Тойота менеджмент систем

Обзор "Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира", Джеффри Лайкер: denis_demakhin — LiveJournal

"Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие,можно подняться к вершинам мастерства и знания."

Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет.

Почему не получается повторить достижения Тойоты? Ключевая ошибка

И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами:

Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota.

Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия. Много ли компании кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Таких куда меньше 1%.

Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства - это одно и то же. Философия бережливого производства предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить.

Сама Тойота и доказывает, что да.

Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.

Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск)

Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:

И у этого есть нешуточные подтверждения: Разработка и пуск производства Toyota Prius из книги "Дао Toyota 14 принципов"

Еще когда заводом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих автомобильной промышленности славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастовкам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомендациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсоюза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе.
Кьюнео говорит:

Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение. На три неделимы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyоta не так уж плоха.

Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро.

За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца:

Для США разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: "Подобная форма найма — исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства". Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента.

Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы "Сони" и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: "К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали США в период оккупации". И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.

Тут Лайкер пишет про Ли Якокку. Вот об этих событиях: "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.

Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась - японцы были счастливы. Где логика?

А разгадка ясна - американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро.

При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности.

Уничтожив руководство Chiysler, Daimler уничтожила производственную культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, — культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrysler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим конкурентом. Вы уничтожили его культуру».

Условием выполнения «5S», по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители — время от времени.

К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали».

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта.

Вот еще любопытный момент

Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, назвал такую систему Toyota: «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями.

Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устойчивой. Возможно, в довольно сильной степени затормаживает ее, замедляет инновации. А вот американцы любят говорить, что в бизнесе скорость - это ваше всё. Что промедление смерти подобно.

Я совершенно точно встречал такое в жизни, а также я встречал статьи, где критиковался такой подход.

А что за 14 принципов? Генетический код Тойоты

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

• Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли.


• Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.


• Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

• Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.


• Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.


• Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

• Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.


• Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

• Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

• Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.


• Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.


• Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.


• Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

• Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.


• Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент, методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

• Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.


• Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.


• Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.


• По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

• Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.


• Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.


• Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.


• Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.


• И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

• Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.


• Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.


• Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10, Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

• Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.


• Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.


• Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.


• Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

• Уважай своих партнёров и постав

Производственная система Тойота — TPS и ее основные принципы

В основе производственной системы Toyota лежит принцип постоянного совершенствования (Кайдзен). Это процесс постепенных но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери. Под потерями подразумеваются действия, которые увеличивают затраты и не приносят добавленной стоимости продукту, то есть не несут ценности и пользы потребителю.

Существует 8 основных видов потерь на производстве

1. Перепроизводство
2. Ожидание и потеря времени
3. Лишняя транспортировка и перемещение
4. Излишняя обработка
5. Избыток запасов
6. Лишние движения
7. Дефекты и брак
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников

Производственная система Тойота включает в себя множество самых разных и важных элементов. Но наиболее примечательно не то, что каждый из них работает сам по себе, а что все они взаимодействуют между собой в рамках этой системы. Часто Производственную систему Тойота изображают наглядной схемой «Дом TPS»:

Крыша дома — это цели, которые преследует компания: качество, низкие затраты и минимальная скорость выполнения заказов.

Две несущие колонны:
1. Система «Точно в срок» предотвращает перепроизводство.
2. Система контроля качества (Дзидока) производственного процесса сводит к минимуму появление брака, повышая качество продукции.

В фундамент дома заложены стабильность и философия Тойота.

Внутри дома — люди, экспертная команда с высоким моральным духом и стремлением к постоянному совершенствованию.

Как это работает

Благодаря концепции «Точно в срок» не создаются излишки продукции, поэтому в линии производства не копятся запасы. При появлении дефекта на линии, подается сигнал — Андон — производство останавливается, начинается поиск решения проблемы на месте. Из-за отсутствия запасов, происходит остановка всего производства и ситуация становится критической. Это способствует необходимости быстрого решения проблемы. В поиске решения принимают участие все сотрудники, тем самым повышая свою квалификацию. В итоге проблема решается почти сразу, а не откладывается в долгий ящик.

Концепция «Точно вовремя»

Еще до того, как Тайити Оно положил начало TPS в 1950-х годах, заводы больше напоминали склады: снующие туда-сюда автопогрузчики перемещали кучи деталей, комплектующие складировали в переизбытке прямо возле станков и на рабочих местах, из-за чего последние находились в постоянном беспорядке. И основной причиной такого положения вещей было именно перепроизводство.

Перепроизводство — главный источник потерь, который приводит к потере времени, избытку запасов, лишним движениям и перемещениям. Чтобы исключить перепроизводство из производственного процесса, в Тойоте разработали концепцию «точно в срок». Ее идея заключается в том, чтобы нужные детали в нужном количестве были в нужном месте. Не больше, не меньше.

Наглядно этот принцип можно наблюдать в супермаркетах — товары на полку выставляют, когда их количество достигает определенного минимума. Точно так же и на заводе — не нужно хранить гору деталей на рабочем месте, если именно такое их количество не требуется прямо здесь и сейчас.

Дзидока — контроль качества на рабочем месте

Это умная автоматизация производства. В основе принципа лежит работа на качество и незамедлительная остановка производства при появлении дефекта. После этого незамедлительно начинаются работы по устранению причины дефекта на месте. Это исключает перепроизводство, появление и накопление бракованных изделий.

Дзидока — умная автоматизация производственных процессов

Во главе угла TPS потребитель и главный вопрос всегда один — чего он ждет от производственного процесса. Важно понимать, что имеется в виду не только конечный потребитель, то есть покупатель, но и внутренний — тот который работает с изделием на последующих операциях производственной линии. Важно передать потребителю качественный продукт, без брака. Для этого и служит дзидока.

Главное — люди

В центре системы Тойота всегда находятся люди. Обеспечение безопасности, обучения и развития персонала, а также возможность каждого рабочего принять участие в жизни целой компании. Кайдзен учит эффективно работать в малых группах, решать проблемы, описывать и совершенствовать процессы, собирать и анализировать данные и работать в команде.

Люди — главное звено во всей философии Тойота

Философия Кайдзен подразумевает, что решение или предложение должно исходить от рабочих. Внедрение любого решения в производственный процесс выносится на открытое обсуждение, цель которого — прийти к разумному консенсусу. Эти принципы заложены с самого начала производственной системы Тойота. Ведь рабочий лучше знает оборудование, с которым работает каждый день, чем директор завода. Рабочий точно знает какие есть проблемы, и почти всегда знает, что нужно сделать, чтобы их исправить.

TPS тогда и сегодня

Производственная система Тойота начала зарождаться в 1950-х годах. Япония переживала один из сильнейших кризисов за свою историю: истощение от войны, взрыв атомных бомб, сильное падение экономики. Именно в это время, руководство корпорации Тойота приняло решение усовершенствовать производственные процессы. В таких условиях Тайити Оно, тогдашний директор завода Toyota начал разрабатывать производственную систему Тойота.

Тайити Оно придумывает TPS

В итоге эта система стала эффективной не только в автомобилестроительной индустрии, но также закрепилась в делопроизводстве, сфере услуг, продажах и т. д. Спустя 40 лет элементы производственной системы Тойота стали применять по всему миру.

Постоянное совершенствование, снижение потерь, повышение качества продукции, все это результат работы Производственной системы Тойота. Ее главная задача — сделать так, чтобы потребитель получил качественный продукт точно в срок. Тойота и все ее поставщики неустанно придерживаются этой концепции, что обеспечивает лидирующие позиции на мировом рынке. Будьте с лидерами — покупайте технику Тойота.

Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство

Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство

Производственная система Toyota представляет собой уникальный подход к производству. Именно она породила движение за бережливое производство, которое (вместе с концепцией шести сигм) стало одной из доминирующих тенденций в последние десять лет. Несмотря на то что движение за бережливое производство стало весьма популярным, я надеюсь, эта книга убедит вас в том, что большинство попыток создать бережливое производство были довольно поверхностны. Большинство компаний уделяли слишком много внимания таким инструментам, как 5S и системе «точно вовремя», не воспринимая бережливое производство как единую систему, как дух, которым пропитана культура организации. В большинстве компаний, пытавшихся внедрить бережливое производство, высший менеджмент не принимал участия в повседневной работе и непрерывном совершенствовании, которые являются неотъемлемой частью этой производственной системы. Toyota подходит к этому по-иному.

Что представляет собой бережливое предприятие[3]? Можно сказать, что это конечный результат применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса. В прекрасно написанной книге «Бережливое производство» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс определяют бережливое производство как процесс, который включает пять этапов:

• определение ценности для потребителя;

• выстраивание последовательного потока создания этой ценности;

• обеспечение непрерывности этого потока;

• обеспечение «вытягивания» от заказчика;

• стремление к совершенству.

