Тойота философия компании

Дао Toyota - Джеффри Лайкер

Критики порой называют Toyota «скучной компанией». Постоянный рост продаж и невероятная стабильность качества.
Но как компания смогла этого добиться?

Какая философия кроется за столь выдающейся траекторией успеха?

«Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Джеффри Лайкер

Тойота изобрела свою производственную систему — TPS, или бережливое производство. Этот опыт можно применить в любой компании: от крупного производства до микробизнеса.

Суть бережливого производства – создать атмосферу, располагающую к изменениям, и вовлечь в процесс улучшения бизнеса каждого сотрудника.

Специалисты Toyota научились составлять карту добавленной стоимости, куда вносили только действия работников, превращающие сырье в конечный продукт. Внедрить предложенную Toyota модель TPS можно, если следовать 14 принципам пути, или – Дао. 14 принципов объединены в 4 компонента.

Компонент 1. Философия. Следуйте долгосрочной перспективе.

Философия Toyota – это стратегическое мышление. Все краткосрочные решения принимаются также с учетом долгосрочной перспективы.

Цели компании должны быть «благороднее, чем просто зарабатывание денег». Когда большинство иных компаний ради снижения затрат сокращают персонал, Toyota никогда не уволит своих сотрудников. Все работают на общую цель – занять место в истории.

Это как единый живой организм. И всё внутри него направлено на «создание ценности для потребителя, общества и экономики».

«Неизменный успех Toyota проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации». Джеффри Лайкер

Компонент 2. Выстраивайте правильные процессы, чтобы добиться правильных результатов.

Большинство процессов в компаниях состоит на 90% из потерь и лишь на 10% из работ, которые добавляют ценность продукта. Хорошо отлаженные процессы внутри компании принесут колоссальный результат.

Сделайте из производственного процесса непрерывный поток.

Узнайте, в чем преимущества бережливого производства, из первых рук: Джеффри Лайкер выступит в Москве 6 декабря!

Лайкер — профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, лауреат премий Shingo (Нобелевская премия в области производства).

Самые частые ошибки производства – это потери, или, как их называют в Toyota, – муда.

Вот 8 видов потерь, от которых стоит избавиться:

1. Перепроизводство. Оно ведёт к увеличению складских помещений, персонала и всей инфраструктуры.
   
2. Ожидание. Сотрудники, которые простаивают в ожидании своего этапа из-за нехватки информации, инструмента, загрузки или чего-то еще.
   
3. Излишняя обработка. Долгий процесс работы из-за неэффективных решений или неподходящего инструмента. Сюда также относятся завышенные требования к качеству.
4. Лишние движения. Сотрудникам нужно для выполнения работы что-то искать, подбирать, тем более за чем-то ездить.
   
5. Дефекты. Появление дефектов во время производства требует много ресурсов на их устранение или утилизацию дефектного товара.
   
6. Избыток запасов. Деньги замораживаются в складе, продукция морально устаревает. Запасы мешают выявлять проблемы с поставкой и со сбалансированностью производства.
   
7. Лишняя транспортировка готовых изделий между отделами или складами.
   
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Идеи, навыки, улучшения, опыт Ваших сотрудников, который не получит Ваша компания.
   

Избегайте перепроизводства.
Многие компании используют принцип «выталкивания запасов», работают по графику и пытаются сбывать излишки или залежавшуюся продукцию со скидкой. Но спрос на такую продукцию может резко измениться, что приводит к потерям.

Toyota пользуется принципом «вытягивания запасов», когда производится ровно столько, сколько требуется потребителю. Это достигается за счет системы канбан. Она позаимствована у американских супермаркетов.

Ассортимент и количество товара заранее определены и поддерживаются автоматически. Когда потребитель берет с полки какое-то количество товара, канбан «сигнализирует» в виде пустой полки, коробки или таблички, что нужно пополнить запас. И он пополняется. Необходимо, чтобы его доставили «точно вовремя».

Всё это позволяет товару не портиться, а компании не тратить деньги на его хранение.

