Тойота производственная система

Производственная система Тойота — TPS и ее основные принципы

В основе производственной системы Toyota лежит принцип постоянного совершенствования (Кайдзен). Это процесс постепенных но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери. Под потерями подразумеваются действия, которые увеличивают затраты и не приносят добавленной стоимости продукту, то есть не несут ценности и пользы потребителю.

Существует 8 основных видов потерь на производстве

1. Перепроизводство
2. Ожидание и потеря времени
3. Лишняя транспортировка и перемещение
4. Излишняя обработка
5. Избыток запасов
6. Лишние движения
7. Дефекты и брак
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников

Производственная система Тойота включает в себя множество самых разных и важных элементов. Но наиболее примечательно не то, что каждый из них работает сам по себе, а что все они взаимодействуют между собой в рамках этой системы. Часто Производственную систему Тойота изображают наглядной схемой «Дом TPS»:

Крыша дома — это цели, которые преследует компания: качество, низкие затраты и минимальная скорость выполнения заказов.

Две несущие колонны:
1. Система «Точно в срок» предотвращает перепроизводство.
2. Система контроля качества (Дзидока) производственного процесса сводит к минимуму появление брака, повышая качество продукции.

В фундамент дома заложены стабильность и философия Тойота.

Внутри дома — люди, экспертная команда с высоким моральным духом и стремлением к постоянному совершенствованию.

Как это работает

Благодаря концепции «Точно в срок» не создаются излишки продукции, поэтому в линии производства не копятся запасы. При появлении дефекта на линии, подается сигнал — Андон — производство останавливается, начинается поиск решения проблемы на месте. Из-за отсутствия запасов, происходит остановка всего производства и ситуация становится критической. Это способствует необходимости быстрого решения проблемы. В поиске решения принимают участие все сотрудники, тем самым повышая свою квалификацию. В итоге проблема решается почти сразу, а не откладывается в долгий ящик.

Концепция «Точно вовремя»

Еще до того, как Тайити Оно положил начало TPS в 1950-х годах, заводы больше напоминали склады: снующие туда-сюда автопогрузчики перемещали кучи деталей, комплектующие складировали в переизбытке прямо возле станков и на рабочих местах, из-за чего последние находились в постоянном беспорядке. И основной причиной такого положения вещей было именно перепроизводство.

Перепроизводство — главный источник потерь, который приводит к потере времени, избытку запасов, лишним движениям и перемещениям. Чтобы исключить перепроизводство из производственного процесса, в Тойоте разработали концепцию «точно в срок». Ее идея заключается в том, чтобы нужные детали в нужном количестве были в нужном месте. Не больше, не меньше.

Наглядно этот принцип можно наблюдать в супермаркетах — товары на полку выставляют, когда их количество достигает определенного минимума. Точно так же и на заводе — не нужно хранить гору деталей на рабочем месте, если именно такое их количество не требуется прямо здесь и сейчас.

Дзидока — контроль качества на рабочем месте

Это умная автоматизация производства. В основе принципа лежит работа на качество и незамедлительная остановка производства при появлении дефекта. После этого незамедлительно начинаются работы по устранению причины дефекта на месте. Это исключает перепроизводство, появление и накопление бракованных изделий.

Дзидока — умная автоматизация производственных процессов

Во главе угла TPS потребитель и главный вопрос всегда один — чего он ждет от производственного процесса. Важно понимать, что имеется в виду не только конечный потребитель, то есть покупатель, но и внутренний — тот который работает с изделием на последующих операциях производственной линии. Важно передать потребителю качественный продукт, без брака. Для этого и служит дзидока.

Главное — люди

В центре системы Тойота всегда находятся люди. Обеспечение безопасности, обучения и развития персонала, а также возможность каждого рабочего принять участие в жизни целой компании. Кайдзен учит эффективно работать в малых группах, решать проблемы, описывать и совершенствовать процессы, собирать и анализировать данные и работать в команде.

Люди — главное звено во всей философии Тойота

Философия Кайдзен подразумевает, что решение или предложение должно исходить от рабочих. Внедрение любого решения в производственный процесс выносится на открытое обсуждение, цель которого — прийти к разумному консенсусу. Эти принципы заложены с самого начала производственной системы Тойота. Ведь рабочий лучше знает оборудование, с которым работает каждый день, чем директор завода. Рабочий точно знает какие есть проблемы, и почти всегда знает, что нужно сделать, чтобы их исправить.

TPS тогда и сегодня

Производственная система Тойота начала зарождаться в 1950-х годах. Япония переживала один из сильнейших кризисов за свою историю: истощение от войны, взрыв атомных бомб, сильное падение экономики. Именно в это время, руководство корпорации Тойота приняло решение усовершенствовать производственные процессы. В таких условиях Тайити Оно, тогдашний директор завода Toyota начал разрабатывать производственную систему Тойота.

Тайити Оно придумывает TPS

В итоге эта система стала эффективной не только в автомобилестроительной индустрии, но также закрепилась в делопроизводстве, сфере услуг, продажах и т. д. Спустя 40 лет элементы производственной системы Тойота стали применять по всему миру.

Постоянное совершенствование, снижение потерь, повышение качества продукции, все это результат работы Производственной системы Тойота. Ее главная задача — сделать так, чтобы потребитель получил качественный продукт точно в срок. Тойота и все ее поставщики неустанно придерживаются этой концепции, что обеспечивает лидирующие позиции на мировом рынке. Будьте с лидерами — покупайте технику Тойота.

Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство

Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство

Производственная система Toyota представляет собой уникальный подход к производству. Именно она породила движение за бережливое производство, которое (вместе с концепцией шести сигм) стало одной из доминирующих тенденций в последние десять лет. Несмотря на то что движение за бережливое производство стало весьма популярным, я надеюсь, эта книга убедит вас в том, что большинство попыток создать бережливое производство были довольно поверхностны. Большинство компаний уделяли слишком много внимания таким инструментам, как 5S и системе «точно вовремя», не воспринимая бережливое производство как единую систему, как дух, которым пропитана культура организации. В большинстве компаний, пытавшихся внедрить бережливое производство, высший менеджмент не принимал участия в повседневной работе и непрерывном совершенствовании, которые являются неотъемлемой частью этой производственной системы. Toyota подходит к этому по-иному.

Что представляет собой бережливое предприятие[3]? Можно сказать, что это конечный результат применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса. В прекрасно написанной книге «Бережливое производство» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс определяют бережливое производство как процесс, который включает пять этапов:

• определение ценности для потребителя;

• выстраивание последовательного потока создания этой ценности;

• обеспечение непрерывности этого потока;

• обеспечение «вытягивания» от заказчика;

• стремление к совершенству.

Для того чтобы производство стало «бережливым», производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, то есть организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок. Для этого необходима система «вытягивания», которая учитывает в первую очередь запросы потребителя и предполагает, что на очередную стадию процесса подается лишь то, что будет использовано немедленно. А кроме того, бережливое производство требует культуры, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию.

Тайити ?но, основатель TPS, сформулировал это гораздо короче:

Все, чем мы занимаемся, – это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Ohno, 1988).

Из главы 2 мы более подробно узнаем о том, что производственная система Toyota была разработана после Второй мировой войны, когда Toyota находилась совсем в иных условиях, чем Ford и GM. В то время как Ford и GM бросили все силы на массовое производство, экономя на масштабах производства, и стремились производить как можно больше деталей, снижая их стоимость, рынок Toyota в послевоенной Японии был очень невелик. Чтобы удовлетворить запросы потребителя, Toyota приходилось использовать одни и те же сборочные линии для создания самых разных автомобилей. Решающим фактором для эффективности ее работы стала гибкость. Это помогло Toyota сделать важное открытие: сокращая сроки разработки и обеспечивая гибкость производственных линий, можно добиться лучшего качества, более чутко реагировать на запросы потребителей, повысить эффективность работы и намного рациональнее использовать оборудование и пространство. Хотя традиционное массовое производство, которым занимается Ford, привлекало дешевизной единицы продукции, потребитель предпочел бы иметь гораздо больший выбор, чем могли предложить приверженцы массового производства, не оставшись при этом в убытке. В 1940-е и 1950-е годы Toyota бросила все силы на устранение потерь времени и материалов на всех стадиях производственного процесса – начиная с сырья и заканчивая готовой продукцией. Именно это необходимо сегодня большинству компаний: динамичные, гибкие процессы, которые дадут потребителю то, что ему нужно и когда нужно, и обеспечат высочайшее качество по приемлемой цене.

Внимание, уделяемое «потоку», по-прежнему является основой успеха Toyota в XXI веке. Такие компании, как Dell, тоже славятся сжатыми сроками выполнения заказа, высокой оборачиваемостью запасов и быстрой окупаемостью, что позволяет им стремительно расти. Но даже Dell только начала превращаться в современное «бережливое предприятие», которое Toyota создала за десятилетия обучения и упорного труда.

К сожалению, большинство компаний до сих пор используют технологии массового производства, которые хорошо работали у Генри Форда в 1920-е годы, когда гибкость производителя и предпочтения потребителя не имели большого значения. Первым обратил внимание на эффективность отдельных процессов массового производства Фредерик Тэйлор, который в начале XX века занялся научным менеджментом. Подобно создателям производственной системы Toyota, Тэйлор стремился устранить потери в ходе производственных процессов. Он наблюдал за рабочими, чтобы устранить все нерациональные движения. Идеологи массового производства прекрасно знали и о других факторах, не добавляющих ценности, например о простоях оборудования. Ведь если приходится выключать станок и заниматься его ремонтом, он не производит детали, которые стоят денег. Но давайте рассмотрим на первый взгляд алогичные принципы, касающиеся действия факторов, не добавляющих ценности, – принципы, на которых строится философия TPS.

• Часто лучше остановить станок и прекратить производить детали. Это делается для того, чтобы избежать перепроизводства, которое является основным видом потерь в TPS.