Для того чтобы производство стало «бережливым», производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, то есть организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок. Для этого необходима система «вытягивания», которая учитывает в первую очередь запросы потребителя и предполагает, что на очередную стадию процесса подается лишь то, что будет использовано немедленно. А кроме того, бережливое производство требует культуры, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию.

Тайити ?но, основатель TPS, сформулировал это гораздо короче:

Все, чем мы занимаемся, – это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Ohno, 1988).

Из главы 2 мы более подробно узнаем о том, что производственная система Toyota была разработана после Второй мировой войны, когда Toyota находилась совсем в иных условиях, чем Ford и GM. В то время как Ford и GM бросили все силы на массовое производство, экономя на масштабах производства, и стремились производить как можно больше деталей, снижая их стоимость, рынок Toyota в послевоенной Японии был очень невелик. Чтобы удовлетворить запросы потребителя, Toyota приходилось использовать одни и те же сборочные линии для создания самых разных автомобилей. Решающим фактором для эффективности ее работы стала гибкость. Это помогло Toyota сделать важное открытие: сокращая сроки разработки и обеспечивая гибкость производственных линий, можно добиться лучшего качества, более чутко реагировать на запросы потребителей, повысить эффективность работы и намного рациональнее использовать оборудование и пространство. Хотя традиционное массовое производство, которым занимается Ford, привлекало дешевизной единицы продукции, потребитель предпочел бы иметь гораздо больший выбор, чем могли предложить приверженцы массового производства, не оставшись при этом в убытке. В 1940-е и 1950-е годы Toyota бросила все силы на устранение потерь времени и материалов на всех стадиях производственного процесса – начиная с сырья и заканчивая готовой продукцией. Именно это необходимо сегодня большинству компаний: динамичные, гибкие процессы, которые дадут потребителю то, что ему нужно и когда нужно, и обеспечат высочайшее качество по приемлемой цене.

Внимание, уделяемое «потоку», по-прежнему является основой успеха Toyota в XXI веке. Такие компании, как Dell, тоже славятся сжатыми сроками выполнения заказа, высокой оборачиваемостью запасов и быстрой окупаемостью, что позволяет им стремительно расти. Но даже Dell только начала превращаться в современное «бережливое предприятие», которое Toyota создала за десятилетия обучения и упорного труда.

К сожалению, большинство компаний до сих пор используют технологии массового производства, которые хорошо работали у Генри Форда в 1920-е годы, когда гибкость производителя и предпочтения потребителя не имели большого значения. Первым обратил внимание на эффективность отдельных процессов массового производства Фредерик Тэйлор, который в начале XX века занялся научным менеджментом. Подобно создателям производственной системы Toyota, Тэйлор стремился устранить потери в ходе производственных процессов. Он наблюдал за рабочими, чтобы устранить все нерациональные движения. Идеологи массового производства прекрасно знали и о других факторах, не добавляющих ценности, например о простоях оборудования. Ведь если приходится выключать станок и заниматься его ремонтом, он не производит детали, которые стоят денег. Но давайте рассмотрим на первый взгляд алогичные принципы, касающиеся действия факторов, не добавляющих ценности, – принципы, на которых строится философия TPS.

• Часто лучше остановить станок и прекратить производить детали. Это делается для того, чтобы избежать перепроизводства, которое является основным видом потерь в TPS.

• Часто лучше создать некоторый запас готовых изделий, чтобы производственный график был более сбалансированным, вместо того чтобы производить продукцию в соответствии с текущими колебаниями потребительского спроса. Выравнивание графика производства (хейдзунка) является основой системы выравнивания потока и системы вытягивания, позволяя свести к минимуму запасы поставляемых деталей. (Выравнивание предполагает, что изменение объемов и ассортимента изделий изо дня в день сводится к минимуму.)

• Иногда необходимо и оправданно избирательное увеличение использования рабочей силы и замещение ею накладных расходов, что позволяет снять лишнюю нагрузку с создающих добавочную стоимость рабочих. Чтобы они работали без потерь, им нужно обеспечить качественную поддержку – так же, как хирургу во время ответственной операции.

• Далеко не всегда нужно, чтобы рабочие изготавливали детали как можно быстрее. Скорость изготовления деталей определяется требованиями потребителя. Если вы без достаточных оснований добиваетесь максимальной производительности рабочих, то это будет лишь другой формой перепроизводства и фактически приведет к общему увеличению численности занятых.

• К использованию информационных технологий и автоматизации следует подходить избирательно, предпочитая им в ряде случаев ручную работу, даже если кажется, что автоматизация окупится, позволяя сократить количество рабочих. Люди – это наиболее гибкий ресурс, которым вы располагаете. Пока операции, совершаемые вручную, не продуманы до мелочей, вы не поймете, на каких участках вам действительно не обойтись без автоматизации.

Иными словами, часто кажется, что подход Toyota к решению отдельных проблем скорее множит затраты, чем устраняет их. Когда Тайити ?но ходил по цехам и учился на собственном опыте, он пришел к парадоксальному выводу: устранение действий, не добавляющих ценности, не имеет ничего общего с работой на износ и эксплуатацией оборудования на пределе возможностей. Избавляясь от потерь, следует уделять основное внимание способу превращения сырья в пользующийся спросом товар. ?но ходил по цехам, чтобы определить, какие именно действия при обработке сырья создают добавленную ценность. Все остальное представляло собой потери, которые нужно устранить. Он научился составлять карту потока создания добавленной ценности, где сырье превращается в конечный продукт, за который заказчик готов платить. Этот подход в корне отличался от философии массового производства, где выявляли, подсчитывали и устраняли потери времени и сил при существующих производственных процессах.

Если вы так же, как ?но, пройдете по цехам и посмотрите на процессы в своей организации, вы увидите, как материалы, счета, заявки на техобслуживание, опытные образцы деталей, изготовленные конструкторскими бюро (тут вы могли бы и сами легко добавить, что соответствует вашему бизнес-процессу), превращаются в то, что нужно потребителю. При ближайшем рассмотрении часто оказывается, что образуются «залежи», и проходит немало времени, прежде чем тот или иной продукт подается на очередную стадию процесса обработки. Едва ли вам понравится на каждом шагу стоять в длинных очередях. ?но считал, что с деталями и материалами происходит примерно то же самое. Им тоже не терпится дождаться своего часа. Если крупная партия деталей лежит без движения и ждет, пока она понадобится, если накапливаются горы невыполненных заявок, если у конструкторов нет времени на испытание опытных образцов, такое ожидание превращается в потери. В результате внешний и внутренний потребители теряют терпение. Именно поэтому TPS начинает с потребителя и задает вопрос: «Какую ценность мы должны создать с точки зрения потребителя?» К созданию ценности в ходе любого процесса – будь то производство, маркетинг или процесс разработки – ведет только одно – материальная или информационная трансформация изделия, услуги или операции, которые позволяют получить продукт, нужный потребителю.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Дао Toyota - Джеффри Лайкер

Критики порой называют Toyota «скучной компанией». Постоянный рост продаж и невероятная стабильность качества.
Но как компания смогла этого добиться?

Какая философия кроется за столь выдающейся траекторией успеха?

«Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Джеффри Лайкер

Тойота изобрела свою производственную систему — TPS, или бережливое производство. Этот опыт можно применить в любой компании: от крупного производства до микробизнеса.

Суть бережливого производства – создать атмосферу, располагающую к изменениям, и вовлечь в процесс улучшения бизнеса каждого сотрудника.

Специалисты Toyota научились составлять карту добавленной стоимости, куда вносили только действия работников, превращающие сырье в конечный продукт. Внедрить предложенную Toyota модель TPS можно, если следовать 14 принципам пути, или – Дао. 14 принципов объединены в 4 компонента.

Компонент 1. Философия. Следуйте долгосрочной перспективе.

Философия Toyota – это стратегическое мышление. Все краткосрочные решения принимаются также с учетом долгосрочной перспективы.

Цели компании должны быть «благороднее, чем просто зарабатывание денег». Когда большинство иных компаний ради снижения затрат сокращают персонал, Toyota никогда не уволит своих сотрудников. Все работают на общую цель – занять место в истории.

Это как единый живой организм. И всё внутри него направлено на «создание ценности для потребителя, общества и экономики».

«Неизменный успех Toyota проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации». Джеффри Лайкер

Компонент 2. Выстраивайте правильные процессы, чтобы добиться правильных результатов.

Большинство процессов в компаниях состоит на 90% из потерь и лишь на 10% из работ, которые добавляют ценность продукта. Хорошо отлаженные процессы внутри компании принесут колоссальный результат.

Сделайте из производственного процесса непрерывный поток.

