного проще и точнее. С этого и началась история бережливого производства. С основными принципами бережливого производства можно ознакомиться в статье: Принципы бережливого производства. Подобное решение от компании Тойота стало получать популярность на Западе в 1980-е годы. Так американцы изучили систему и разработали с её помощью полноценную концепцию, под названием «lean production». Термин вошел в историю благодаря американцу Джону Крафчику. Бережливое производство (как и многие другие японские технологии) можно воспринимать как философию, методологию, инструментарий, а также систему (постоянного уменьшения расходов на непродуктивные операции в производстве и непрерывного совершенствования). Бережливое производство сегодня.Поскольку данная методология написана Toyota, то данная компания основной пример бережливого производства. Она готова стать самым мощным автопроизводителем во всем мире, по объёмам общих продаж. Доминирующий успех по всем направлениям, от роста продаж и доли на мировом рынке, до явного лидерства в гибридных технологиях – яркое доказательство великой силы бережливого производства. Этот стабильный успех, за два последних десятилетия, породил огромную потребность в более глубоких познаниях о бережливом мышлении. Имеются сотни книг и газет, а также тысячи статей в СМИ, на эту тему. Есть многочисленные другие источники, для этой постоянно растущей аудитории. Поскольку бережливое производство не останавливаясь распространяется на все страны мира, лидеры в каждой отрасли также адаптируют свои инструменты и принципы, кроме производства, также к логистике и дистрибуции, услугам, розничной торговле, здравоохранению, строительству, обслуживанию и даже правительству. В реальности, рациональное сознание и методы сегодня только начинают пускать корни среди руководящего персонала и лидеров во всех секторах. Развитие бережливого производства в России.В России, с точки зрения теоретической подготовки и исследований, все было великолепно. В период Форда, А. К. Гастев (1882—1939) в СССР разработал и воплотил систему Научной Организации Труда (НОТ). В её основе лежали похожие идеи. Концепция и идеи бережливого производства, в то время, опережали эпоху и не были взяты во внимание деловым сообществом. В 1955 году был создан Научно-исследовательский институт труда — НИИ труда. Задачами которого стали исследования по организации, нормированию, оплате и условиям труда. Что же касается Бережливого производства, то Первый Российский Форум “Бережливое производство для России” проходил 6-7 июня 2006 года в Екатеринбурге. Подобные методы и инструменты применялись и ранее, но в большинстве своем используется только 5S и то очень редко. Компаниями “передовиками” в области внедрения Бережливого производства, как и во всем мире, служат автогиганты – Горьковский автомобильный завод, Волжский автомобильный завод, КАМАЗ. В числе других организаций, применявших принципы бережливого производства одними из первых: Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Северосталь-авто, Тутаевский моторный завод. Как возникла производственная система ТойотаВремя чтения: 5 мин. Производство Toyota. Flickr/Toyota UK Производственная система Тойота (Toyota Production System — TPS) считается чуть ли не замым значимым достижением компании. Toyota — организация с гармоничной системой управления. TPS нельзя полностью отнести к какому-либо направлению менеджмента. Это самобытная концепция, которая продемонстрировала настолько высокую эффективность, что сама стала объектом изучения специалистов в области управления и своего рода управленческим течением. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством.[i] Производственная система Тойота возникла как результат многолетних постоянных улучшений производственных процессов. В ее основе лежат две концепции [ii]: 1. Производственная система Тойота: дзидокаДзидока (jidoka) — приблизительный перевод — «автоматизация с человеческим интеллектом». Этот принцип воплощается созданием и использованием оборудования, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Дзидока рассматривается Toyota как фундамент для встраивания системы качества.