• Часто лучше создать некоторый запас готовых изделий, чтобы производственный график был более сбалансированным, вместо того чтобы производить продукцию в соответствии с текущими колебаниями потребительского спроса. Выравнивание графика производства (хейдзунка) является основой системы выравнивания потока и системы вытягивания, позволяя свести к минимуму запасы поставляемых деталей. (Выравнивание предполагает, что изменение объемов и ассортимента изделий изо дня в день сводится к минимуму.)

• Иногда необходимо и оправданно избирательное увеличение использования рабочей силы и замещение ею накладных расходов, что позволяет снять лишнюю нагрузку с создающих добавочную стоимость рабочих. Чтобы они работали без потерь, им нужно обеспечить качественную поддержку – так же, как хирургу во время ответственной операции.

• Далеко не всегда нужно, чтобы рабочие изготавливали детали как можно быстрее. Скорость изготовления деталей определяется требованиями потребителя. Если вы без достаточных оснований добиваетесь максимальной производительности рабочих, то это будет лишь другой формой перепроизводства и фактически приведет к общему увеличению численности занятых.

• К использованию информационных технологий и автоматизации следует подходить избирательно, предпочитая им в ряде случаев ручную работу, даже если кажется, что автоматизация окупится, позволяя сократить количество рабочих. Люди – это наиболее гибкий ресурс, которым вы располагаете. Пока операции, совершаемые вручную, не продуманы до мелочей, вы не поймете, на каких участках вам действительно не обойтись без автоматизации.

Иными словами, часто кажется, что подход Toyota к решению отдельных проблем скорее множит затраты, чем устраняет их. Когда Тайити ?но ходил по цехам и учился на собственном опыте, он пришел к парадоксальному выводу: устранение действий, не добавляющих ценности, не имеет ничего общего с работой на износ и эксплуатацией оборудования на пределе возможностей. Избавляясь от потерь, следует уделять основное внимание способу превращения сырья в пользующийся спросом товар. ?но ходил по цехам, чтобы определить, какие именно действия при обработке сырья создают добавленную ценность. Все остальное представляло собой потери, которые нужно устранить. Он научился составлять карту потока создания добавленной ценности, где сырье превращается в конечный продукт, за который заказчик готов платить. Этот подход в корне отличался от философии массового производства, где выявляли, подсчитывали и устраняли потери времени и сил при существующих производственных процессах.

Если вы так же, как ?но, пройдете по цехам и посмотрите на процессы в своей организации, вы увидите, как материалы, счета, заявки на техобслуживание, опытные образцы деталей, изготовленные конструкторскими бюро (тут вы могли бы и сами легко добавить, что соответствует вашему бизнес-процессу), превращаются в то, что нужно потребителю. При ближайшем рассмотрении часто оказывается, что образуются «залежи», и проходит немало времени, прежде чем тот или иной продукт подается на очередную стадию процесса обработки. Едва ли вам понравится на каждом шагу стоять в длинных очередях. ?но считал, что с деталями и материалами происходит примерно то же самое. Им тоже не терпится дождаться своего часа. Если крупная партия деталей лежит без движения и ждет, пока она понадобится, если накапливаются горы невыполненных заявок, если у конструкторов нет времени на испытание опытных образцов, такое ожидание превращается в потери. В результате внешний и внутренний потребители теряют терпение. Именно поэтому TPS начинает с потребителя и задает вопрос: «Какую ценность мы должны создать с точки зрения потребителя?» К созданию ценности в ходе любого процесса – будь то производство, маркетинг или процесс разработки – ведет только одно – материальная или информационная трансформация изделия, услуги или операции, которые позволяют получить продукт, нужный потребителю.

Читать книгу целиком

Следующая глава >

Бережливое производство, Lean, и Toyota production system

Бережливое производство – это система управления, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

Для чего именно нужно БП:

• Увеличение отдачи от капитала за счет сокращения запасов и сокращения времени с момента заказа до момента доставки.


• Обеспечение роста бизнеса посредством делегирования ответственности и высвобождения собственника или руководителя от текущих проблем.


• Снижение зависимости от ключевых специалистов и обеспечение быстрого процесса обучения.


• Изменение отношения к конкуренции через больший фокус на запросах клиентов, а не на сравнении своего предложения с другими представленными на рынке.


• Использование внутреннего потенциала сотрудников и предприятия за счет вовлечения каждого в процесс решения проблем.

1. Ориентация на потребителя

В массовом производстве мы пытаемся угадать, что нужно рынку, производим это и надеемся распродать. В бережливом производстве мы сначала ожидаем заказов, и производим под них. Закупаем столько сырья, сколько нужно (только под конкретные заказы). Кроме того, очень внимательно относимся к обратной связи от клиентов.

Сейчас удастся встретить мало предприятий, загружающих склады, а не работающих под заказ. Но так работали General Motors, Chrysler, и, конечно же, Генри Форд.

2. Поток вытягивания

В вытягивающем производстве оборудование делает детали только тогда, когда с последующего этапа приходит информация что они там нужны.

Система оповещения называется "канбан".

Таким образом сокращаются запасы сырья, незавершенного производства и готовой продукции.

В бережливом производстве всё совершенствование выстраивается от потока, который перестраивается и балансируется. Делается всё возможное, чтобы он стал как можно более быстрым и оптимальным. Все остальные инструменты совершенствования крутятся вокруг потока и нужны для того, чтобы сделать совершенным именно поток создания ценности.

Совершенствование направляется узким местом. Концентрируется на нем. "Узкое место" - это некое ограничивающее общую производительность линии звено. После того, как узкое место улучшено, какое-то другое место становится узким.

"Lean" - это переводится не "бережливый". Это тощий, поджарый, стройный. Бережливо относиться можно к какой угодно системе производства. Но Lean именно поджарый, лишенный запасов. Когда про организм говорят, что он поджарый? Когда у него нет (жировых) запасов.

Визуально различие в потоках можно оценить здесь: Задача по производственному управлению

3. Организация производственных ячеек

Вживую выглядит так:

Цель: повысить производительность труда. Один человек может достигнуть такого совершенства, что сможет обслуживать сразу несколько единиц оборудования.

4. Сокращение длительности выпуска заказа

Все, чем мы занимаемся, — это следим за временем между размеще­нием заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Тайити Оно, 1988).

Нужно добиваться того, чтобы с того момента, как клиент подал заявку до момента, когда он получил свой заказ, проходило как можно меньше времени.

В этом процессе нужно ориентироваться на два понятия: время цикла и время такта.

Время цикла (длительность выпуска заказа) - это длительность прохождения изделия по всему потоку от начала до конца.

Время такта - это частота, с которой готовые изделия выходят с линии. Целевое время такта определяется рыночным спросом (например: нам нужно 2 автомобиля в сутки).

Массовое производство имеет очень короткое время такта (выпускает как из пулемета), но очень длительное время цикла (каждая из единиц производится долго). помимо замораживания материальных средств в виде незавершенного производства это также очень снижает скорость производства редких марок продукции.

5. Гибкость

В массовом производстве переналадка оборудования делается крайне редко - оборудование производит детали гигантскими партиями. В бережливом производстве следует изготавливать детали небольшими партиями, поэтому требуется часто переналаживать оборудование. Именно поэтому в нем очень развит инструмент SMED "Быстрая переналадка

6. Устранение потерь

Для того, чтобы сократить время цикла, устраняют потери. Потери - это всё, что не добавляет ценности конечному продукту. Прибыль повышается за счет устранения потерь на производстве.

Виды потерь:

1. Перепроизводство - вся непроданная продукция, загромождающая склад готовой продукции;


2. Излишние запасы - на них потрачены деньги, но они лежат без дела. Портятся, теряются. Требуют инвентаризации. Всё это лишние затраты;


3. Ожидание - людей, деталей, продукции. Всё, что находится без дела, стоит без движения в очереди куда-то;


4. Транспортировка - уменьшить по времени и расстоянию;


5. Лишние движения во время рабочих операций - не оптимизированная работа людей руками. Лишняя работа из-за несовершенства инструмента.


6. Излишняя обработка - когда мы делаем то, что не нужно клиенту;


7. Дефекты, брак;


8. Нереализованный потенциал сотрудников.

Поток создания ценности, а также потоки снабжения по возможности должны двигаться в едином направлении, исключая возвратные и пересекающиеся потоки. Длина путей перемещения также должна быть максимально сокращена. Для этого используется инструмент "Диаграмма спагетти", с помощью которой анализируем все перемещения, после чего решаем, как их оптимизировать.

8. Всеобщее вовлечение в процесс совершенствования

Для того, чтобы устранять 8 видов потерь, этим постоянно должны заниматься все сотрудники компании во главе с первым лицом. Вовлечение в этот процесс первого лица - это ключевое условие успеха.

Для вовлечения очень полезно вот это: Дайджест позитива. Замечания наоборот

Для этого потребуется отказ от культуры порицания в пользу открытого признания проблем. Отказ решать проблемы методом замены людей или методом "найти и наказать виновных".

Иначе ваш процесс совершенствования поломается о то, что ваши сотрудники будут упорно совершенствовать только свою незаменимость.

Как это выглядит на практике: "2-секундный Лин. Как вырастить персонал и весело создать Лин-культуру", Пол Эйкерс

Или так: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев

Ключевая особенность совершенствования - непрерывность. Нельзя перестроить предприятие, а потом к этому вопросу не возвращаться. Проект - это что-то имеющее начало и конец. А процесс совершенствования должен быть вектором.

Как часто нужно тренироваться чтобы быть спортсменом? Постоянно. Как часто нужно повышать свою квалификацию чтобы быть профессионалом? Постоянно.

Также и с производством. Японцы в этом плане впереди всей планеты и у них краеугольный камень: постоянное совершенствование. Нон-стопом десятилетиями.