Узнайте, в чем преимущества бережливого производства, из первых рук: Джеффри Лайкер выступит в Москве 6 декабря!

Лайкер — профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, лауреат премий Shingo (Нобелевская премия в области производства).

Самые частые ошибки производства – это потери, или, как их называют в Toyota, – муда.

Вот 8 видов потерь, от которых стоит избавиться:

1. Перепроизводство. Оно ведёт к увеличению складских помещений, персонала и всей инфраструктуры.
   
2. Ожидание. Сотрудники, которые простаивают в ожидании своего этапа из-за нехватки информации, инструмента, загрузки или чего-то еще.
   
3. Излишняя обработка. Долгий процесс работы из-за неэффективных решений или неподходящего инструмента. Сюда также относятся завышенные требования к качеству.
4. Лишние движения. Сотрудникам нужно для выполнения работы что-то искать, подбирать, тем более за чем-то ездить.
   
5. Дефекты. Появление дефектов во время производства требует много ресурсов на их устранение или утилизацию дефектного товара.
   
6. Избыток запасов. Деньги замораживаются в складе, продукция морально устаревает. Запасы мешают выявлять проблемы с поставкой и со сбалансированностью производства.
   
7. Лишняя транспортировка готовых изделий между отделами или складами.
   
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Идеи, навыки, улучшения, опыт Ваших сотрудников, который не получит Ваша компания.
   

Избегайте перепроизводства.
Многие компании используют принцип «выталкивания запасов», работают по графику и пытаются сбывать излишки или залежавшуюся продукцию со скидкой. Но спрос на такую продукцию может резко измениться, что приводит к потерям.

Toyota пользуется принципом «вытягивания запасов», когда производится ровно столько, сколько требуется потребителю. Это достигается за счет системы канбан. Она позаимствована у американских супермаркетов.

Ассортимент и количество товара заранее определены и поддерживаются автоматически. Когда потребитель берет с полки какое-то количество товара, канбан «сигнализирует» в виде пустой полки, коробки или таблички, что нужно пополнить запас. И он пополняется. Необходимо, чтобы его доставили «точно вовремя».

Всё это позволяет товару не портиться, а компании не тратить деньги на его хранение.

Выравнивайте рабочую нагрузку.
Как правило, продукты изготавливаются в порядке поступления заказов. Сотрудникам и оборудованию периодически придётся работать в авральном режиме, но после этого всегда будет наступать простой.
Крайне важно устранить пиковый перегруз людей и оборудования и равномерно распределять нагрузку.

В Toyota используется метод устранения трёх М: Муда, Мури и Мура.

• Муда – различные виды потерь, которые не добавляют ценности продукту. С ними мы познакомились ранее.
• Мури – перегрузка людей и оборудования. Это понижает безопасность и вызывает проблемы с качеством.
• Мура – неравномерность. Неправильно составленный график поставок ресурсов и производства.

Другой важный компонент выравнивания производства – максимально быстрая переналадка оборудования. Способность сделать так, чтобы перенастройка производства от одного продукта до другого произошла максимально быстро, стала в Японии искусством, чем-то вроде национального спорта.

Предотвращайте ошибки всеми возможными способами.

Лучше всего избегать потерь, предотвращая ошибки. Для этого в Toyota создана специальная система – Дзиока. Эта система позволяет немедленно остановить оборудование, если выявлена какая-либо проблема.

Разработайте визуальную систему оповещения для процессов, чтобы знать, когда где-то произошёл сбой или что-то пошло не по плану.

Также на производстве используется Пока-ёке, защита от ошибок или «защита от дурака», то есть защита от неверных действий человека при изготовлении, пользовании или техническом обслуживании оборудования.

В Toyota она позволяет автоматически остановить конвейер или отдельный участок, если работник не совершил требуемое действие. Например, не вернул сборочный инструмент в специальный держатель.

Но применений подобной защиты может быть множество: невозможность ввести неверный тип данных (своё имя вместо номера телефона), пластиковая защита на розетке, которая открывается только от вилки питания, ванные с отверстиями от перелива.

Используйте визуальный контроль.

В бережливом производстве нет места неразберихе. В Toyota используется система организации рабочего пространства 5S

5S — это пять японских слов или 5 шагов.

Шаг 1. Сортируйте.

Разделите все вещи на рабочем месте на три категории:

• Нужные всегда.
• Нужные иногда.
• Ненужные.

От последних немедленно избавляйтесь

Шаг 2. Соблюдайте порядок.

Всё должно лежать на своих местах. Как бы просто это ни казалось, чаще всего этот принцип не соблюдается другими компаниями.

Правило расположения вещей:

• всё на видном месте;
• их должно быть легко взять,
• легко использовать
• и легко вернуть на место.

Шаг 3. Содержите в чистоте.

Это не просто уборка, это проверка и поддержание порядка в системе.

Разбейте рабочее пространство на зоны, можно разделить их линиями. Также можно сделать трафареты для используемого инструмента.
Определите ответственных за уборку.

Определите время уборки. Например, можно выделить 10 минут утром и 10 минут вечером.

Шаг 4. Стандартизируйте.

Стандартизируйте все процессы из первых трёх шагов.

Шаг 5. Совершенствуйте.

Наблюдайте за использованием рабочего места, чтобы упростить деятельность.
Используйте фото «Было» / «Стало».
Оценивайте эффективность системы и постоянно её дорабатывайте.

Компонент 3. Уважайте сотрудников и партнёров, совершенствуйте их и ставьте амбициозные задачи.

«Мы в Toyota считаем, что члены команды — люди — наша основная ценность».

Нужно прислушиваться к работникам и использовать их идеи в процессе планирования. Талантливые кадры лучше создавать в своей компании, а не переманивать у конкурентов. Это позволит находить людей, которые живут философией компании. Лидеры служат проводником этой философии и примером для рабочих.
Не только сотрудники компании должны чувствовать уважение, но и каждый партнёр и поставщик. Относитесь к ним как к равным. Обучайте своих партнеров. Старайтесь понимать их потребности и помогите достичь совершенства.

По признанию поставщиков, Toyota стала не только самым лучшим, но и самым жёстким их потребителем. Жёсткость – не значит проблемы, жёсткость — это дисциплина.

Компонент 4. Решайте фундаментальные проблемы: это стимулирует к обучению и развитию всей организации.

Непрерывное обучение и совершенствование в Toyota получило название кайдзен. Это больше, чем просто постоянные улучшения производства, это образ мышления всех сотрудников и руководителей.

Одной из методик формирования кайдзен служит метод «пять почему», который позволяет выявить первопричину любой проблемы.

Метод состоит из семи шагов.

Перед тем как решать проблему, нужно оценить ситуацию и выяснить, в чём она заключается.

Шаг 1. У Вас появилось ощущение сложной проблемы.
Шаг 2. Проясните её суть.
Шаг 3. Если проблема действительно есть — определите место, где она возникает.
Вы выяснили точку возникновения проблемы.
Шаг 4. Теперь выявите первопричины с помощью «пяти почему».
Например, у компании мало оборотных денег.

• Почему?
  Мы даём отсрочку клиентам, они долго платят, и там бОльшая часть наших денег.
• Почему?
  Менеджеры не следят за дебиторской задолженностью.
• Почему?
  Не настроены KPI по дебиторской задолженности.
• Почему?
  Руководитель отдела продаж не включил этот показатель.
• Почему?
  Его мотивация не завязана на прибыль компании.

Шаг 5. Примите контрмеры.
Шаг 6. Оцените результаты.
Шаг 7. Если результаты устроили — стандартизируйте.

Итог. Основная идея книги.

Производственная система Toyota состоит из простых истин: непрерывное совершенствование, управление процессами и уважение к людям.

Непрерывное совершенствование заставляет людей постоянно учиться и создаёт атмосферу, которая делает бережные изменения естественными и необходимыми. Уважение позволяет воспитать лучших работников, лояльных к фирме.

Именно эти простые истины, дополненные необходимостью избегать перепроизводства и планировать стратегически, делают опыт Toyota рецептом стабильного успешного бизнеса.

Дмитриенко А.С. Анализ системы управления Toyota Motor Corporation и возможности ее применения в России

Дмитриенко Александр Сергеевич
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Dmitrienko Alexandr Sergeevich
National Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Дмитриенко А.С. Анализ системы управления Toyota Motor Corporation и возможности ее применения в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4447 (дата обращения: 19.10.2020).

Одним из критериев успешности организации является использование подходящей концепции управления. На сегодняшний день российская модель управления крайне неэффективна, причиной тому являются: малоэффективное руководство, нерациональное планирование, слабый контроль качества продукции, отсутствие определенной философии на производстве. [4, C. 5-7]

Возникает вопрос: какой должна быть концепция эффективного менеджмента в России? Классические теории менеджмента на практике оказываются неэффективными, более того, вступают в противоречие с российским менталитетом и представлением об организации трудового процесса. [2] Требуется совершенно новый подход к управлению производством. Автор убежден в том, что компоненты необходимой модели управления стоит искать в Японии.