[ii] Достижение соответствия принципу дзидока осуществлялось (и продолжает осуществляться) за счет вдумчивой и старательной разработки производственных линий инженерами компании и последующего непрерывного улучшения (процесса, называемого кайдзен, kaizen) в результате многократного повторения и коррекции одних и тех же производственных операций. В результате этого улучшения оборудование производственной линии становится более простым и менее дорогим, его обслуживание требует меньших временных и трудовых затрат, а работа таких линий отличается гибкостью и адаптивностью. В основе всего — человек Производство Toyota. Flickr/Toyota UK В основе любой автоматизации на производстве Toyota лежит ручная инженерная работа и живая человеческая мысль. Эволюция автоматизированных производственных процессов — это процесс, происходящий за счет приложения умений и усилий людей. Иными словами, сначала люди приобретают знания, умения и опыт, а затем, используя непрерывный цикл улучшения, они применяют их для автоматизации процессов. Человеческая мудрость и изобретательность незаменимы для Toyota. Поэтому компания привержена, в первую очередь развитию людей, а затем оборудования и машин. Для того, чтобы производство Toyota работало, люди должны мыслить независимо и постоянно применять принципы кайдзен.[ii] 2. Производственная система Тойота: точно вовремяЭтот принцип предполагает, что каждый процесс производит только то, что необходимо для следующего процесса в производственной цепи. На практике это ведет к тому, что количество производственных потерь уменьшается до минимума. Когда компания получает заказ на изготовление автомобиля, происходит моментальный запуск процедуры производства. Строгая координация процессов позволяет своевременное снабжение производственных ячеек (а в компании используется не сквозной конвейерный способ сборки, а производственные ячейки) всеми необходимыми деталями именно в тот момент, когда они требуются. В результате нет необходимости держать в каждой ячейке запас деталей, что экономит место и деньги.  Производство Toyota. Flickr/Toyota UK При использовании определенного числа деталей, к производственной линии доставляется точно такое же число деталей, которые производятся не по графику, как на обычном производстве, а по запросу со стороны более поздних производственных этапов.[ii] Источники TPSПроизводственная система Тойота эволюционировала и продолжает эволюционировать на протяжении десятилетий. Система была разработана не за один день. Компания занимается производством автомобилей с 1930-х годов и все это время система развивалась и эволюционировала. В ее основе лежат принципы, заложенные еще ее основателем Кийтиро Тоеда и его отцом Сакити Тоеда. Долгие годы компания развивалась плавно, но устойчиво — без рывков и прорывов, без ярких взлетов, но и без болезненных падений. Базовые принципы ее производственной системы формировались в гармонии друг с другом и с окружающим контекстом. Философия долгосрочной перспективы и постоянное улучшение процессов представляют собой такие основополагающие принципы. В результате TPS зачастую рассматривается как самое значительное достижение Toyota.[iii] [i] Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. 2016. Москва. Альпина Паблишер. 45. На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Бережливое производство, Lean, и Toyota production systemБережливое производство – это система управления, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени. Для чего именно нужно БП:
1. Ориентация на потребителя В массовом производстве мы пытаемся угадать, что нужно рынку, производим это и надеемся распродать. В бережливом производстве мы сначала ожидаем заказов, и производим под них. Закупаем столько сырья, сколько нужно (только под конкретные заказы). Кроме того, очень внимательно относимся к обратной связи от клиентов. Сейчас удастся встретить мало предприятий, загружающих склады, а не работающих под заказ. Но так работали General Motors, Chrysler, и, конечно же, Генри Форд. 2. Поток вытягивания Бережливое производство - это вытягивающее производство. В массовом производстве стараются максимально загрузить оборудование, чтобы оно не простаивало, а производило как можно больше (пока есть из чего делать - делаем). Это создает огромные запасы как незавершенного производства, так и готовой продукции. Все эти запасы лежат без движения, ржавеют, теряются, устаревают морально и аккумулируют в себе деньги. В вытягивающем производстве оборудование делает детали только тогда, когда с последующего этапа приходит информация что они там нужны.