Как японцы считают порочно: повседневная работа + совершенствование

Как японцы считают правильно: повседневная работа = совершенствование

Совершенствование должно быть неуклонным. Нельзя 1 раз сделать что-то здоровое и жить до 100 лет. Правильный образ жизни нужно поддерживать на протяжении всей жизни непрерывно.

Совершенствование наращивает определенную рутину: Силы на поддержание системы

Если сделать преобразования и больше к этому вопросу не возвращаться, то произойдет вот что: Предотвращение деградации системы после того, как некий проект будет успешно завершен

Также: Организация рационализаторской деятельности на заводе

9. Иди в гембу (иди и смотри)

Важнейший принцип совершенствования и вовлечения. Он заключается в том, что начальники не должны заниматься развитием предприятия из кабинетов. Они должны идти в цех и смотреть, как выполняется работа. Или идти и смотреть по месту, где происходит брак. Искать причину его возникновения. Японский начальник всегда идет на передовую. Туда, где создается ценность.

Придя на место создания ценности (на гембу) нужно искать корневые причины появления проблем. Не дергать верхушки, а копать до самого корня. Для этого есть метод "5 Почему?". 5 раз или больше под ряд задав вопрос "почему?" рабочему на участке, можно выяснить, "откуда ноги растут". И принять действенные меры. Подробнее: Симптомы: устранить нельзя использовать

Это что касается потока создания ценности. А вообще, проблемы нужно искать не только в гемба, но и в администрации.

10. Ориентированность на процесс, а не на результат

У нас могут похвалить, если ты как-то обманул систему и выкрутился из сиюминутной проблемы. Потырил детали из какого-то другого заказа (который отгружать через 2 дня, а не сегодня), или руками влез в приоритет работы участка изготовления металлических деталей для повторного изготовления каких-то деталей, потерянных на твоем заказе, который сегодня отгружать.

В бережливом производстве нужно именно постоянно совершенствовать процесс, и тогда уже он будет давать стабильный результат.

11. Система 5S

5S – это система организации рабочего пространства, установления и поддержания порядка, чистоты, дисциплины и создания безопасных условий труда. Система 5S помогает быстро избавиться от накопившегося на производстве и в офисе хлама и исключить его появление в дальнейшем.

В Японии никто никогда не гнушался "совершенствованием ради совершенствования" без прямой денежной выгоды. Всё это создает философию, создает дух. Не всё измеряется деньгами. Есть еще и внутренняя энергия системы.

Подробнее:

Плохой 5S. Как не надо делать 5S

Система 5S на местах с непредсказуемой работой

Оптимизация ПК по системе 5S

12. Отказ от массового контроля

Отказ от массовых проверок продукции на выходе, а также отказ ставить сотрудника ОТК после каждого станка. Вместо этого возложение обязанностей с проверкой на самих рабочих на последующих стадиях выполнения работы. Такое возможно только в культуре совершенствования, где виновников не наказывают и не штрафуют, а просто пытаются выяснить, что вызвало брак и устранить возможность появление брака в будущем. Например при помощи внедрения способов защиты от непреднамеренных ошибок (Пока-ёке):

Тогда рабочие не будут бояться сообщать о бракованных деталях друг друга, и сотрудники ОТК не будут нужны в таком количестве.

Это лучше, чем проверять всю продукцию в самом конце, т.к. в конце на нее затрачено уже гораздо больше ресурсов, чем если бы брак был обнаружен на самых ранних этапах. Поэтому при возникновении брака на одном из участков конвейер останавливают, пока не выяснят в чем дело. Чтобы не гнать брак дальше. Японцы даже первыми придумали технологию, которая останавливает оборудование при возникновении брака автоматически.

13. Стандартизация + обучение на рабочем месте + контроль

Улучшения бессмысленны, если на рабочих местах нет стандартов. Потому что если стандарта нет - система быстро деградирует.

Стандартизировать операции нужно так: Что такое технологизация. Как и зачем ее делать

После того, как стандарты составлены, лучший опыт должен быть тиражирован посредством обучения: "Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение в духе Дао Toyota", Дэвид Майер, Джеффри Лайкер

Потом выполнение стандартов надо будет контролировать: Как добиться надежного и долгосрочного развития компании из красной в янтарную(параллельная структура управления)

14. Визуализация

Для того, чтобы вовлеченные сотрудники могли улучшать процессы, процессы должны быть визуальны, понятны и стандартизированы. Всё должно быть визуализировано и прозрачно и обозначено. В мутной воде совершенно непонятно, что происходит и как всё устроено, поэтому нет идей как это улучшить. Не видно потерь. Цель в том, чтобы любой человек, придя на участок, не задавая вопросов понял, как тут всё устроено, как должно работать и не происходит ли нарушений.

Визуализация выглядит вот так:

15. Статистическое управление

Бережливое производство в своих решениях опирается на анализ и факты. А факты - это статистика. Руководство должно принимать решения на основании статистических данных о производстве.

16. Картирование потока создания ценности (VSM)

Основной инструмент по выявлению потерь. Тяжелая артиллерия, так сказать. Можно сказать, что это огромная фотография рабочего дня всего процесса. Мы зарисовываем всё, что делается. Фиксируем время, информационные потоки, количество персонала на операциях, простои, дефекты и другую важную информацию. На основании всего этого мы делаем одну большую карту, созерцая которую ищем возможности для улучшений.

На стене - это архаичный метод. Можно в Экселе.

Честно сказать, до сегодняшнего дня я подходящей книги не знал. Поэтому-то мне и пришлось самому написать заметку "Бережливое производство с нуля". И вот, наконец-то хорошая книжка появилась! Кто-то постарался. В ней хорошо проработана структура, и сделана крутая инфографика. Она во сто раз лучше аналогичной книжонки Майкла Вейдера.

У меня уже была заметка "Бережливое производство с нуля", и я решил приделать эту книгу к своей заметке, т.к. в книге написано то же самое. Написано так же просто, но более подробно. Поэтому кому после этой заметки захочется копнуть глубже, то можно скачать книгу по ссылке.

Пример: Внедрение производственной системы ОАО "НИПОМ" 2010 - 2013 гг

Эта книга уже для более опытных бережливцев: "Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников", Майк Ротер

Книга человека, который создал японское качество: "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами", Эдвардс Деминг

Как это было в СССР еще до Тойоты: "Основы рационализации производства", 3-е издание, 1934 г. И.М. Бурдянский

Книга, состоящая из обзоров на книги о БП: "Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских условиях", Станислав Логунов

LEAN второго поколения. Как он мутирует, и как будет мутировать после карантина

Подпишись, и ты узнаешь еще очень много!

Тайити Оно. Производственная система Тойоты

Тайити Оно рассказывает о тридцатилетней истории создания японского метода производства – производственной системы, позволившей компании Toyota занять лидирующие позиции не только в Японии, но и по всему миру. Зародившись в автомобильной промышленности в условиях крайне неблагоприятной рыночной ситуации, сегодня производственная система Тойоты широко применяется и во многих других производственных отраслях.

Рекомендую по теме: Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний, Джеймс Вумек. Бережливое производство.

Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. – 194 с.

Скачать конспект (краткое содержание) в формате Word или pdf

Купить книгу в Ozon или Лабиринте

Предисловие. Концепция производственной системы Тойоты заключается в повышении эффективности производства путем тщательного и последовательного исключения потерь. Эта концепция вместе с идеей уважения к человеку лежит в основе производственной системы Тойоты.

Как правило, потери появляются тогда, когда мы пытаемся производить один вид продукта в больших объемах. В итоге затраты повышаются. Гораздо более экономичным будет производство одного продукта за один раз. Первый метод — это производственная система Форда, а последний — производственная система Тойоты. Производители больше не могут базировать производство только на планах, спускаемых сверху, а затем распространять, или «проталкивать», продукцию на рынке. Сейчас потребители «вытягивают» из предлагаемого ассортимента требуемые им товары в необходимом количестве в нужное время.

Многоступенчатая система производства, применяемая во многих производственных процессах, включает в себя методы «выталкивания» и «вытягивания». У обоих методов есть свои достоинства и недостатки. Выбор того или другого метода и его эффективное применение зависят от философии и творческого подхода руководителей производства. Производственная система Тойоты построена на методе вытягивания. Чтобы понять ее потрясающий успех, нужно осмыслить философию, лежащую в ее основе, не зацикливаясь на отдельных аспектах этой системы, таких, например, как канбан.

Глава 1. НАЧАТЬ С ПОТРЕБНОСТИ

Нефтяной кризис осени 1973 г., за которым последовал экономический спад, оказал негативное влияние на развитие бизнеса. Стало очевидным, что бизнес больше не может процветать, используя традиционную американскую систему массового производства, которая так хорошо функционировала столь долгое время. Времена изменились. Основной целью производственной системы Тойоты стал выпуск широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями.

Производственная система Тойоты основывается на двух принципах: «точно вовремя», автономизация, или автоматизации с использованием интеллекта. Традиционный способ производства заключался в поставке материалов от предыдущего процесса к последующему. Поэтому я попробовал подумать о передаче материалов в обратном направлении. Более позднему производственному процессу, расположенному в конце потока, от более раннего процесса необходимы только годные детали в необходимом количестве в нужное время. Разве не будет логичным в этом случае производить в рамках более раннего процесса только те детали, которые потребуются? Что касается взаимодействия между несколькими процессами, разве недостаточно будет четко указать, сколько, чего и когда нужно? Мы будем называть это средство передачи информации «канбан» (карточка, указатель).

Компания Toyota отдает предпочтение автономизации — станкам, которые могут справляться с ошибками (браком) самостоятельно, или «автономно», при помощи простой автоматизации. На всех заводах компании большая часть оборудования укомплектована различными предохранительными механизмами, системами точного останова, приспособлениями для быстрой переналадки и устройствами «защиты от дурака» (baka-yoke), или, более мягко, «защиты от ошибок» (poka-yoke).