Актуальность исследования на заданную тематику трудно переоценить, поскольку она определяется целым рядом причин, в числе которых необходимость внедрения новых концепций управления в систему менеджмента российских компаний, возрастающая потребность в модернизации и рационализации отечественного производства на основе изменения модели управления персоналом и применения инновационных подходов в области контроля качества продукции.

Научная новизна исследования состоит в уникальности проведенного анализа концепций менеджмента компании Toyota, в результате которого были выявлены вехи создания новой российской модели управления.

Проблема исследования заключается в том, что при множестве классических теорий управления до сих пор не обозначена концепция, которая способствовала бы решению поставленных вопросов, связанных с эффективностью функционирования моделей менеджмента в России.

Объектом данного исследования являются концепции менеджмента в японских компаниях. Предметом исследования выступают подходы управления производством японской автомобилестроительной корпорации Toyota Motor Corporation. Методический базис исследования составляют концепции управления производством и контроля качества системы TPS: «Kaizen», «Kanban», «Chaku-chaku», «Just-in-time», «Genchi Genbutsu»; а также исследования Герта Хофстеде в области социологии.

Основной целью исследования является изучение модели управления компании Toyota, а также поиск путей внедрения используемых концепций в структуру управления российских компаний. Главной задачей исследования является формирование рабочей концепции менеджмента для российской бизнес среды на базе системы управления Toyota Production System.

В ходе исследования были обозначены следующие гипотезы, требующие верификации на основе анализа обозначенной темы: в России невозможно применить японские концепции управления в силу дифференциации культурных особенностей общества; возможно использование отдельных элементов системы бережливого производства в качестве основы новой отечественной модели управления.

Результатом исследования является сформированная концепция менеджмента для использования в России, а также последовательность внедрения в процесс производства. Выводом исследования служит подтверждение возможности внедрения и функционирования элементов TPS в России.

Основные положения теории бережливого производства

Говоря о производственной системе компании Тойота, необходимо отметить, что в ее основе лежит концепция бережливого производства (lean production). Разработанная Тайити Оно (Taiichi Ohno), lean-система была призвана оптимизировать производство и повысить качество продукции посредством устранения всевозможных потерь. Но что подразумевается под словом «потери» (яп. muda)? Теоретики Toyota выделяют семь видов потерь: перепроизводство, потеря времени, лишняя транспортировка, излишняя обработка, избыток сырья, лишние движения, дефекты. [5]

Джефри Лайкер отмечал, что мало оптимизировать процесс производства, нужно создать определенную философию на предприятии, которая стала бы направляющим вектором для сотрудников, подстегивала к постоянному совершенствованию трудовых навыков. В производственной системе Toyota подобная философия была построена на основе выравнивания общего производственного потока посредством формирования у сотрудников ценностного представления о производстве. [8] Данный подход позволил сэкономить ценное время: не было нужды углубляться в индивидуальное разъяснение каждому сотруднику об ответственности и необходимости работать «на совесть». Формировалось единое представление о производственном цикле.

Успешное внедрение философии на производстве будет способствовать реализации одного из важнейших компонентов системы бережливого производства – стремления к постоянному совершенствованию. Магистр наук в области машиностроения Техасского университета в Остине -Кевалкумар Вьяс в своем отчете отмечал, что успех кроется в том, насколько успешно удастся внедрить определенную методику на производстве, которая позволяла бы соблюдать концепцию пошагового подхода. [8] Первый шаг создания «цельного» производственного потока заключается в том, чтобы организовать стабильный процесс, направленный на удовлетворение нужд клиента. Полный цикл постоянного производственного улучшения компании Toyota можно представить в виде схемы (Рис.1)

Рис.1 Цикл непрерывного улучшения производства компании Toyota

Выделяют следующие фундаментальные принципы, которые позволяют реализовать концепцию бережливого производства на предприятии: система «точно в срок» (Just-in-time), система «канбан» (kanban) и принцип «Генчи генбуцу» (Genchi Genbutsu). [6] Мы склонны полагать, что данные базисы производственной системы компании Toyota удастся успешно использовать в качестве основы будущей концепции менеджмента для российской бизнес среды.

Задействование системы «точно в срок» избавляет компанию, по мнению Тайити Оно, от самой важной из семи видов потерь – перепроизводства – посредством точной калибровки системы поставки необходимых элементов производства непосредственно к месту их использования. [5, С. 63] Использование системы «канбан» позволяет добиться успешной реализации концепции «точно в срок», а именно сформировать единую информационную систему для отслеживания и регулирования количества продукции на производстве в режиме реального времени.

Автономизация позволяет более успешно осуществлять контроль качества продукции, а также выявлять недочеты на ранних стадиях производства, прежде чем продукт выйдет в свет.

Принцип «Генчи генбуцу» гласит, что для решения проблемы на производстве необходимо, во-первых, непосредственно принимать участие в процессе производства, во-вторых, исходить из «истоков» проблемы и делать выводы, основываясь на фактах, а не на домыслах или мнениях.

Мы не говорим о системе бережливого производство как о совокупности принципов и концепций, направленных на регулирования отдельных элементов производства. Базисные принципы позволят оптимизировать производство, но важно, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своего вклада в производственный процесс. Необходима определенная философия производства. Ее внедрение является приоритетной задачей для руководителей корпораций. Для этого придется позаимствовать перечисленные элементы, которых, по нашему мнению, не хватает в отечественной системе управления производством.

По данным официального сайта компании Toyota Motor Corporation на конец декабря 2012 года осуществляла свою деятельность на 52 зарубежных дочерних компаниях-производителях в 27 странах.[1] Зачастую, мы сами создаем барьеры в своих головах, отвергая важнейшие принципы управления, которые преподносят нам зарубежные теоретики, изучающие менеджмент как науку. «Разруха не в подъезде, а в головах» [3, C. 8], и менять следует именно подход внедрения новых концепций менеджмента в жесткую структуру российских компаний с учетом долгосрочного воздействия новых принципов на персонал. Попытаемся упорядочить все необходимые, на наш взгляд, принципы бережливого производства и создать модель управления предприятием, принимая во внимания особенности менталитета русского человека.

Что необходимо учесть

Мы нацелены на то, чтобы создать эффективно работающую концепцию менеджмента с учетом особенностей российского менталитета. Было установлено, что важнейшим компонентом новой модели управления будет являться наличие определенной философии производства. Но как создать философию и успешно внедрить ее на производстве, если в силу исторических факторов в России сформировались специфические взгляды на важнейшие аспекты трудовой деятельности? Необходимо проанализировать отдельные события из истории России, повлиявшие на формирование менталитета русского народа.

Отношение к труду у россиян особое. Крепостное право оказало значительное влияние на концепцию восприятия работником того, на кого он работает: на себя или на помещика[2]. Жизнь крестьянина можно было условно разделить на две части: работа на помещика и работа на себя. Крестьянин прекрасно осознавал, что если он сосредоточит все силы для работы на помещика, то не сможет доброкачественно потрудиться на самого себя. В силу этого в головах россиян укоренилось разделение понятий «работать на себя» и «работать на кого-то». Перечисленные доводы позволяют сформулировать вывод относительно качества работы сотрудников современной компании: качество работы будет целиком зависеть от того, как сотрудник воспринимает свой труд. Необходимо создать дифференцированную систему восприятия ценностей трудового процесса. Иными словами, крайне важно, чтобы каждый сотрудник по-своему истолковывал для себя значимость трудового процесса, делая акцент на то, что именно он считает важным для себя. Необходима гибкая система подходов к восприятию ценностей, но, в то же время, структура ценностей должна быть максимально определена и зафиксирована.

Россияне по-особенному воспринимают нормы, правила, законы, интерпретируя на свой лад различного рода предписания фразой: не все то, что предписывается, должно выполняться. [1, С. 49] Государство воспринимается как крайне неэффективный институт, вследствие чего мы можем наблюдать пренебрежение к законодательным органам. Складывается определенная концепция понимания нормы с точки зрения закрепленных начальством правил на предприятии. Моментально исправить столь сильно укоренившийся стереотип к предписаниям нельзя. Требуется осуществление контроля за соблюдением постановлений на производстве. Сотрудник должен понимать, что за несоблюдение нормативных актов последует негативная санкция. Нужно донести до каждого работника факт того, что нарушение норм, принятых руководством, недопустимо и подрывает стабильную работу всей компании. Начнется последовательное осознание того, что вследствие нарушения отдельным индивидом правил, под удар попадают все без исключения сотрудники, исправно выполняющие свои обязанности в соответствии с нормативной базой.