Таким образом сокращаются запасы сырья, незавершенного производства и готовой продукции. В бережливом производстве всё совершенствование выстраивается от потока, который перестраивается и балансируется. Делается всё возможное, чтобы он стал как можно более быстрым и оптимальным. Все остальные инструменты совершенствования крутятся вокруг потока и нужны для того, чтобы сделать совершенным именно поток создания ценности. Совершенствование направляется узким местом. Концентрируется на нем. "Узкое место" - это некое ограничивающее общую производительность линии звено. После того, как узкое место улучшено, какое-то другое место становится узким. "Lean" - это переводится не "бережливый". Это тощий, поджарый, стройный. Бережливо относиться можно к какой угодно системе производства. Но Lean именно поджарый, лишенный запасов. Когда про организм говорят, что он поджарый? Когда у него нет (жировых) запасов. Визуально различие в потоках можно оценить здесь: Задача по производственному управлению 3. Организация производственных ячеек
Вживую выглядит так:
4. Сокращение длительности выпуска заказа Все, чем мы занимаемся, — это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Тайити Оно, 1988). Нужно добиваться того, чтобы с того момента, как клиент подал заявку до момента, когда он получил свой заказ, проходило как можно меньше времени. В этом процессе нужно ориентироваться на два понятия: время цикла и время такта. Время цикла (длительность выпуска заказа) - это длительность прохождения изделия по всему потоку от начала до конца. Время такта - это частота, с которой готовые изделия выходят с линии. Целевое время такта определяется рыночным спросом (например: нам нужно 2 автомобиля в сутки). Массовое производство имеет очень короткое время такта (выпускает как из пулемета), но очень длительное время цикла (каждая из единиц производится долго). помимо замораживания материальных средств в виде незавершенного производства это также очень снижает скорость производства редких марок продукции. 5. Гибкость В массовом производстве переналадка оборудования делается крайне редко - оборудование производит детали гигантскими партиями. В бережливом производстве следует изготавливать детали небольшими партиями, поэтому требуется часто переналаживать оборудование. Именно поэтому в нем очень развит инструмент SMED "Быстрая переналадка 6. Устранение потерь Для того, чтобы сократить время цикла, устраняют потери. Потери - это всё, что не добавляет ценности конечному продукту. Прибыль повышается за счет устранения потерь на производстве. Виды потерь:
 7. Внутрицеховая логистика Поток создания ценности, а также потоки снабжения по возможности должны двигаться в едином направлении, исключая возвратные и пересекающиеся потоки. Длина путей перемещения также должна быть максимально сокращена. Для этого используется инструмент "Диаграмма спагетти", с помощью которой анализируем все перемещения, после чего решаем, как их оптимизировать.
8. Всеобщее вовлечение в процесс совершенствования Для того, чтобы устранять 8 видов потерь, этим постоянно должны заниматься все сотрудники компании во главе с первым лицом. Вовлечение в этот процесс первого лица - это ключевое условие успеха. Для вовлечения очень полезно вот это: Дайджест позитива. Замечания наоборот Для этого потребуется отказ от культуры порицания в пользу открытого признания проблем. Отказ решать проблемы методом замены людей или методом "найти и наказать виновных". Иначе ваш процесс совершенствования поломается о то, что ваши сотрудники будут упорно совершенствовать только свою незаменимость. Как это выглядит на практике: "2-секундный Лин. Как вырастить персонал и весело создать Лин-культуру", Пол Эйкерс Или так: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев Ключевая особенность совершенствования - непрерывность. Нельзя перестроить предприятие, а потом к этому вопросу не возвращаться. Проект - это что-то