Я решил изменить организацию труда — так, чтобы один оператор отвечал за несколько станков вместо одного, причем за разные их типы. Иными словами, первым шагом должно было стать внедрение производственного потока в механическом цехе. Я объединил различные станки в единую технологическую цепочку в пределах одного участка. Это кардинально отличалось от традиционной системы, в рамках которой крупная партия одинаковых деталей изготавливалась на одном производственном участке, а затем переправлялась на другой.

Если какая-либо деталь требуется производству в количестве 1000 штук в месяц, нужно в течение 25 дней изготавливать по 40 деталей в день. Далее мы должны четко рассчитать дневную производительность. Если рабочий день составляет 480 минут, следует производить одну деталь примерно каждые 12 минут. Эти расчеты легли в основу концепции выравнивания производства.

Самой страшной разновидностью потерь в бизнесе является перепроизводство. Наши предки выращивали рис для пропитания и запасали его на случай стихийных бедствий. Очевидно, что современная промышленность тоже придерживается этого мышления. Люди бизнеса боятся не выдержать конкуренции, не имея определенных запасов сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. Однако такое накопление уже непрактично. Индустриальное общество должно руководствоваться здравым смыслом и закупать то, что нужно, когда нужно и сколько нужно.

Глава 2. РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ

Столкнувшись с какой-либо проблемой, попробуйте пять раз подряд задать себе вопрос: «Почему это случилось?» Представьте, например, что у вас перестал работать автомобиль:

1. Почему автомобиль остановился? Потому что была перегрузка, и полетел предохранитель.
2. Почему была перегрузка? Потому что подшипник был плохо смазан.
3. Почему подшипник был плохо смазан? Потому что насос, подающий смазку, плохо работал.
4. Почему он плохо работал? Потому что поршень износился и разболтался.
5. Почему поршень износился? Потому что не поставили фильтр, и в поршень попала металлическая стружка.

Пятикратное повторение вопроса «Почему?» поможет вам разобраться в первопричине проблемы и решить ее. Если вы не пройдете через весь цикл вопросов, то, возможно, решите, что достаточно просто заменить предохранитель или поршень насоса. Тогда буквально через несколько месяцев та же проблема с автомобилем возникнет снова.

Предварительным шагом к применению производственной системы Тойоты становится полная идентификация потерь: перепроизводства, ожидания, ненужной транспортировки, лишних этапов обработки, лишних запасов, ненужных перемещений, выпуска дефектной продукции.

«Все начинается с завода». Наиболее продуктивно для меня по объему получаемой жизненно важной информации в области менеджмента именно то время, которое я провожу на заводе, а не в кабинете вице-президента.

На каждом заводе компании Toyota Motor Company, а также на сотрудничающих с нами предприятиях, использующих производственную систему Тойоты, тщательно внедряется визуальное управление. Листок стандартных операций висит над каждым рабочим местом. Когда работник поднимает голову, прямо перед глазами оказывается андон (электронное табло, показывающее состояние дел на производственной линии), на котором немедленно отражаются все обнаруженные неполадки на линии, их месторасположение и характер. Кроме того, контейнеры с деталями, подвозимые к линии, снабжены канбанами — своего рода визуальным символом производственной системы Тойоты.

За последние 40 лет после того, как меня впервые попросили разработать листок стандартных операций на текстильной фабрике, он мало изменился. В нем четко формулируется три элемента стандартной операции: время цикла, последовательность действий, стандартные запасы.

В производственном цикле, в котором участвуют четыре или пять человек, детали передаются от одного рабочего к другому, как эстафетные палочки. Если рабочий, выполняющий последующий процесс, задерживается, то рабочий с предыдущего участка помогает ему наладить станок. Когда же работа на участке налаживается, рабочий с предшествующего участка немедленно передает работнику последующего участка эстафетную палочку — уже начатую работу — и возвращается на свое прежнее место.

Идею канбана я почерпнул в американских супермаркетах. Супермаркет — это место, где потребитель может получить, во-первых, то, что ему нужно, во-вторых, в нужные сроки, в-третьих, в нужном количестве. Работники супермаркета должны следить за тем, чтобы потребители могли купить то, что им нужно, в любое время. В сравнении с традиционными методами торговли супермаркеты более рациональны. С точки зрения продавца, нет потери рабочего времени, которая возникает тогда, когда предлагаются не пользующиеся спросом товары. Покупателю же не надо беспокоиться о необходимости купить что-либо про запас.

Последующий технологический процесс (потребитель) обращается к предыдущему процессу (супермаркет), чтобы получить необходимые детали (товар) в нужное время и в нужном количестве. Предыдущий процесс немедленно производит новые детали взамен отправленных потребителю (пополняет полки). В 1953 г. мы применили эту систему в механическом цехе на головном предприятии. Основным методом управления производственной системы Тойоты является канбан (рис. 1).

Рис. 1. Образец канбана

Согласно первому правилу канбана детали поступают на последующий процесс с предыдущего в количестве, указанном в канбане. Для предыдущего процесса это означает исключение производственного графика, которого так долго придерживались. Рабочим психологически трудно принять и свыкнуться с мыслью, что простое производство как можно большего количества деталей перестало быть их главной задачей. Стремление производить лишь то количество изделий, которое требуется последующему процессу, означает более частое выполнение переналадки оборудования.

Система Тойоты и «канбан» — не одно и то же. Производственная система Тойоты — это метод производства, а система «канбан» — способ ее организации.

Десять лет ушло на то, чтобы внедрить систему «канбан» в компании Toyota Motor Company. В течение этого периода руководителем компании Toyota был очень дальновидный человек, который без лишних слов предоставил мне карт-бланш на проведение этого эксперимента. И когда я практически насильно заставлял мастеров завода вникать в работу системы «канбан», руководителю компании — моему боссу — поступало очень много жалоб. Люди утверждали, что этот тип Оно занимается какой-то ерундой, что его надо остановить. Наверное, временами руководитель попадал в сложное положение, но даже тогда он, по-видимому, продолжал верить мне и не приказал остановиться, за что я ему очень благодарен.

Производственная система Тойоты синхронизирована не только с каждым производственным процессом внутри компании, но и с производственными процессами поставщиков. Чтобы нивелировать колебания линия конечной сборки автомобилей должна избегать резких подъемов и спадов производства, чтобы поток функционировал по возможности равномерно. В производственной системе Тойоты это называется «выравниванием производства» или «сглаживанием нагрузки». Такой подход выявил потребность в быстрой переналадке оборудования.

В 40-х гг. замена штампа на заводе компании Toyota занимала от двух до трех часов. В 50-е гг. по мере распространения выравнивания производства во всей компании переналадка стала занимать менее часа, затем время сократилось до 15 минут. В конце 60-х гг. на нее уходило уже не более 3 минут.

Производственная система Тойоты была изначально рассчитана на производство широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями для японского потребителя. В результате, основываясь на подобном фундаменте, она постепенно сформировалась как производственная система, способная выдержать испытание диверсификацией рынка.

После нефтяного кризиса 1973 г. люди стали серьезнее относиться к производственной системе Тойоты. Я хотел бы особо подчеркнуть, что причина этого лежит в беспрецедентной гибкости, с которой система адаптируется к изменяющимся условиям.

Одно из правил канбана диктует условие, чтобы 100% продукции выпускалось без дефектов (то есть содержит запрет на отправку дефектной продукции на последующие процессы).

Производственные процессы, работающие по принципу «точно вовремя», не нуждаются в дополнительных складских запасах. Поэтому, если на предыдущем процессе производятся дефектные детали, рабочий на следующем процессе вынужден остановить производственную линию. Более того, все видят, в какой момент это происходит, и дефектная деталь возвращается на предыдущий процесс. Это очень неприятная ситуация, смысл которой заключается в том, чтобы предотвратить повторное появление подобного дефекта.

Недостаточные стандартизация и рационализация создают потери (по-японски «муда»), несогласованность («мура») и нецелесообразность («мури») в методах работы и в распределении рабочего времени, приводящих в результате к появлению дефектной продукции.

Обязанностью тех, кто работает с канбаном, должно стать постоянное творческое и изобретательное совершенствование канбана, чтобы он ни на одном этапе не стал застывшей формой.

Глава 3. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ

События в реальном мире не всегда развиваются строго по плану, поэтому последние должны быстро меняться в ответ на новые обстоятельства. Если придерживаться мнения, что план после его утверждения не должен меняться, бизнес долго не проживет. Я думаю, у бизнеса должны быть такие же рефлексы, как у человека. Рефлексы, которые позволяют ему быстро и легко реагировать на небольшие изменения в плане, не обращаясь к головному мозгу.

Чем крупнее бизнес, тем больше он нуждается в хорошо отлаженных рефлексах. Если небольшое изменение в плане можно осуществить только с помощью команды от головного мозга (например, путем разработки распоряжения и рассылки поправок к плану отделом управления производством), бизнес не сможет избежать «ожогов» и «травм» и упустит большие возможности.

Как и другие компании, Toyota разрабатывает свои графики производства. Однако ежедневный график направляется только на линию конечной сборки. В этом особенность информационной системы Тойоты. В других компаниях графики рассылаются на каждый этап производственного процесса. Когда рабочие на сборочной линии используют для сборки детали, находящиеся рядом с линией, они снимают канбан и направляют его на вспомогательный процесс. На вспомогательном, более раннем процессе производится столько деталей, сколько будет использовано на более позднем. Таким образом устраняется потребность в особом графике производства. В бизнесе следует избегать переизбытка информации. Компания Toyota добивается этого, позволяя самой продукции поставлять информацию о себе.