Стоит упомянуть о том, что в России наблюдается один из самых высоких показателей «дистанцированности от власти» по модели нидерландского социолога Герта Хофстеде. (Рис. 2) В силу ряда исторических причин в России сформировалась концепция сильной дифференциации общества. Показатели дистанции власти в России намного выше (в 1.7 раз), чем в Японии. Степень восприятия факта неравномерного распределения властных полномочий внутри отечественных компаний велика, и выступать с инициативой сотруднику не принято. Стоит отходить от подобной концепции. Необходимо изменить представление о иерархии компании в пользу сотрудника, с целью извлечения необходимой информации, касающейся аспектов процесса производства. Джефри Лайкер в своей книге выделил особо значимую, по его мнению, категорию потерь на производстве: нереализованный творческий потенциал сотрудников; при недостаточном внимании к данному виду потерь будет наблюдаться утрата времени, идей, навыков, возможностей совершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых руководителям некогда слушать. [3, С. 63] Важно нормативно закрепить еженедельные совещания с правом высказаться на волнующие сотрудников темы. Все сотрудники должны указывать на существующие, по их мнению, проблемы. От информации зависит стратегическое преимущество компании, ее стабильное производство. Важно, чтобы сотрудники это понимали.

Что касается индексов индивидуализма на предприятии и избегания сотрудниками неопределенности, можно заметить, что их значения находятся приблизительно на одном уровне. Следовательно, аспекты новой модели управления для России с позиции двух упомянутых критериев будут учтены, используя положения бережливого производство, поскольку характеристики данных критериев в России и Японии особо не разнятся.

Рис.2 Сравнение культурных характеристик России и Японии [The Hofstede Centre]

Следует отметить, что индекс маскулинности[3] сотрудников в России крайне невелик, по сравнению с показателями сотрудников японских корпораций (в 2.6 раза меньше). Россияне не нацелены на достижение результата «любой ценой», но стоит упомянуть факт того, что в силу исторических причин сформировалась особая концепция российского менталитета, которая настраивает человека на работу с полной отдачей. Степень самоотдачи зависит от того, во что или в кого в данный момент верит сотрудник. [1, С. 50] Необходимо учесть в процессе создания философии производства, систему мотивации для сотрудников, которая будет выступать в роли приоритета деятельности.

Завершая учет факторов, оказывающих влияние на функционирование концепций менеджмента, мы хотели бы обратиться к разделу «Ориентация на будущее». (рис. 2) К сожалению, центр Герта Хофстеде не предоставил данные по России относительно этой части диаграммы. Безусловно, мы не можем не заметить стремление японских коллег ориентировать производство на долгосрочный период, даже если это пагубно сказывается на краткосрочных финансовых планах. Россияне же по причине крайней военной мобилизации на протяжении своей истории не смогли познать всю глубину пользы долгосрочного планирования. Мы убеждены в том, что планомерная установка приоритета на долгосрочные перспективы в компании поможет сотрудникам адаптироваться к столь непривычной концепции мышления.

Формулирование рабочей концепции

Было собрано достаточное, на наш взгляд, количество данных для формулирования основных положений новой концепции менеджмента, которая могла бы работать в России, учитывая особенности российского менталитета. Основные положения концепции представлены в виде схемы. (Рис. 3)

Рис. 3 Иерархия основных положений концепций менеджмента

Новая концепция управления должна содержать в себе:

• Определенную философию производственного процесса, ссылаясь на которую сотрудники могли бы предоставлять себе отчет в том, почему они занимаются именно этим видом производственной деятельности и какова их значимость в глобальном процессе функционирования предприятия. Правильная философия также поможет добиться от сотрудников предельной концентрации на производстве и соблюдения положений концепции «точно в срок».

• Систему устранения потерь на производстве. Для этого требуется использование эффективных технологий на предприятии, автономизация процесса, соблюдение последовательности выполнения работ, равномерное распределение обязанностей между сотрудниками, внедрение системы непрерывного контроля качества и выявления недостатков на ранних стадиях производственного процесса (Dzioka), отслеживание объемов используемых ресурсов и контроль задействованных мощностей во избежание перепроизводства. Требуется создание единой информационной системы, которая отражала бы состояние отдельных производственных процессов в режиме реального времени (Kanban).

• Структуру межличностных отношений сотрудников. Руководитель должен подойти к вопросу формирования коллектива с особой ответственностью, поскольку наличие сплоченной команды на производстве позволит создать благоприятную атмосферу для эффективной деятельности сотрудников. Обязательны мероприятия, направленные на «сближение» верхних эшелонов руководства с трудящимися. Мы склонны полагать, что подобные меры приведут к открытости сотрудников по отношению к руководителям, что положительно скажется на системе информационного обмена между исполнительными и руководящими элементами производства.

• Концепцию постоянного совершенствования. Особенно важны стажировки и курсы, направленные на повышение квалификации сотрудников. Вкладывая денежные средства в различные программы дополнительного профессионального образования, работодатель тем самым инвестирует свое производство и действует с позиции долгосрочной перспективы. Помимо этого, необходимо, чтобы сотрудники имели возможность учиться в процессе производства, вбирая в себя тонкости производственного процесса(Kaizen). Мы считаем, что именно обучение в процессе трудовой деятельности является наиболее эффективным и результативным методом обеспечения новыми трудовыми навыками сотрудников компании.

Заключение 

В ходе данного исследования мы проанализировали подходы управления бережливого производства компании Toyota и на их основе сформировали модель менеджмента с учетом особенностей российского менталитета. Нам удалось опровергнуть одну из поставленных гипотез, которая гласит о невозможности использования японских концепций управления в России по причине культурных особенностей российского общества. Мы учли необходимые аспекты менталитета и сформулировали рекомендации для успешного внедрения новой системы менеджмента на производстве. Более того, была подтверждена вторая поставленная нами гипотеза: отдельные элементы управления японской системы «lean-production» успешно сформировали базис новой системы управления для российской среды. Была выявлена универсальность подходов Toyota в производстве. Рекомендуем внедрять сформулированные концепции управления в производственный цикл постепенно, соблюдая порядок структурных элементов системы. Расчетный период успешного внедрения системы бережливого производства на отечественных предприятиях – 10 лет. Выводом данного исследования служит подтверждение возможности применения концепций бережливого производства в России. Практическое значение итогов исследования обусловлено возможностью использования сформулированных концепций на производстве с целью повышения эффективности руководства. Планируется дальнейшее исследование темы: анализ периода интеграции моделей управления Toyota в мировой практике.

[2] На кого угодно, но не на себя. – Прим. автора.

[3] Степень состязательности. – Прим. автора.

1. Бадмаева С. В., Тимофеева Е. К. Влияние «российского менталитета» на стиль российского менеджмента //Психологическая наука и образование. – 2010. – №. 5. – С. 45-51.
2. Картавый М. А., Нехамкин А. Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – №. 3. – С. 11-28.
3. Лайкер Д. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – Альпина Паблишер, 2005.
4. Прохоров А. Русская модель управления. – Студия Артемия Лебедева, 2011.
5. Liker J. K. The toyota way. – Esensi, 2004.
6. Ōno T. Toyota production system: beyond large-scale production. – Productivity press, 1988.
7. Spear S., Bowen H. K. Decoding the DNA of the Toyota production system //Harvard Business Review. – 1999. – Т. 77. – С. 96-108.
8. Vyas K. C. Toyota production system. – 2011.

Все статьи автора «alexdmitr»

Как возникла производственная система Тойота

Производственная система Тойота (Toyota Production System — TPS) считается чуть ли не замым значимым достижением компании. Toyota — организация с гармоничной системой управления. TPS нельзя полностью отнести к какому-либо направлению менеджмента. Это самобытная концепция, которая продемонстрировала настолько высокую эффективность, что сама стала объектом изучения специалистов в области управления и своего рода управленческим течением. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством.[i]

Производственная система Тойота возникла как результат многолетних постоянных улучшений производственных процессов. В ее основе лежат две концепции [ii]:

1. Производственная система Тойота: дзидока

Дзидока (jidoka) — приблизительный перевод — «автоматизация с человеческим интеллектом». Этот принцип воплощается созданием и использованием оборудования, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Дзидока рассматривается Toyota как фундамент для встраивания системы качества.[ii] 

Достижение соответствия принципу дзидока осуществлялось (и продолжает осуществляться) за счет вдумчивой и старательной разработки производственных линий инженерами компании и последующего непрерывного улучшения (процесса, называемого кайдзен, kaizen) в результате многократного повторения и коррекции одних и тех же производственных операций.