имеющее начало и конец. А процесс совершенствования должен быть вектором. Как часто нужно тренироваться чтобы быть спортсменом? Постоянно. Как часто нужно повышать свою квалификацию чтобы быть профессионалом? Постоянно. Также и с производством. Японцы в этом плане впереди всей планеты и у них краеугольный камень: постоянное совершенствование. Нон-стопом десятилетиями. Как японцы считают порочно: повседневная работа + совершенствование Как японцы считают правильно: повседневная работа = совершенствование Совершенствование должно быть неуклонным. Нельзя 1 раз сделать что-то здоровое и жить до 100 лет. Правильный образ жизни нужно поддерживать на протяжении всей жизни непрерывно. Подробнее про совершенствование: "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний", 1985 г., Масааки Имаи Совершенствование наращивает определенную рутину: Силы на поддержание системы Если сделать преобразования и больше к этому вопросу не возвращаться, то произойдет вот что: Предотвращение деградации системы после того, как некий проект будет успешно завершен Также: Организация рационализаторской деятельности на заводе 9. Иди в гембу (иди и смотри) Важнейший принцип совершенствования и вовлечения. Он заключается в том, что начальники не должны заниматься развитием предприятия из кабинетов. Они должны идти в цех и смотреть, как выполняется работа. Или идти и смотреть по месту, где происходит брак. Искать причину его возникновения. Японский начальник всегда идет на передовую. Туда, где создается ценность. Придя на место создания ценности (на гембу) нужно искать корневые причины появления проблем. Не дергать верхушки, а копать до самого корня. Для этого есть метод "5 Почему?". 5 раз или больше под ряд задав вопрос "почему?" рабочему на участке, можно выяснить, "откуда ноги растут". И принять действенные меры. Подробнее: Симптомы: устранить нельзя использовать Это что касается потока создания ценности. А вообще, проблемы нужно искать не только в гемба, но и в администрации. 10. Ориентированность на процесс, а не на результат У нас могут похвалить, если ты как-то обманул систему и выкрутился из сиюминутной проблемы. Потырил детали из какого-то другого заказа (который отгружать через 2 дня, а не сегодня), или руками влез в приоритет работы участка изготовления металлических деталей для повторного изготовления каких-то деталей, потерянных на твоем заказе, который сегодня отгружать. Заказ с грехом пополам отгрузили, и все такие "фух!" выдохнули. Сейчас нужно разобраться, почему так произошло на этом заказе. Как потеряли изготовленные детали, и почему вовремя не приехали покупные. Но подождите-ка! Мы только что забрали детали из заказа, который отгружать послезавтра! Теперь нужно срочно думать, как его отгружать. Кроме того, мы вмешались в приоритет металлического участка, и он теперь работает с запозданием, и с этим тоже нужно что-то срочно делать! Поэтому некогда сейчас заниматься выяснениями, почему так произошло. Да и потом: всё же получилось. Результат же есть. А это - самое главное! (нет)В бережливом производстве нужно именно постоянно совершенствовать процесс, и тогда уже он будет давать стабильный результат. Подробнее: Почему результата недостаточно [Принцип Деминга №10 - Избегать пустых лозунгов] 11. Система 5S 5S – это система организации рабочего пространства, установления и поддержания порядка, чистоты, дисциплины и создания безопасных условий труда. Система 5S помогает быстро избавиться от накопившегося на производстве и в офисе хлама и исключить его появление в дальнейшем. Система нужна для всеобщего вовлечения, а также для повышения производительности труда. Когда мы избавились от всего ненужного, разложили все предметы по местам, подписали их места хранения и следим за чистотой и порядком, это очень перестраивает сознание людей. Настраивает их на совершенствование. Также, становятся очень заметны люди, которые не хотят принимать в этом участия.