Прогнозы рыночной конъюнктуры и концепция производства автомобиля в целом диктуют постоянное изменение количества и моделей выпускаемых автомобилей. Ценность канбана в том, что он позволяет изменениям такого порядка происходить без постороннего вмешательства, автоматически. Если мы игнорируем изменения на рынке и своевременно не подлаживаемся под них, рано или поздно нам придется вносить в график производства глобальные коррективы.

Я долго боролся за внедрение не самой простой для понимания производственной системы. Оглядываясь назад, на проделанный с таким упорством путь, мне кажется, я могу с уверенностью дать совет: «Исправляйте ошибки немедленно. Если вы не исправите ошибку сразу, это приведет к потерям рабочего времени позже».

В производстве понятие «потери» относится ко всем элементам производства, повышающим затраты и не добавляющим ценности, например, избыток рабочей силы, запасов и оборудования. Избыток рабочей силы, оборудования и продукции лишь повышает затраты производства и создает косвенные потери. Например, когда слишком много рабочих, приходится придумывать для них лишнюю работу, что влечет за собой рост потребления энергии и материалов. Это относится к косвенным потерям.

Но самой большой потерей являются лишние запасы. Если запасов слишком много и завод не может с ними справиться, приходится строить склад и нанимать рабочих, для того чтобы они отвозили продукцию на склад. Каждому рабочему, возможно, понадобится своя транспортная тележка. Складу потребуется персонал для управления складом, а также для контроля за состоянием хранящихся материалов. Несмотря на все это какое-то количество хранящейся продукции будет ржаветь и портиться. Из-за этого придется нанимать дополнительных рабочих, чтобы приводить в порядок продукцию перед ее отправкой со склада для использования. Помещенная на склад продукция должна проходить регулярную инвентаризацию. Для этого потребуются дополнительные рабочие. На определенном этапе некоторые служащие задумаются о необходимости покупки компьютеров для инвентаризации…

Внимательно наблюдая за процессами, мы можем разделить все действия рабочих на потери и работу:

• Потери — бесполезные повторяющиеся действия, которые должны быть немедленно исключены. Например, простои в ожидании или складировании узлов.
• Работа делится на два вида: работа, не создающая добавленную ценность, и работа, создающая добавленную ценность.

Чтобы предотвратить перепроизводство и производить необходимые детали одну за другой, мы должны знать, когда они понадобятся. Таким образом, появляется потребность в определении временного такта. Такт — отрезок времени в минутах и секундах, который требуется на то, чтобы произвести одну единицу продукции. Время такта определяется путем деления действительного фонда времени на количество деталей, которое должно быть произведено за день.

Действительно ли ценность оборудования со временем падает? Мне бы хотелось встать на защиту старого оборудования. В языке экономики бизнеса существуют такие понятия, как «амортизация», «остаточная стоимость», «балансовая стоимость» — искусственные термины, которые используются в бухгалтерских расчетах, налоговых операциях и просто ради удобства. К сожалению, люди забыли, что подобные термины не имеют никакого отношения к истинной ценности станка.

Например, мы часто слышим: «Срок амортизации этого станка закончился. Он себя окупил, и мы можем в любое время выбросить его без потерь для себя» или: «Остаточная стоимость этого оборудования равна нулю. Зачем тратить деньги на ремонт, если его можно заменить новой, более современной моделью?» Подобный образ мышления в корне ошибочен.

Обзор "Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства" 1978 (в Японии), Тайити Оно: denis_demakhin — LiveJournal

Автор:

Занудная книга, хоть и небольшая. В ней довольно много воды.

Я не ждал от нее слишком многого. Я хотел ее прочитать для общего развития, только потому что это классика, и поэтому ее стыдно не знать. Книга очень известна по двум причинам:

1. Ее написал тот, кто всё это и разработал.


2. Она была одной из самых первых о Toyota production system.

Кроме того, даны они не так уж подробно. Скорее, в виде концепций.

Эта книга не столько про методы сколько про Приверженность высшего руководства. Она о том, как именно, и, главное, с каким упорством и энергией - действовал Тайити Оно при трансформации производственной системы Тойоты. Он занимался преобразованием компании Тойота 30 лет.

События:
Всё началось после Второй Мировой войны. Тойода Кайтиро призвал догнать и перегнать Америку за три года. Слово "перегнать" я добавил от себя шутки ради. Но позже в книге оно действительно встречается.

Также по теме: Где возникло бережливое производство?

В 1947 году Тайити Оно был начальником механического цеха, и решил он сделать у станочников совмещение профессий. Чтобы, например, токарь не только точил, а работал на 4 станках.

Иллюстрации советские, в этой книге их нет.

Несмотря на то, что рабочий день не увеличивался, он столкнулся с сильным сопротивлением сотрудников. Также, проблему усугубляли частые переналадки, которые снижали производительность.

Как именно он справился с сопротивлением - умалчивается. Видимо, долго и упорно давил авторитетом.

После этого они перешли на вытягивающую систему и попутно на многостаночников, и их эффективность производства выросла в 2-3 раза.

Меня настораживает разлет "в 2-3 раза", он слишком велик. Такое ощущение, что Тайити Оно ничего не считал, а цифры дал интуитивно. Если бы это сказал не Тайити Оно, а кто-то другой, я бы сразу же заподозрил, что он вообще ничего не понимает, а с данными лжет. Это всё равно, что сказать "Я вчера в зале от груди пожал 100 или 200 килограммов. Не помню, сколько точно".

Из-за перебоев с поставками они держали на складах месячный запас сырья. Тайити Оно стал видеть в этом потери не только от необходимости держать огромные склады. Однако, для снижения запасов нужна была революция в сознании людей, т.к. с запасами люди чувствовали себя спокойнее и комфортнее.

Тут автор приводит 2 принципа:

Повышать эффективность имеет смысл лишь в том случае, когда это связано с сокращением издержек.

То есть, тут имеется в виду, что НЕ надо производить теми же силами продукции больше, чем требуется. Лучше производить столько, сколько надо, но меньшими силами. Потому что если произвести теми же силами больше, чем требовалось, то это будет валяться на складах нераспроданное.

Проверьте сначала эффективность работы каждого оператора и каждой станочной линии, затем - эффективность работы начальников участков и, наконец, - эффективность всего завода. Максимальной эффективности следует добиваться не только на каждом отдельном участке, но и на всем заводе в целом.

Абсолютно не согласен! (чуть не написал фразу "абсолютно неверно", но уважение не позволит мне). Я считаю, что подход "от частного к общему" значительно хуже, чем подход "от общего к частному". Нужно сначала изучить эффективность всего завода в целом, найти узкое место, и уже на нем и изучать эффективность операторов! А вовсе не идти ОТ операторов вверх!

Вот тут это подробно описано: "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе", 2005 г. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи

Дальнейшие события

Они разработали инструкции на каждую операцию: Что такое стандартизация. Как и зачем ее делать

Тут автор говорит очень важный принцип, что завод - главный источник информации. Что всё нужно узнавать на заводе (в том числе и при написании инструкции), а не сидя в кабинете.

Внедрение системы канбан

Происходило с 1950 по 1962 год. Автор был начальником механического цеха, и начал внедрять канбан сначала в рамках своей службы, т.к. только там у него было влияние. В 1959 году автор стал управляющим дочернего завода, и стал внедрять канбан уже там. В 1962 его назначили управляющим головного предприятия, и только тогда канбан начал использоваться в масштабах всей компании.

Я мог накричать на подчиненного мне мастера, но не на мастера соседнего подразделения. Поэтому на воплощение идей ушло довольно много времени.

В тот период руководителем компании Тойота был очень дальновидный человек, который без лишних слов предоставил мне карт-бланш на проведение этого эксперимента. И когда я практически насильно заставлял мастеров завода вникать в работы системы канбан, руководителю компании - моему боссу - поступало очень много жалоб. Люди утверждали, что этот тип Оно занимается какой-то ерундой, что его надо остановить. Но руководитель продолжал верить мне и не приказывал остановиться, за что я ему очень благодарен.

Про канбан автор пишет реально очень много. Причем не столько подробностей, как сделать, сколько аргументов, почему он нужен и почему без него нельзя. Видно, что это его детище, и что он провел много лет в непрерывном убеждении всех окружающих в эффективности канбана.

Вегетативная нервная система организации

Тайити Оно говорит о том, что помимо того, что у организации есть мозг в виде высшего руководства, у нее должна быть еще и нервная система в виде рядовых сотрудников, которые будут подобно рефлексам моментально реагировать на определенные стимулы внешней среды. Человек моментально отдергивает руку от горячего чайника, нервная система не посылает в мозг запрос, отдергивать руку или нет. Такие же системы должны быть и у организации. В случае проблемы остановить конвейер не дожидаясь разрешения руководства. Самостоятельно остановить пополнение запасов, когда они достигли определенной отметки.

Тайити Оно про компьютеры

Он пишет, что компьютеры - мощный инструмент, что они экономят время, и за несколько секунд делают расчеты, на которые раньше требовались часы. Но нельзя допустить того, чтобы не вы управляли компьютерами, а они вами. Также, он пишет, что раз компьютеры так мощны, они могут предоставить больше информации, чем нужно, и раньше, чем нужно. Они могут отправить заявки раньше, чем нужно, и это приведет к увеличению запасов.
Мне эти опасения абсолютно непонятны, т.к. дело вовсе не в компьютерах. Настроить их можно как угодно, и тогда они будут предоставлять столько информации, сколько нужно, и отправлять ее тогда, когда нужно.

Я думаю, что для того, чтобы донести до Тайити Оно всю абсурдность его представлений, нужно было бы ему сказать, что станок может наделать деталей значительно больше, чем нужно. А он бы ответил что-то в роде "Ты что, дурак что-ли? Это и так понятно. Конечно, он сколько угодно деталей тебе наделает. Станком управлять надо. Мы этим тут как раз и занимаемся, что рабочие задания прописываем.". Так же и тут.