В результате этого улучшения оборудование производственной линии становится более простым и менее дорогим, его обслуживание требует меньших временных и трудовых затрат, а работа таких линий отличается гибкостью и адаптивностью.

В основе всего — человек

В основе любой автоматизации на производстве Toyota лежит ручная инженерная работа и живая человеческая мысль. Эволюция автоматизированных производственных процессов — это процесс, происходящий за счет приложения умений и усилий людей.

Иными словами, сначала люди приобретают знания, умения и опыт, а затем, используя непрерывный цикл улучшения, они применяют их для автоматизации процессов.

Человеческая мудрость и изобретательность незаменимы для Toyota. Поэтому компания привержена, в первую очередь развитию людей, а затем оборудования и машин. Для того, чтобы производство Toyota работало, люди должны мыслить независимо и постоянно применять принципы кайдзен.[ii]

2. Производственная система Тойота: точно вовремя

Этот принцип предполагает, что каждый процесс производит только то, что необходимо для следующего процесса в производственной цепи. На практике это ведет к тому, что количество производственных потерь уменьшается до минимума.

Когда компания получает заказ на изготовление автомобиля, происходит моментальный запуск процедуры производства. Строгая координация процессов позволяет своевременное снабжение производственных ячеек (а в компании используется не сквозной конвейерный способ сборки, а производственные ячейки) всеми необходимыми деталями именно в тот момент, когда они требуются. В результате нет необходимости держать в каждой ячейке запас деталей, что экономит место и деньги.  

При использовании определенного числа деталей, к производственной линии доставляется точно такое же число деталей, которые производятся не по графику, как на обычном производстве, а по запросу со стороны более поздних производственных этапов.[ii]

Источники TPS

Производственная система Тойота эволюционировала и продолжает эволюционировать на протяжении десятилетий. Система была разработана не за один день. Компания занимается производством автомобилей с 1930-х годов и все это время система развивалась и эволюционировала. В ее основе лежат принципы, заложенные еще ее основателем Кийтиро Тоеда и его отцом Сакити Тоеда. Долгие годы компания развивалась плавно, но устойчиво — без рывков и прорывов, без ярких взлетов, но и без болезненных падений. Базовые принципы ее производственной системы формировались в гармонии друг с другом и с окружающим контекстом. Философия долгосрочной перспективы и постоянное улучшение процессов представляют собой такие основополагающие принципы. В результате TPS зачастую рассматривается как самое значительное достижение Toyota.[iii]

[i] Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. 2016. Москва. Альпина Паблишер. 45.
[ii] Toyota Production System. Toyota web site.
[iii] Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. 2016. Москва. Альпина Паблишер. 45-60.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

Производственная система Toyota | Видение и философия | Компания

Происхождение производственной системы Toyota Производственная система, отлаженная из поколения в поколение

Корни производственной системы Toyota

Производственная система Toyota (TPS), основанная на философии полного исключения всех отходов в поисках наиболее эффективных методов, уходит корнями в автоматический ткацкий станок Сакичи Тойода. Компания TPS развивалась в течение многих лет методом проб и ошибок, чтобы повысить эффективность на основе концепции Just-in-Time, разработанной Киичиро Тойода, основателем (и вторым президентом) Toyota Motor Corporation.

Отходы могут проявляться, среди прочего, в виде избыточных запасов, посторонних этапов обработки и дефектных продуктов. Все эти «ненужные» элементы переплетаются друг с другом, создавая больше отходов, что в конечном итоге оказывает влияние на управление самой корпорации.

Автоматический ткацкий станок, изобретенный Сакичи Тойодой, не только автоматизировал работу, которая раньше выполнялась вручную, но и встроил в сам станок возможность делать выводы. Устраняя как дефектные продукты, так и связанные с ними расточительные методы, Sakichi удалось быстро повысить как производительность, так и эффективность работы.

Киичиро Тойода, унаследовавший эту философию, решил воплотить в жизнь свою веру в то, что «идеальные условия для производства вещей создаются, когда машины, оборудование и люди работают вместе, чтобы повысить ценность без образования отходов». Он разработал методологии и методы устранения потерь между операциями, между линиями и процессами. Результатом стал метод Just-in-Time.

Благодаря философии «Ежедневные улучшения» и «Хорошее мышление, хорошие продукты» TPS превратилась во всемирно известную производственную систему.Даже сегодня все производственные подразделения Toyota день и ночь совершенствуют систему TPS, чтобы обеспечить ее дальнейшее развитие.

Дух компании Toyota - монодзукури (создание вещей) - сегодня называют «путем Toyota». Он был принят не только компаниями в Японии и в автомобильной промышленности, но и в производственной деятельности по всему миру, и продолжает развиваться во всем мире.

Система управления Toyota

26 мая 2020 г. Внедрение Toyota 4Ps Guide

Можем ли мы избежать политики в процессе экономичной трансформации? Переход к бережливому производству - это политический процесс. Вот мы это сказали. Все знают, что политика - это плохо, правда? Политика - это то, что происходит в организациях, которые не управляются рационально. Хорошая, здоровая организация […]

26 мая 2020 г. Внедрение Toyota 4Ps Guide

С чего начать? Вы знаете, что вашей компании нужна инъекция бережливого производства.Везде мусор. После серьезного размышления вы в значительной степени провалили большинство тестов. Культура далека от того уровня, который мы описываем как Toyota […]

26 мая 2020 г. Внедрение Toyota 4Ps Guide

При написании отчетов меньше может быть больше Решение проблем - это размышление. Но записывание вещей помогает думать. Как вы можете документировать ключевую информацию и решения на каждом этапе таким образом, чтобы вы могли поделиться ею с другими, […]

26 мая 2020 г. Внедрение Toyota 4Ps Guide

МЫ НАКОНЕЦ достигли фазы внедрения! Многие люди так стремятся «заняться» реализацией, что сокращают предыдущие части процесса.Это критическая ошибка! Не имея четко определенной проблемы, как бы вы узнали […]

26 мая 2020 г. Внедрение Toyota 4Ps Guide

ПРОСТО ТАКОЕ МНОЖЕСТВО потенциальных причин и первопричин любой проблемы, всегда есть более одного способа решить любую проблему! Креативность лица, решающего проблемы, - важный аспект мышления Toyota, […]

26 мая 2020 г. Внедрение Toyota 4Ps Guide

Слоган TOYOTA CORPORATE звучит так: «Йой шина, йой кангай», что означает «Хорошие мысли, хорошие продукты.«Это особенно хорошо относится к аналитической части решения проблем. Toyota придает большое значение способности мыслить логически и творчески, потому что твердый […]

26 мая 2020 г. Внедрение Toyota 4Ps Guide

Тщательно цельтесь перед стрельбой Во внутреннем документе Toyota Toyota Way 2001 г. решение проблем описывается под широкой категорией генти генбуцу - реальная часть, реальное место. Дисциплина тщательного наблюдения за реальными процессами напрямую, без предубеждений - с пустым умом - запускает […]

26 мая 2020 г. Внедрение Toyota 4Ps Guide

Больше, чем решение проблем Компания Toyota Way стремится выявлять и устранять препятствия на пути к совершенству.Эта философия коренится в стремлении японцев к совершенству в каждой деятельности. Как мы обсуждали ранее в книге, […]

24 мая 2020 г. Внедрение руководства Toyota по 4P

Партнеры-поставщики в мире глобальной конкуренции Сложно говорить о «партнерских отношениях» с поставщиками. Компании во всем западном мире изучают цены на запчасти из Китая, Индии, Вьетнама, России, Восточной Европы и других стран с низкими заработками, […]

24 мая 2020 г. Внедрение руководства Toyota по 4P

Компании, стремящиеся учиться у Toyota для создания высокопроизводительных систем поставок, похоже, хотят пропустить тяжелую работу по развитию эффективных партнерских отношений с поставщиками, искать простые решения с помощью программного обеспечения для цепочки поставок и агрессивных подходов к снижению цен.Toyota […]

24 мая 2020 г. Внедрение руководства Toyota по 4P

Ниже приведены семь характеристик партнерства Toyota с поставщиками, которые описаны в Таблице 12-1. Мы рассмотрим их снизу вверх и обсудим шаги, которые вам необходимо выполнить, чтобы раскрыть каждый элемент партнерских отношений […]

24 мая 2020 г. Внедрение руководства Toyota по 4P

«Мы не просто строим машины, мы строим людей» В большинстве сфер жизни вы получаете то, что вкладываете в это.Это особенно верно, когда речь идет о ваших сотрудниках. Если вы сделаете небольшие инвестиции в этот […]

24 мая 2020 г. Внедрение руководства Toyota по 4P

Успех начинается с лидерства Когда мы начинаем работать с компаниями, они хотят, чтобы мы совершили поездку по их предприятиям и посмотрели, что они сделали с бережливым производством. История обычно звучит так: «Мы начали наш путь бережливого производства семь лет назад. […]

24 мая 2020 г. Внедрение руководства Toyota по 4P

Назад к счетам? «Lean - это антитехнология.«Эти худощавые фанатики всегда ругают ИТ». «Если бы на усмотрение худых мечтателей, мы бы выбросили все наши компьютеры, и даже наши ручки слишком высокотехнологичны - им нужны карандаш и бумага». […]

24 мая 2020 г. Внедрение руководства Toyota по 4P

НАС ЧАСТО спрашивают: «Что такого в том, как Toyota делает вещи, что делает их качество неизменно лучше, чем у других автомобильных компаний?» Хотя на этот вопрос нет однозначного ответа, можно сказать, что большая […]

23 мая 2020 г. Реализация руководства Toyota по 4P

Путь Toyota полон парадоксов, и одним из самых нелогичных является парадокс выравнивания: этот медленный и устойчивый может бить быстро и отрывисто, как в притче о черепахе и зайце [что было в старом Toyota Production […]

.