В Японии никто никогда не гнушался "совершенствованием ради совершенствования" без прямой денежной выгоды. Всё это создает философию, создает дух. Не всё измеряется деньгами. Есть еще и внутренняя энергия системы. Подробнее: Плохой 5S. Как не надо делать 5S Система 5S на местах с непредсказуемой работой Оптимизация ПК по системе 5S 12. Отказ от массового контроля Отказ от массовых проверок продукции на выходе, а также отказ ставить сотрудника ОТК после каждого станка. Вместо этого возложение обязанностей с проверкой на самих рабочих на последующих стадиях выполнения работы. Такое возможно только в культуре совершенствования, где виновников не наказывают и не штрафуют, а просто пытаются выяснить, что вызвало брак и устранить возможность появление брака в будущем. Например при помощи внедрения способов защиты от непреднамеренных ошибок (Пока-ёке):
Тогда рабочие не будут бояться сообщать о бракованных деталях друг друга, и сотрудники ОТК не будут нужны в таком количестве. Это лучше, чем проверять всю продукцию в самом конце, т.к. в конце на нее затрачено уже гораздо больше ресурсов, чем если бы брак был обнаружен на самых ранних этапах. Поэтому при возникновении брака на одном из участков конвейер останавливают, пока не выяснят в чем дело. Чтобы не гнать брак дальше. Японцы даже первыми придумали технологию, которая останавливает оборудование при возникновении брака автоматически. 13. Стандартизация + обучение на рабочем месте + контроль Улучшения бессмысленны, если на рабочих местах нет стандартов. Потому что если стандарта нет - система быстро деградирует. Стандартизировать операции нужно так: Что такое технологизация. Как и зачем ее делать После того, как стандарты составлены, лучший опыт должен быть тиражирован посредством обучения: "Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение в духе Дао Toyota", Дэвид Майер, Джеффри Лайкер Потом выполнение стандартов надо будет контролировать: Как добиться надежного и долгосрочного развития компании из красной в янтарную(параллельная структура управления) 14. Визуализация Для того, чтобы вовлеченные сотрудники могли улучшать процессы, процессы должны быть визуальны, понятны и стандартизированы. Всё должно быть визуализировано и прозрачно и обозначено. В мутной воде совершенно непонятно, что происходит и как всё устроено, поэтому нет идей как это улучшить. Не видно потерь. Цель в том, чтобы любой человек, придя на участок, не задавая вопросов понял, как тут всё устроено, как должно работать и не происходит ли нарушений. Визуализация выглядит вот так:
15. Статистическое управление Бережливое производство в своих решениях опирается на анализ и факты. А факты - это статистика. Руководство должно принимать решения на основании статистических данных о производстве. Подробно рассмотрено в книге "7 инструментов управления качеством", Хитоси Кумэ 16. Картирование потока создания ценности (VSM) Основной инструмент по выявлению потерь. Тяжелая артиллерия, так сказать. Можно сказать, что это огромная фотография рабочего дня всего процесса. Мы зарисовываем всё, что делается. Фиксируем время, информационные потоки, количество персонала на операциях, простои, дефекты и другую важную информацию. На основании всего этого мы делаем одну большую карту, созерцая которую ищем возможности для улучшений. На стене - это архаичный метод. Можно в Экселе. Меня иногда спрашивают какую КНИЖКУ прочитать, чтобы понять бережливое производство с нуля
Честно сказать, до сегодняшнего дня я подходящей книги не знал. Поэтому-то мне и пришлось самому написать заметку "Бережливое производство с нуля". И вот, наконец-то хорошая книжка появилась! Кто-то постарался. В ней хорошо проработана структура, и сделана крутая инфографика. Она во сто раз лучше аналогичной книжонки Майкла Вейдера.