Позабавил момент:

На модель Corolla был большой спрос. Мы начали с выпуска 5000 машин. Я проинструктировал начальника производства двигателей о том, что должно быть выпущено 5000 двигателей и что для этого необходимо задействовать около 100 рабочих. Через 3 месяца он доложил мне "Мы можем производить 5000 единиц силами 80 рабочих".
Corolla продолжала хорошо продаваться.
И я спросил его: "Сколько рабочих нужно, чтобы произвести 10 000 двигателей?"
Он тут же ответил "160".
Тогда я закричал "Меня еще в школе научили, что дважды восемь будет шестнадцать. Ты думаешь, меня надо этому учить? Ты думаешь, я дурак?"
И вскоре 10 000 двигателей уже делали 100 рабочих.

Оценки:

Повышение общего кругозора: 2/5

Практическая польза: 4/5

Драйв при прочтении: 1/5

устранение потерь. Дао Toyota [14 принципов менеджмента ведущей компании мира]

Во многих эффективно работающих американских компаниях с уважением относятся к людям, внедряются кайдзен и другие инструменты TPS. Но нельзя забывать, что все эти составляющие должны работать как единая система. Их нужно применять в работе цеха изо дня в день, не авралами, а постоянно и последовательно.

Фудзио Тё, президент Toyota Motor Corporation

В главе 2 мы коснулись философии устранения потерь – м?да, как называют их в Японии, когда рассказывали, как ?но обходил цеха компании. Массу времени он потратил на то, чтобы научиться описывать (наносить на блок-схему) действия, добавляющие ценность продукции, и избавляться от действий, не создающих такой ценности. Его наблюдения привели к созданию многих инструментов TPS и во многом определили принципы подхода Toyota, поэтому о них нужно рассказать подробнее.

Мне хочется, чтобы вам стало ясно: производственная система Toyota и дао Toyota – не одно и то же. TPS представляет собой пример последовательного и продуманного применения принципов Toyota. Дао Toyota представляет собой фундамент производственной культуры Toyota, а такая культура обеспечивает эффективное функционирование TPS. При этом создание TPS и ее ошеломляющий успех тесно связаны с развитием подхода Toyota.

Применяя TPS, в первую очередь следует оценить производственный процесс с точки зрения потребителя. Первый вопрос в TPS всегда один: «Чего ждет от этого процесса потребитель?» (Речь идет как о внутреннем потребителе, который работает с изделием на последующих операциях производственной линии, так и о конечном, внешнем потребителе.) Таким образом определяется ценность. Посмотрев на процесс глазами потребителя, вы поймете, на каких стадиях добавляется ценность, а на каких – нет. Это применимо к любому процессу: производству, обмену информацией или обслуживанию.

Рассмотрим пример ручной сборки шасси грузовика на сборочной линии (см. рис. 3.1). Оператор производит много действий, но лишь немногие из них добавляют изделию ценность, которая важна для потребителя. В данном случае выявлено лишь три операции, которые добавляют ценность. Ряд других операций также необходим, хотя они не создают ценности. Например, оператор должен протянуть руку, чтобы взять инструмент. Задача состоит в том, чтобы на операции, которые не добавляют изделию ценность, затрачивалось как можно меньше времени. Для этого инструменты и детали должны подаваться как можно ближе к месту сборки.

Toyota выявила семь основных видов потерь – действий или затрат, не добавляющих ценности при осуществлении производственных и бизнес-процессов, которые перечислены ниже. Эти потери возможны не только на производственной линии, но и при разработке продукта, принятии заказов и в делопроизводстве. Существует и восьмой вид потерь, который я добавил к списку.

1. Перепроизводство. Производство изделий, на которые не поступало заказа, ведет к избытку запасов и порождает такие потери, как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку.

2. Ожидание (потери времени). Рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной рабочей операции, инструмента, деталей и т. д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.

3. Лишняя транспортировка или перемещение. Перемещение незавершенного производства на большие расстояния, порождающее неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада.

4. Излишняя обработка. Ненужные операции при обработке деталей. Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая влечет за собой лишние движения и ведет к появлению дефектов. Потери, вызванные завышенными требованиями к качеству.

5. Избыток запасов. Избыток сырья, незавершенного производства или готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает моральное старение продукции, ведет к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.

6. Лишние движения. Все лишние движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т. п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.

7. Дефекты. Производство дефектных деталей и исправление дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к потере времени и сил.

8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.

^{Рис. 3.1. Потери на сборочной линии шасси грузовых автомобилей}

Тайити ?но считал основным видом потерь перепроизводство, поскольку именно оно порождает большую часть остальных потерь. Если компания на любой стадии производственного процесса изготавливает больше изделий, чем нужно потребителю, это неизбежно ведет к избыточным запасам на последующих стадиях производства: детали лежат и ждут очередного этапа обработки. Приверженцы массового или крупносерийного производства могут спросить: «Ну и в чем проблема? Пусть люди и оборудование делают свое дело, производят детали». Проблема в том, что избыток запасов, которые скапливаются, ожидая следующей стадии обработки, влияет на поведение сотрудника, у которого исчезает стимул к постоянному совершенствованию. Зачем беспокоиться о профилактическом обслуживании оборудования, если его простой не приводит к нарушению процесса сборки? Зачем переживать из-за небольших отклонений качества, если дефектные детали отправляются в общую кучу? А когда дефектная деталь наконец поступит на следующую операцию, где рабочий попытается использовать ее при сборке, обнаружится, что негодные детали производятся уже несколько недель, но об этом никто не знал, ведь они дожидаются своего часа уже давным-давно[9].

На рис. 3.2 эти потери представлены на простой координате времени для процесса литья, механообработки и сборки. При традиционном технологическом цикле бо?льшая часть времени, затраченного на обработку материала, представляет собой потери. Эта диаграмма знакома всем, кто участвовал в семинарах по бережливому производству или TPS, и я не буду тратить время на подробные комментарии. С точки зрения бережливого производства сначала следует составить карту потока создания ценности в соответствии с траекторией перемещения материала (информации) в ходе интересующего вас процесса. Чтобы получить полное представление, лучше всего пройти маршрут самому. Составьте схему такого перемещения и подсчитайте время и расстояние, и вы получите схему, которая называется «диаграммой спагетти». Даже те, кто бо?льшую часть жизни проработал на производстве, поражаются полученным результатам. На рис. 3.2 видно, что мы растягиваем очень простые процессы обработки изделия до такой степени, что выявление операций, добавляющих ценность, становится непростым делом.

^{Рис. 3.2. Потери при создании добавленной ценности}

Я нашел поразительный пример, подтверждающий вышеописанное, когда работал консультантом в компании, которая производила стальные гайки. Участники семинара – инженеры и менеджеры – уверяли, что их компании бережливое производство ничего не даст, слишком уж прост процесс. Рулонная сталь нарезается на куски, в них пробиваются отверстия, после чего заготовки проходят термообработку и укладываются в коробки. Заготовки обрабатываются на станках-автоматах со скоростью сотни гаек в минуту. Когда мы проследили за потоком создания ценности (а значит, и за операциями, в ходе которых не создавалась добавленная ценность), стало понятно, что заявление сотрудников компании звучит просто смехотворно. Мы начали с площадки приема грузов, и каждый раз, когда казалось, что процесс уже завершен, приходилось вновь обходить весь завод, чтобы добраться туда, где проходила очередная стадия обработки. В какой-то момент гайки на несколько недель увозили с завода для термообработки, поскольку по подсчетам руководства заключить контракт на эту работу было выгоднее, чем обрабатывать гайки самостоятельно. В конце концов, оказалось, что процесс изготовления гаек затягивается на недели, а то и на месяцы. При этом большинство технологических операций занимает несколько секунд, за исключением термообработки, которая проводится в течение нескольких часов. Мы подсчитали долю времени, которое затрачивается на создание добавленной ценности, для разных видов продукции и получили показатели от 0,008 % до 2–3 %. У всех округлились глаза! При этом оборудование часто простаивало, станки работали вхолостую, а вокруг громоздились залежи заготовок. Какой-то сообразительный менеджер решил, что заключить контракт на техническое обслуживание с другим предприятием дешевле, чем нанимать людей на полный рабочий день. Таким образом, когда станок ломался, починить его часто было некому, не говоря уже о профилактическом обслуживании. В результате ради эффективности на одном участке поток создания ценности замедлялся и растягивался из-за незавершенного производства, запасов готовых изделий и времени, затраченного на выявление проблем (дефектов), снижающих качество. В итоге предприятию не хватало гибкости для удовлетворения изменяющихся требований потребителя.

Читать книгу целиком

Следующая глава >

Производственная система Toyota | Видение и философия | Компания

Происхождение производственной системы Toyota Производственная система, отлаженная из поколения в поколение

Корни производственной системы Toyota

Производственная система Toyota (TPS), основанная на философии полного устранения всех отходов в поисках наиболее эффективных методов, восходит к автоматическому ткацкому станку Сакичи Тойода. TPS развивалась в течение многих лет методом проб и ошибок, чтобы повысить эффективность на основе концепции Just-in-Time, разработанной Киичиро Тойода, основателем (и вторым президентом) Toyota Motor Corporation.

Отходы могут проявляться, среди прочего, в виде избыточных запасов, посторонних этапов обработки и дефектных продуктов. Все эти «ненужные» элементы переплетаются друг с другом, создавая еще больше отходов, что в конечном итоге влияет на руководство самой корпорации.

Автоматический ткацкий станок, изобретенный Сакичи Тойодой, не только автоматизировал работу, которая раньше выполнялась вручную, но и встроил способность делать выводы в саму машину. Устраняя как дефектные продукты, так и связанные с ними расточительные методы, Sakichi удалось быстро повысить как производительность, так и эффективность работы.