Toyota Motors: король всеобщего управления качеством Блог о направлениях деловой инициативы

Тотальное управление качеством (TQM) не было бы тем, чем оно является сегодня без Toyota Motors.

Известная своей системой бережливого производства, Toyota Motors является десятой по значимости компанией в мире согласно рейтингу Fortune Global 500 и одной из немногих компаний в списке, которые напрямую обращаются к TQM.

Графики, подробные графики и отчеты на веб-сайте компании отражают эволюцию TQM и контроля качества (QC) на протяжении ее 75-летней истории.

Toyota Motors Co., Ltd. была удостоена различных престижных наград за управление качеством, включая премию Деминга в 1965 году и премию Японии за контроль качества в 1970 году.

Для Toyota TQM основывается на концепции «клиент прежде всего», kaizen , что означает постоянное совершенствование и «полное участие», что означает участие и вклад всех сотрудников. В 1951 году Toyota запустила Систему предложения творческих идей для поддержки и поощрения сотрудников, вносящих эффективный вклад в развитие компании.Toyota ввела статистический контроль качества (SQC) в 1949 году. Компания также прилагает большие усилия, чтобы поддержать проекты на уровне местных сообществ и экологические инициативы.

Эти концепции лежат в основе производственной системы Toyota (TPS) и привели к повышению качества продукции и работы, а также улучшению всех аспектов организации, от отдельных лиц до услуг.

История TQM в Toyota

Понимание масштабов вклада компании в общее управление качеством - это большой подвиг.Прежде всего, нужно оглянуться на историю.

Промышленная революция ознаменовала поворотный момент в обрабатывающей промышленности с введением сборочных линий и массового производства. Это было время инноваций, и Япония хотела конкурировать - поэтому она «призвала изобретателей». Еще один поворотный момент в TQM был во время Второй мировой войны. Производство оружия, особенно в США, требовало оптимизации производственного оборудования, товаров и статистических методов для отслеживания производства.Хотя США принимали участие в разработке методов контроля качества, промышленные инженеры и статистики, которые хотели внедрить новые методы, часто игнорировались, потому что качество было связано с большими усилиями и ограничительными правилами.

Экономика Японии нуждалась в полном экономическом восстановлении, поэтому они пригласили статистиков и менеджеров по качеству, таких как Эдвард Деминг и Малкольм Бэдридж, чтобы они помогли перестроить экономику. Toyota была одной из первых, кто ввел контроль качества в 1940-х и 1950-х годах.Нынешний метод Toyota, известный как производственная система Toyota, также известная как «бережливое производство», основан на работе Эдварда Деминга и сегодня является точкой отсчета для управления качеством во всем мире. Наряду с основными принципами, такими как «Клиент прежде всего» и «кайдзен», Toyota может похвастаться множеством инструментов управления, таких как метод «8 шагов практического решения проблем», PDCA, отчетность A3 и 5S.

Путь Toyota

В 2001 году компания учредила свод бизнес-принципов Toyota Way.Он основан на кайдзен - постоянном совершенствовании - и направлен на устранение потерь и перепроизводства, а также на создание бюрократической системы, в которой любой сотрудник может предложить изменение там, где он считает нужным. Человеческое участие высоко ценится. Постоянно поощряются дальнейшие инновации, консенсус и идеи по улучшению. Toyota Way также ориентируется на долгосрочные улучшения, а не на краткосрочные. Два основных столпа Toyota Way - «Клиент прежде всего» и «Уважение к людям».

Похожие сообщения:

Производственная система Toyota (TPS)
Путь Toyota
Основные принципы Toyota: «Полное участие» и «Вовлеченность сотрудников»
Основные принципы Toyota: прежде всего клиент
Основные принципы Toyota: Кайдзен
Путь Toyota: интервью с инженером по качеству
Думайте бережливо , как Toyota: A3, PDCA и решение проблем
Инструмент качества Toyota: 5S

.

ВЕБ-САЙТ TOYOTA MOTOR CORPORATION | 75 лет компании TOYOTA | Производственная система Toyota

Производственная система Toyota

Базовая концепция производственной системы Toyota

Производственная система Toyota (TPS) - это концепция управления, основанная на системе «точно в срок» и дзидока, что можно условно перевести как «автоматизация с человеческой мудростью».

Система Just-in-Time основана на комментарии основателя Киичиро Тойоды: лучший способ собрать автомобильные запчасти - как раз вовремя. Дзидока была создана на основе энтузиазма и практики Сакити Тойода в разработке автоматических ткацких станков. Эти две концепции были реализованы в автомобилестроении Тайити Оно, бывшим исполнительным вице-президентом Toyota Motor Co., Ltd.

.

В конце 1940-х - начале 1950-х годов основы TPS были заложены путем многократных проб и ошибок, проводимых на Машиностроительном заводе Хонша.В конце 1950-х годов TPS была распространена на весь завод в Хонша, и внедрение на всех заводах началось в 1960 году. Внедрение в компаниях Toyota Group (поставщиках) началось в конце 1960-х годов. В конце 1970-х - начале 1980-х годов в компании Toyota Group проводились тренинги и учебные группы для дальнейшего расширения применения концепций TPS. Деятельность, в рамках которой каждая организация-член работает над улучшением через «тщательное внедрение основ», началась в 1982 году с целью дальнейшего развития TPS.

Примерно с конца 1980-х до начала 1990-х годов TPS была принята в разных культурах в связи с глобализацией Toyota, с внедрением различных инноваций, направленных на сокращение времени закупки запчастей на местном уровне. TPS продолжает решать новые проблемы в форме Toyota Way.

Базовая концепция производственной системы Toyota: 3,46 МБ

.

Управление операциями Toyota, 10 решений, производительность

Toyota Venza 2009 года выпуска. Toyota Way и Toyota Production System учитывают большинство из 10 стратегических решений по управлению операциями во всех сферах деятельности компании. (Фото: Public Domain)

Управление операциями Toyota Motor Corporation (OM) включает 10 решений для эффективных и действенных операций. Благодаря глобальному масштабу своего автомобильного бизнеса и производственных мощностей по всему миру, Toyota использует широкий набор стратегий для принятия 10 решений по управлению операциями, интегрируя местные и региональные условия автомобильного рынка.Toyota - пример успешного управления операциями в глобальном масштабе. Эти 10 решений указывают на различные области бизнеса, требующие стратегических подходов. Toyota также преуспела в акцентировании внимания на производительности при принятии всех 10 управленческих решений.

Toyota Подходы к 10 стратегическим решениям управления операциями показывают важность скоординированных усилий для обеспечения оптимизированных операций и высокой производительности в глобальном масштабе.

Управление операциями Toyota, 10 направлений стратегического принятия решений

1. Дизайн товаров и услуг . Toyota решает эту область стратегических решений по управлению операциями за счет технического прогресса и качества. Компания использует свои инвестиции в исследования и разработки, чтобы обеспечить расширенные функции своих продуктов. Toyota также учитывает потребности дилерского персонала при разработке послепродажного обслуживания.

2. Управление качеством . Чтобы добиться максимального качества, компания использует свою производственную систему Toyota (TPS).Качество - один из ключевых факторов в TPS. Кроме того, компания решает эту область стратегических решений по операционному менеджменту посредством постоянного совершенствования, что отражено в The Toyota Way, своде принципов управления.

3. Проектирование процессов и мощностей . Для принятия стратегических решений в области управления операциями Toyota использует бережливое производство, которое также воплощено в TPS. Компания делает упор на минимизацию отходов для максимального повышения эффективности процессов и использования производственных мощностей.Таким образом, Toyota поддерживает эффективность бизнеса и рентабельность при проектировании процессов и мощностей.