Еще по теме: Пример: Внедрение производственной системы ОАО "НИПОМ" 2010 - 2013 гг Эта книга уже для более опытных бережливцев: "Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников", Майк Ротер Книга человека, который создал японское качество: "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами", Эд 70 лет системе Toyota | Группа Компаний «БИЗНЕС КАл 50–60-е годы казалось, что подход Toyota слишком специфичен, основан на локальных особенностях японского рынка и что его невозможно, а главное — бессмысленно масштабировать. Действительно, причины такой тотальной бережливости и скрупулёзного просчёта всей цепочки производства с целью избежать хранения сырья или готового продукта на складе становятся понятны именно при взгляде на Японию. Дефицит природных ресурсов, огромные цены на аренду или покупку недвижимости… Расточительство на любом этапе производства стоило здесь слишком дорого. Чтобы добиться конкурентных преимуществ, нужно было максимально сократить все расходы, которые не добавляли стоимости конечному продукту — автомобилю. Ничего лишнегоВ рамках системы «Точно в срок» логика производства была перевёрнута буквально с ног на голову. Все детали стали поставляться не как обычно — от начала сборки автомобиля, — а как бы с конца. То есть каждый участок линии, начиная с финального, давал задание предыдущему: сколько деталей ему нужно на текущий момент. В итоге поставки стали делаться чаще, но зато не было никаких скоплений деталей ни на одном из задействованных участков производства. Позже это назвали системой «вытягивающего производства», что стало стержнем новой парадигмы, в которую затем естественным образом укладывались и другие нововведения, в итоге позволившие Toyota стать мировым лидером автомобилестроения «Точно в срок»…
Успехи Toyota в мире заметили не сразу. Преимущества её системы производства «прогремели» на фоне нефтяного кризиса 1973 года. Тогда весь мир заговорил о «японском пути» и «японском чуде». И была сформулирована концепция бережливого производства… Кстати, так её назвали не японцы.
В 1973 году страны ОПЕК, в ответ на очередной эпизод арабо-израильского конфликта, ввели эмбарго в отношении ряда западных стран, в том числе Японии и США. Разразился крупнейший в истории нефтяной кризис: цена на топливо взлетела до небес и повлекла за собой удорожание всего производства. Корпорации по всему миру терпели убытки и разорялись… Но только не Toyota! На фоне кризиса стали очевидны все преимущества производственной системы этой компании. Минимум издержек при производстве — максимум выгоды для покупателя. Удобные, экономичные и высокотехнологичные автомобили быстро завоевали мировой рынок и сильно потеснили американский автопром. В 80-е годы американский исследователь Джон Крафчик в своих статьях стал использовать термин «Бережливое производство», описывая принципы Toyota. С тех пор всё, что делалось в системе управления японской корпорацией, пристально изучалось в ведущих бизнес-школах мира. Сегодня есть концепции бережливой медицины, строительства и даже бережливых городов. Кайдзен: философия и практикаСекрет успеха производственной системы Toyota в том, что она постоянно совершенствуется. Согласно своему же основополагающему принципу — Кайдзен (само слово значит «непрерывное совершенствование»). Преемником Тайичи Оно на этом пути был ещё один человек, который оказал огромное влияние как на бизнес Toyota, так и на бизнес-практику и производство как таковое. Речь идёт о Сигео Синго, авторе методик SMED и poka yoke. Производственная система Toyota | Видение и философия | КомпанияПроисхождение производственной системы Toyota Производственная система, отлаженная из поколения в поколениеКорни производственной системы ToyotaПроизводственная система Toyota (TPS), основанная на философии полного исключения всех отходов в поисках наиболее эффективных методов, уходит корнями в автоматический ткацкий станок Сакичи Тойода. Компания TPS развивалась в течение многих лет методом проб и ошибок, чтобы повысить эффективность на основе концепции Just-in-Time, разработанной Киичиро Тойода, основателем (и вторым президентом) Toyota Motor Corporation. Отходы могут проявляться, среди прочего, в виде избыточных запасов, посторонних этапов обработки и дефектных продуктов. Все эти «ненужные» элементы переплетаются друг с другом, создавая больше отходов, что в конечном итоге оказывает влияние на управление самой корпорации. Автоматический