Киитиро Тойода, унаследовавший эту философию, решил воплотить в жизнь свою веру в то, что «идеальные условия для производства вещей создаются, когда машины, оборудование и люди работают вместе, чтобы повысить ценность без образования отходов». Он разработал методологии и методы устранения потерь между операциями, между линиями и процессами. Результатом стал метод Just-in-Time.

Благодаря философии «Ежедневные улучшения» и «Хорошее мышление, хорошие продукты» TPS превратилась во всемирно известную производственную систему.Даже сегодня все производственные подразделения Toyota день и ночь совершенствуют систему TPS, чтобы обеспечить ее дальнейшее развитие.

Дух компании Toyota - монодзукури (создание вещей) - сегодня называют «путем Toyota». Он был принят не только компаниями в Японии и в автомобильной промышленности, но и в производственной деятельности по всему миру, и продолжает развиваться во всем мире.

Производственная система Toyota - Бережливое производство и определения «Шесть сигм»

Производственная система Toyota (TPS) - это интегрированная социально-техническая система, разработанная Toyota (производителем автомобилей) для эффективной организации производства и логистики, включая взаимодействие с поставщиками и клиентами, для минимизации затрат и отходов. Нампачи Хаяси утверждает, что TPS следовало называть «Toyota Process Development System». Большинство употреблений слова «бережливое производство» на самом деле относится к TPS.

Философия заключается в том, чтобы работать разумно и исключать отходы, поэтому требуются минимальные запасы. Это увеличивает денежный поток и уменьшает потребность в физическом пространстве, а также упрощает плавное предоставление требуемых результатов посредством внутренних процессов по частям (поток по частям) конечному потребителю.

Система также известна под более общими названиями «бережливое производство» и «производство точно в срок» или «JIT Manufacturing».

Эта система больше, чем какой-либо другой аспект компании, сделала Toyota той компанией, которой она является сегодня.Toyota уже давно признана лидером автомобильной промышленности. В начале 1950-х компания оказалась на грани банкротства. После этого крупного события, которое изменило компанию, они зафиксировали стабильный рост продаж и доли рынка, причем почти ни один год не был прибыльным.

Большая часть системы была первоначально разработана с 1948 по 1975 год, с большим влиянием Тайити Оно, Эйдзи Тойода и Сигео Синго.

Визит Эйдзи Тойода (инженера и члена семьи основателей Toyota) на завод в Ривер-Руж-Форд в 1950 году послужил толчком к созданию производственной системы Toyota.По возвращении он заявил своим коллегам из Toyota, что «есть некоторые возможности для улучшения производственной системы».

Цель состоит в том, чтобы определить и уменьшить три основных препятствия или отклонения от оптимального распределения ресурсов в системе:

TPS основывается на двух основных концептуальных принципах:

• Точно в срок - это означает «Производство только того, что необходимо, только тогда, когда это необходимо, и только в том количестве, которое необходимо».
• Jidoka - (Автономность), что означает «Автоматизация с участием человека»

Основные принципы TPS (так называемый Toyota Way) следующие:

• Постоянное совершенствование
  • Вызов
    • Мы формируем долгосрочное видение, решая задачи смело и творчески, чтобы реализовать свои мечты.
  • Кайдзен
    • Мы постоянно улучшаем нашу коммерческую деятельность, всегда стремясь к инновациям и развитию.
  • Генчи Генбуцу
    • Идите к источнику (гемба), чтобы найти факты, чтобы принять правильные решения.
• Уважение к людям
  • Респект
    • Мы уважаем других, делаем все возможное, чтобы понимать друг друга, берем на себя ответственность и делаем все возможное, чтобы построить взаимное доверие.
  • Работа в команде
    • Мы стимулируем личностный и профессиональный рост, разделяем возможности развития и максимизируем индивидуальные и командные результаты.

Некоторые из ключевых инструментов и концепций, используемых в TPS, включают:

Критики TPS считали, что он был успешным благодаря японской культуре. После его успешного внедрения на предприятии NUMMI это показало, что эти методики универсальны.

Ссылки

Видео

ВЕБ-САЙТ TOYOTA MOTOR CORPORATION | 75 лет компании TOYOTA | Производственная система Toyota

Производственная система Toyota

Базовая концепция производственной системы Toyota

Производственная система Toyota (TPS) - это концепция управления, основанная на системе Just-in-Time и jidoka, что можно условно перевести как «автоматизация с человеческой мудростью».

Система Just-in-Time основана на комментарии основателя Киичиро Тойоды: лучший способ собрать автомобильные запчасти - как раз вовремя. Дзидока была создана на основе энтузиазма и практики Сакити Тойода в разработке автоматических ткацких станков. Эти две концепции были реализованы в автомобилестроении Тайити Оно, бывшим исполнительным вице-президентом Toyota Motor Co., Ltd.

В конце 1940-х - начале 1950-х годов основа TPS была заложена путем многократных проб и ошибок, проводимых на Машинном заводе в Хонша.В конце 1950-х годов TPS была распространена на весь завод в Хонша, и внедрение на всех заводах началось в 1960 году. Внедрение в компаниях Toyota Group (поставщиках) началось в конце 1960-х годов. В конце 1970-х - начале 1980-х годов в компании Toyota Group проводились тренинги и учебные группы для дальнейшего расширения применения концепций TPS. Деятельность, в рамках которой каждая организация-член работает над улучшением через «тщательное внедрение основ», началась в 1982 году с целью дальнейшего развития TPS.

Примерно с конца 1980-х до начала 1990-х годов TPS была принята в разных культурах в связи с глобализацией Toyota, с внедрением различных инноваций, направленных на сокращение сроков закупки запчастей на местном уровне. TPS продолжает решать новые проблемы в форме Toyota Way.

Базовая концепция производственной системы Toyota: 3,46 МБ

Производственная система Toyota (TPS и бережливое производство)

14 мая 2017

Производственная система Toyota, или TPS, - это стратегия, которая помогает организовать производственные и логистические аспекты бизнеса. Разработанный Toyota, он уделяет особое внимание автомобилестроению, хотя он был модифицирован для работы практически со всеми типами производств и других предприятий. Система помогает улучшить организацию на предприятии, сокращает отходы и может улучшить чистую прибыль компаний, которые ее внедряют.

Всякий раз, когда вы изучаете TPS, полезно использовать общую визуализацию, которая показывает эту систему как «дом».

Подобно правильно построенному дому, эта система помогает производителям создавать эффективные стратегии, которые устраняют отходы, улучшают качество, постоянно вводят новшества и улучшают общую прибыль.

TPS был разработан в период с 1948 по 1975 год. Японские инженеры-промышленники Тайити Оно и Эйдзи Тойода - два основных человека, которым приписывают разработку этой системы.Сегодня Toyota признана лидером автомобильной промышленности, и большинство других производителей используют эту производственную систему, по крайней мере, в некоторой степени.

TPS рассматривается как одна из основных систем, которые привели к бережливому производству, и многие концепции бережливого производства, с которыми люди знакомы сегодня, могут быть напрямую связаны с Toyota. Независимо от того, какой тип объекта используется, изучение TPS может помочь вдохновить на инновации и подготовить компанию к внедрению этих типов улучшений.

Чтобы понять TPS, важно узнать о принципах, используемых в этой системе.Эти принципы выражаются по-разному в зависимости от компании, но имеют одинаковое или схожее значение в разных отраслях. Ниже приводится краткий обзор этих принципов Toyota:

• Сокращение времени настройки - На создание новой задачи часто требуется много времени и всегда расточительно. Принятие мер по сокращению времени, необходимого для создания нового производственного цикла, имеет решающее значение для TPS. При правильном выполнении это может сэкономить дни или даже месяцы простоев на многих производственных предприятиях.
• Уменьшение размера каждой производственной партии - Создание продуктов меньшими партиями снижает потребность в хранении, больших первоначальных инвестициях в поставку и многое другое. Ключом к TPS является более эффективное выполнение небольших партий.
• Улучшите качество источника - Покупка качественных расходных материалов у надежных поставщиков поможет избежать дефектов на протяжении всего производственного процесса. Детали низкого качества часто создают проблемы, которые невозможно обнаружить до тех пор, пока они не будут запущены в производство, что означает чрезмерное количество отходов.
• Поддерживайте надлежащее техническое обслуживание оборудования - Хотя выполнение технического обслуживания оборудования требует простоя, его нельзя откладывать. Правильное обслуживание машины продлит ее срок службы и уменьшит количество непредвиденных простоев, которые являются чрезвычайно расточительными.
• Использование вытяжного производства - Использование вытяжного метода производства может снизить потребность в хранении больших запасов деталей на складе. В вытяжной системе используются принципы производства «точно в срок», которые оказались очень эффективными.
• Поставщики-партнеры - Поставщики запчастей считаются партнерами, и им предлагается обучение по вопросам повышения их качества и эффективности. Поставщики являются ключевой частью любого производственного процесса, поэтому включение их в подобную систему очень важно.

Это лишь некоторые из основных принципов TPS. Кроме того, эта система поощряет постоянное совершенствование, уважение к людям (особенно сотрудникам), долгосрочное планирование, устранение потерь и многое другое. При правильной реализации TPS может оказать чрезвычайно положительное влияние на весь производственный процесс.

Пытаясь понять производство Toyota и TPS, важно взглянуть на некоторые другие концепции, используемые в этой методологии. Следующие ниже примеры часто разрабатывались на основе TPS, но сейчас многие компании считают их важными аспектами.

Концепция бережливого управления помогает компаниям сосредоточиться на устранении всех потерь. Это включает потраченное впустую время, потраченные впустую продукты и услуги. Бережливое управление специально изучает, как компании могут работать лучше и что команда менеджеров может сделать, чтобы помочь.Бережливое управление - это компонент бережливого производства, общей целью которого является устранение отходов на рабочем месте.

Существует множество видов отходов, которые необходимо учитывать на любом рабочем месте, и на самом деле избавиться от них невозможно. Даже небольшие улучшения, устраняющие потери в процессе, могут со временем привести к значительной экономии. Постоянное улучшение в этих областях - общая тема, когда дело доходит до бережливого управления.