4. Стратегия расположения . Toyota использует стратегии глобального, регионального и местного местоположения. Например, компания локализовала производственные предприятия в США, Китае и Таиланде, а также имеет официальные дилерские центры на всех рынках, кроме Монголии и некоторых стран Ближнего Востока и Африки. Таким образом, Toyota решает эту область стратегических решений по управлению операциями с помощью смешанного набора стратегий.

5. Дизайн и стратегия расположения . Дизайн компоновки производственных предприятий Toyota подчеркивает применение принципов бережливого производства. В этой области стратегических решений по управлению операциями компания стремится к максимальной эффективности рабочего процесса. С другой стороны, дизайн компоновки представительства Toyota соответствует стандартам компании, но также включает решения дилеров.

6. Дизайн работы и человеческие ресурсы . Компания применяет принципы Toyota и TPS для принятия стратегических решений в области управления операциями.Фирма придает особое значение уважению ко всем людям в Toyota Way, и это интегрировано в программы и политику управления персоналом. Кроме того, Toyota предлагает учебные программы, основанные на TPS, для обеспечения бережливого производства.

7. Управление цепочкой поставок . Toyota использует бережливое производство для управления цепочкой поставок. В этой области стратегических решений по управлению операциями компания использует системы автоматизации для корректировки в реальном времени деятельности цепочки поставок. Таким образом, Toyota сводит к минимуму эффект кнута в своей цепочке поставок.

8. Управление запасами . Обращаясь к этой области стратегических решений, связанной с управлением операциями, Toyota сводит к минимуму уровни запасов за счет своевременного управления запасами. Цель состоит в том, чтобы минимизировать размер запасов и соответствующую стоимость. Такой подход к управлению запасами описан в Производственной системе Toyota.

9. Планирование . В составлении расписания Toyota следует принципам бережливого производства. Целью компании в этой области стратегических решений по управлению операциями является минимизация операционных расходов.Минимизация затрат обеспечивается за счет управления персоналом и планирования ресурсов, которое меняется в зависимости от рыночных условий.

10 . Техническое обслуживание . На протяжении десятилетий Toyota создавала сеть стратегически расположенных объектов для поддержки своего глобального бизнеса. Компания также имеет глобальную кадровую сеть, которая поддерживает гибкость и устойчивость бизнеса. Таким образом, в этой области стратегических решений по управлению операциями Toyota использует свой глобальный бизнес для обеспечения оптимальной и стабильной производительности.

Производительность в Toyota

Управление операциями Toyota использует показатели или критерии производительности, основанные на рассматриваемой сфере деятельности. Например, некоторые из этих показателей производительности следующие:

1. Количество единиц продукции в единицу времени (производительность предприятия-производителя)
2. Выручка на дилерский центр (производительность дилерского центра Toyota)
3. Количество пакетных циклов за раз (производительность цепочки поставок)

Список литературы

• Качвала, Т.Т., & Мукерджи, П. Н. (2009). Управление операциями и методы повышения производительности . PHI Learning.
• Лю С. и Цзян М. (2011). Обеспечение эффективной поддержки принятия решений для управления экологически чистыми операциями: комплексная перспектива . ИНТЕК.
• Надждави, М. К., Чунг, К. Б., и Салахелдин, С. И. (2008). Экспертные системы стратегического планирования в операционном менеджменте: основа для исполнительных решений. Международный журнал менеджмента и принятия решений , 9 (3), 310-327.
• Toyota Motor Corporation (2015). Руководящие принципы Toyota.
• Toyota Motor Corporation (2015 г.). Toyota Way 2001.
• Verdaasdonk, P. (1999). Определение информационной структуры для анализа изменений затрат ресурсов на решения по управлению операциями. Планирование и контроль производства , 10 (2), 162-174.
• Verdaasdonk, P., & Wouters, M. (2001). Общая модель учета для поддержки решений по управлению операциями. Планирование и контроль производства , 12 (6), 605-620.

.

PPT - Презентация PowerPoint о производственной системе Toyota (TPS), скачать бесплатно

Производственная система Toyota (TPS) MGMT- E5060 Управление операциями

Пища для размышлений ……

Производственная система Toyota ( TPS) • Корни производственной системы Toyota (TPS) • ТайитиОхно, вице-президент по производству, и Шигео Шинго, руководитель отдела промышленного проектирования и обучения усовершенствованию производства, разработали производственную систему Toyota.• Они подчеркнули: • Сведение к минимуму всех отходов. • «Все правильно с первого раза». OhnoShingo • Непрерывное совершенствование • Привлечение работников первой линии

Семь отходов в TPS • Перепроизводство - Производство больше, чем требуется, быстрее или раньше • Ожидание - время простоя, которое можно было бы эффективно использовать • Транспортировка - ненужная транспортировка частей или материалов • Неправильная обработка - Операции, которые не добавляют ценности с точки зрения клиента • Ненужные запасы - Превышение потока единичных изделий • Ненужное / избыточное движение - Любое перемещение людей или оборудования, которое не увеличивает ценности • Дефекты - Доработка, ремонт или отходы в простейшей форме

14 Принципы управления Toyota (1-7) • Используйте только надежные, тщательно протестированные технологии, которые служат вашим людям и процессам.• Вырастите лидеров, которые досконально понимают работу, живут согласно философии и учат этому других. • Развивайте исключительных людей и команды, которые следуют философии вашей компании. • Уважайте свою обширную сеть партнеров и поставщиков, бросая им вызов и помогая им совершенствоваться. • Пойдите и убедитесь сами, чтобы полностью разобраться в ситуации (управляйте ходьбой). • Принимайте решения медленно и быстро воплощайте в жизнь. Рассмотрите все варианты. • Станьте обучающейся организацией посредством непрерывных размышлений (Hansei) и постоянного улучшения (Kaizen).

14 Принципы управления Toyota (8-14) • Принимайте решения на основе долгосрочной философии, даже в ущерб краткосрочным финансовым целям. • Разрабатывайте процессы так, чтобы проблемы быстро всплывали на поверхность. • Используйте «вытяжные» системы, чтобы избежать перепроизводства. • Избавьтесь от чрезмерной нагрузки на людей и оборудование. • Создайте культуру остановки, чтобы исправить проблемы, чтобы добиться нужного качества с первого раза. • Стандартизированные задачи и процессы являются основой для постоянного совершенствования и расширения прав и возможностей сотрудников.• Создавайте визуальные элементы управления, чтобы проблемы не скрывались.

Терминология TPS • Андон - тип визуального контроля, который отображает текущее состояние работы (т. Е. Ненормальные условия, рабочие инструкции и информацию о ходе работы). Это один из основных инструментов дзидока. • Генчи Генбуцу - Иди и разгляди проблему. Это убеждение, что практический опыт ценится выше теоретических знаний. Вы должны увидеть проблему, чтобы понять ее. • Хошин - цели (с задачами) и средства их достижения для решения бизнес-приоритетов, чтобы вывести организацию на новый уровень эффективности.• Дзидока - Дзидока помогает предотвратить появление дефектов, помогает выявлять и исправлять проблемные области, используя локализацию и изоляцию, и позволяет «повысить» качество в производственном процессе. • Дзишукен - деятельность кайдзен, управляемая руководством, когда члены руководства выявляют области, нуждающиеся в постоянном улучшении, и распространяют информацию в организации, чтобы стимулировать деятельность кайдзен.

Терминология TPS (продолжение) • Точно в срок - один из двух основных столпов TPS.Это относится к производству и доставке только «того, что необходимо, когда это необходимо и в необходимом количестве». • Канбан - инструмент визуального контроля для проверки переизбытка продукции и выявления нестандартных скоростей обработки. • Кайдзен - система непрерывного совершенствования, в которой случаи муда (отходов) устраняются один за другим с минимальными затратами. • Muda - без добавленной стоимости. Муда переводится как отходы. • Немаваси - предварительная работа по вовлечению других секций / отделов в обсуждения с целью получения комментариев, информации и / или поддержки предложения или изменения.• Pokayoke - недорогие, высоконадежные устройства, используемые в системе Jidoka, которые останавливают процессы, чтобы предотвратить производство дефектных деталей.

.

---

Смотрите также

• 
  Корпоративная маршрутка тойота внуково
• 
  Сибирский тракт тойота
• 
  Тойота материал хендлинг
• 
  Дорожный просвет тойота камри 2020
• 
  Тойота на столичном
• 
  Мотор тойота лодочный
• 
  Тойота тундра снаряженная масса
• 
  Тех характеристики тойота королла 2008
• 
  Гибридная тойота приус
• 
  Агат коми тойота
• 
  Повышенный расход топлива тойота королла 150