ткацкий станок, изобретенный Сакичи Тойодой, не только автоматизировал работу, которая раньше выполнялась вручную, но и встроил способность делать выводы в саму машину. Устраняя как дефектные продукты, так и связанные с ними расточительные методы, Sakichi удалось быстро повысить как производительность, так и эффективность работы. Киитиро Тойода, унаследовавший эту философию, решил воплотить в жизнь свою веру в то, что «идеальные условия для производства вещей создаются, когда машины, оборудование и люди работают вместе, чтобы повысить ценность без образования отходов». Он разработал методологии и методы устранения потерь между операциями, между линиями и процессами. Результатом стал метод Just-in-Time. Благодаря философии «Ежедневные улучшения» и «Хорошее мышление, хорошие продукты» TPS превратилась во всемирно известную производственную систему.Даже сегодня все производственные подразделения Toyota день и ночь совершенствуют систему TPS, чтобы обеспечить ее дальнейшее развитие. Дух компании Toyota - монодзукури (создание вещей) - сегодня называют «путем Toyota». Он был принят не только компаниями в Японии и в автомобильной промышленности, но и в производственной деятельности по всему миру, и продолжает развиваться во всем мире. .Производственная система Toyota - повышение эффективности производства
ВЕБ-САЙТ TOYOTA MOTOR CORPORATION | 75 лет компании TOYOTA | Производственная система ToyotaПроизводственная система Toyota Базовая концепция производственной системы ToyotaПроизводственная система Toyota (TPS) - это концепция управления, основанная на системе Just-in-Time и jidoka, что можно условно перевести как «автоматизация с человеческой мудростью». Система Just-in-Time основана на комментарии основателя Киичиро Тойоды: лучший способ собрать автомобильные запчасти - как раз вовремя. Дзидока была создана на основе энтузиазма и практики Сакити Тойода в разработке автоматических ткацких станков. Эти две концепции были реализованы в автомобилестроении Тайити Оно, бывшим исполнительным вице-президентом Toyota Motor Co., Ltd. .В конце 1940-х - начале 1950-х годов основа TPS была заложена путем многократных проб и ошибок, проводимых на машиностроительном заводе в Хонша.В конце 1950-х годов TPS была распространена на весь завод в Хонша, и внедрение на всех заводах началось в 1960 году. Внедрение в компаниях Toyota Group (поставщиках) началось в конце 1960-х годов. В конце 1970-х - начале 1980-х годов в компании Toyota Group проводились тренинги и учебные группы для дальнейшего расширения применения концепций TPS. Деятельность, в рамках которой каждая организация-член работает над улучшением посредством «тщательного внедрения основ», началась в 1982 году с целью дальнейшего развития TPS. Примерно с конца 1980-х до начала 1990-х годов TPS была принята в разных культурах в связи с глобализацией Toyota, с введением различных инноваций для решения проблемы длительного времени закупки запчастей на местном уровне. TPS продолжает решать новые проблемы в форме Toyota Way.
Базовая концепция производственной системы Toyota: 3,46 МБ .Производственная система Toyota -Toyota Production System - WikiwandДля более быстрой навигации этот iframe предварительно загружает страницу Wikiwand для Toyota Production System . Подключено к:{{:: readMoreArticle.title}}Из Википедии, свободной энциклопедии{{bottomLinkPreText}} {{bottomLinkText}} Эта страница основана на статье в Википедии, написанной участники (читать / редактировать).Текст доступен под Лицензия CC BY-SA 4.0; могут применяться дополнительные условия. Изображения, видео и аудио доступны по соответствующим лицензиям. Спасибо за жалобу на это видео! Пожалуйста, помогите нам решить эту ошибку, написав нам по адресу support @ wikiwand.comСообщите нам, что вы сделали, что вызвало эту ошибку, какой браузер вы используете и установлены ли у вас какие-либо специальные расширения / надстройки. Спасибо! . Производственная система Toyota - ВикипедияDa Wikipedia, L'enciclopedia libera. Перейти к навигации Перейти к поиску
|
 |
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
Лучшие бизнес книги всех времен, изменившие ход развития управленческой мысли
За любовь Господа – произведение современного искусства себестоимостью 15 млн фунтов стерлингов
Убеждая инвесторов, не забудьте понизить голос. Элизабет Холмс поступала именно так
Удовлетворенность клиента — лучшая стратегия бизнеса. Кейс Home Depot