Фактически, концепция непрерывного совершенствования настолько неотъемлемая часть TPS, что имеет свой собственный термин.Кайдзен - это японский термин, обозначающий постоянное совершенствование. Хотя стратегии кайдзен, безусловно, заинтересованы в поиске способов крупномасштабных улучшений, они также фокусируются на мелочах. Если Toyota сможет найти способ уменьшить количество физических отходов, образующихся при производстве одной машины, всего на 1%, со временем это станет огромным.

Рассмотрение потенциальных преимуществ всех идей по улучшению может помочь найти даже мелочи, которые со временем помогут компании сэкономить значительную сумму денег.Однако Kaizen Toyota - это не только устранение отходов. Он также стремится постоянно улучшать качество производимой продукции.

Toyota также уделяет большое внимание работе над улучшением каждого сотрудника. От генерального директора до сборочного конвейера - улучшение людей приведет к улучшению компании. Те, кто проходит надлежащее обучение, поощряется к самосовершенствованию и рассматривается как ключевая часть компании, будут работать на более высоком уровне. Они также с гораздо большей вероятностью найдут проблемы и предложат решения этих проблем.

Другой важной частью TPS является производственная система «точно в срок». Это называется канбан, что в переводе с японского означает вывеска или рекламный щит. Это стратегия планирования вещей в производственном процессе. Вместо того, чтобы иметь массовый инвентарь каждой детали, необходимой для производимой продукции, системы, работающие со стратегией Канбан Toyota, будут иметь ровно столько, сколько необходимо в течение определенного периода времени.

Когда количество определенной детали мало, это предупредит поставщика, чтобы он мог поставить больше.При безупречной работе новая партия будет иметь новые детали, поступающие на производственную линию, где они необходимы, так же, как использовались предыдущие.

Очень сложно согласовать это с точным моментом, но это цель системы Канбан Toyota. Такой подход позволяет компании снизить риск застревания с большим количеством определенной детали, если спрос внезапно иссякнет. Это также избавляет от необходимости иметь большие площади для хранения таких деталей.

Большинство людей быстро обнаруживают, что в TPS используется много необычных терминов. Обычно это японские термины, используемые для описания конкретной концепции или процесса, которые важны для общего успеха проекта или самой системы.

Изучение некоторых из этих терминов и их значения может помочь избежать путаницы и других проблем как на начальном этапе реализации, так и в будущем. Некоторые из наиболее часто используемых терминов:

• Andon - этот термин буквально переводится как вывеска и используется для описания большой доски (часто телевизора или компьютерного монитора), которая используется для предупреждения руководителей или других лиц о проблеме в определенном месте производственного процесса.
• Gemba - этот термин означает «фактическое место» и используется для описания концепции управления, при которой руководители должны проводить время в реальном цехе, где работают сотрудники. Это дает им гораздо лучшее представление о том, что происходит, какие проблемы и где существуют возможности для улучшения.
• Muda - это общий термин, обозначающий отходы. Большая часть TPS - это устранение отходов, поэтому это слово можно встретить во многих областях, когда вы узнаете об этой производственной системе.
• Mura - Mura просто означает неровность и представляет собой вид отходов или дефекта в продукте. Его также можно использовать при обсуждении того, как разные смены или разные люди по-разному выполняют одну и ту же задачу. Устранение муры может помочь повысить эффективность.
• Muri - Это означает перегрузку. Перегрузка человека, машины или чего-либо еще может привести к серьезным проблемам. Некоторые компании испытывают искушение довести людей или вещи до предела, но со временем это только приводит к неожиданным проблемам.
• Seiri - это означает сортировку или удаление всего, что не является необходимым для процесса. Это первая из 5 S в 5S.
• Seiton - Второй из 5 S - термин, обозначающий организацию. Поддержание организации в рабочем состоянии важно для устранения потерь и создания успешной организации.
• Seiso - Seiso является третьим S и средством для очистки и / или проверки. Содержание в чистоте на предприятии может помочь избежать многих проблем, а осмотр рабочих зон - важный способ выявления проблем и их решения до того, как они приведут к простою.
• Seiketsu - это S означает стандартизацию. Цель этого термина - убедиться, что работа выполняется наиболее эффективным способом, независимо от того, где выполняется работа, кто ее делает и когда.
• Shitsuke - Наконец, последняя S в 5S должна выдержать. Многие компании вносят улучшения, а затем продолжают, ничего не делая для обеспечения устойчивости улучшений с течением времени.

При обсуждении TPS используется множество других терминов.Многие компании любят продолжать использовать японские слова при обсуждении этих типов концепций, потому что это может помочь разделить эти идеи. Хотя поначалу это может показаться неловким, большинство людей быстро уловят все эти разные слова и концепции.

Это не только поможет им вспомнить, что все они означают, но также важно помнить об источнике производственной системы Toyota и великих людях, которые помогли внедрить инновации в обрабатывающей промышленности.

Источники

Производственная система Toyota

ПРОИЗВОДСТВО UK

• Toyota в мире Обзор Toyota в Европе Руководящие принципы в Toyota История Toyota
• Тойота Великобритания Обзор Последние новости График времени - Наша история до сих пор Наши продукты Отношения с поставщиками Регистрация поставщика Наши люди Равные возможности Достоинство на работе Нормы поведения Политика в отношении информаторов Здоровье и безопасность Предотвращение современного рабства Гендерная оплата Пенсионный план Налоговая стратегия TMUK UK Обучения и развития Представительство сотрудников
• Как мы производим Обзор Производственная система Toyota Качество Дзидока Как раз вовремя Глоссарий
• Окружающая среда Обзор 360 подход Экологические достижения Устойчивое растение Возобновляемая энергия Биоразнообразие Экологический вызов
• Сообщество Обзор Дербиширский фонд дикой природы

Глоссарий производственной системы Toyota - Toyota UK

Мы все говорим на иностранных языках ... Это потому, что слова из разных частей света обычно используются в повседневном разговоре.

Он может помочь людям быстро и эффективно объяснить вещи, которые в противном случае были бы для них чужды.

Многочисленные японские слова перешли в английский язык, поэтому большинство людей сразу поймут, что означают знакомые слова, такие как бонсай , караоке , оригами , магнат , карате и футон - но есть Больше.

Японское производство автомобилей, современные методы которого были впервые применены компанией Toyota, имеет свои собственные специфические слова и термины для описания различных процессов, методов и философии. Все они были включены в словарный запас сотрудников Toyota в Бурнастоне, но не обязательно знакомы внешнему миру.

В этом глоссарии мы стремимся перечислить и описать некоторые из этих слов и фраз, чтобы все мы могли лучше понять эффективную производственную систему Toyota, которая впоследствии была принята всеми основными производителями автомобилей с момента ее создания.

Андон (на английском: «Знак» или «Сигнал»): наглядное пособие, указывающее, где требуется действие (например, мигающий свет на производственных предприятиях, указывающий, что линия была остановлена ​​одним из операторов из-за некоторых неравномерность). Andon - это типичный инструмент для применения принципа Jidoka (также называемого «автономностью»), что означает выделение проблемы по мере ее возникновения для немедленного принятия контрмер для предотвращения повторного возникновения.

Произошедший от слова бумажный фонарь, это термин, который относится к светящемуся сигналу, уведомляющему других о проблеме в рамках контроля качества или производственных потоков. Активация предупреждения - обычно с помощью тяги или кнопки - автоматически останавливает производство, чтобы можно было найти решение. Предупреждающие огни встроены в хорошо заметную потолочную вывеску, которая также идентифицирует зону или конкретное рабочее место, где возникла проблема. Частота и характер этих случайных проблем анализируются в рамках программы постоянного улучшения Toyota.

Гемба (Генба) (английский язык: настоящее место, место, где выполняется настоящая работа): теперь адаптировано в терминологии менеджмента для обозначения «рабочего места» или места, где добавляется стоимость. На производстве это обычно относится к цеху.

Гемба, или генба, как это также пишется, относится к цеху завода или производственному цеху; часто это среда с открытой планировкой, где работа и действия каждого человека видны другим. Эта видимость используется для того, чтобы третьи стороны - обычно руководство или руководители отделов - проводили регулярные Gemba Walks , чтобы определить области, в которых можно было бы сделать возможные улучшения, и лучше понять рабочую нагрузку каждого сотрудника.Прогулка по передовой среде Genba также гарантирует правильное соблюдение производственной системы.

Genchi Genbutsu (английский язык: пойдите и убедитесь сами): лучше всего пойти и посмотреть место или процесс, где существует проблема, чтобы решить проблему быстро и эффективно. Чтобы понять проблемы, подтвердите факты и проанализируйте первопричины.

Тесно связанный с необходимостью пройтись по Genba , этот ключевой принцип предполагает, что для того, чтобы по-настоящему понять ситуацию, вам необходимо посетить лично.Производственная система Toyota требует высокого уровня присутствия руководства в производственном цеху, поэтому, если проблема существует в этой области, ее следует прежде всего правильно понять, прежде чем решать. Суть этой фразы не столько в физическом акте посещения сайта, сколько в личном понимании всех последствий любого действия в среде в целом.

Hansei (английский: Саморефлексия): распознавать ошибки и принимать соответствующие меры, чтобы избежать повторения.

Даже если задача выполнена успешно, Toyota признает необходимость hansei-kai , или встречи-размышления; процесс, который помогает выявлять неудачи и создавать четкие планы для дальнейших действий. Неспособность идентифицировать проблемы обычно рассматривается как показатель того, что вы не потянулись, чтобы оправдать или превзойти ожидания, что вы не были достаточно критичны или объективны в своем анализе или что вам не хватает скромности и смирения. В рамках процесса Hansei отсутствие проблем само по себе является проблемой.