Выравнивайте рабочую нагрузку.
Как правило, продукты изготавливаются в порядке поступления заказов. Сотрудникам и оборудованию периодически придётся работать в авральном режиме, но после этого всегда будет наступать простой.
Крайне важно устранить пиковый перегруз людей и оборудования и равномерно распределять нагрузку.

В Toyota используется метод устранения трёх М: Муда, Мури и Мура.

• Муда – различные виды потерь, которые не добавляют ценности продукту. С ними мы познакомились ранее.
• Мури – перегрузка людей и оборудования. Это понижает безопасность и вызывает проблемы с качеством.
• Мура – неравномерность. Неправильно составленный график поставок ресурсов и производства.

Другой важный компонент выравнивания производства – максимально быстрая переналадка оборудования. Способность сделать так, чтобы перенастройка производства от одного продукта до другого произошла максимально быстро, стала в Японии искусством, чем-то вроде национального спорта.

Предотвращайте ошибки всеми возможными способами.

Лучше всего избегать потерь, предотвращая ошибки. Для этого в Toyota создана специальная система – Дзиока. Эта система позволяет немедленно остановить оборудование, если выявлена какая-либо проблема.

Разработайте визуальную систему оповещения для процессов, чтобы знать, когда где-то произошёл сбой или что-то пошло не по плану.

Также на производстве используется Пока-ёке, защита от ошибок или «защита от дурака», то есть защита от неверных действий человека при изготовлении, пользовании или техническом обслуживании оборудования.

В Toyota она позволяет автоматически остановить конвейер или отдельный участок, если работник не совершил требуемое действие. Например, не вернул сборочный инструмент в специальный держатель.

Но применений подобной защиты может быть множество: невозможность ввести неверный тип данных (своё имя вместо номера телефона), пластиковая защита на розетке, которая открывается только от вилки питания, ванные с отверстиями от перелива.

Используйте визуальный контроль.

В бережливом производстве нет места неразберихе. В Toyota используется система организации рабочего пространства 5S

5S — это пять японских слов или 5 шагов.

Шаг 1. Сортируйте.

Разделите все вещи на рабочем месте на три категории:

• Нужные всегда.
• Нужные иногда.
• Ненужные.

От последних немедленно избавляйтесь

Шаг 2. Соблюдайте порядок.

Всё должно лежать на своих местах. Как бы просто это ни казалось, чаще всего этот принцип не соблюдается другими компаниями.

Правило расположения вещей:

• всё на видном месте;
• их должно быть легко взять,
• легко использовать
• и легко вернуть на место.

Шаг 3. Содержите в чистоте.

Это не просто уборка, это проверка и поддержание порядка в системе.

Разбейте рабочее пространство на зоны, можно разделить их линиями. Также можно сделать трафареты для используемого инструмента.
Определите ответственных за уборку.

Определите время уборки. Например, можно выделить 10 минут утром и 10 минут вечером.

Шаг 4. Стандартизируйте.

Стандартизируйте все процессы из первых трёх шагов.

Шаг 5. Совершенствуйте.

Наблюдайте за использованием рабочего места, чтобы упростить деятельность.
Используйте фото «Было» / «Стало».
Оценивайте эффективность системы и постоянно её дорабатывайте.

Компонент 3. Уважайте сотрудников и партнёров, совершенствуйте их и ставьте амбициозные задачи.

«Мы в Toyota считаем, что члены команды — люди — наша основная ценность».

Нужно прислушиваться к работникам и использовать их идеи в процессе планирования. Талантливые кадры лучше создавать в своей компании, а не переманивать у конкурентов. Это позволит находить людей, которые живут философией компании. Лидеры служат проводником этой философии и примером для рабочих.
Не только сотрудники компании должны чувствовать уважение, но и каждый партнёр и поставщик. Относитесь к ним как к равным. Обучайте своих партнеров. Старайтесь понимать их потребности и помогите достичь совершенства.

По признанию поставщиков, Toyota стала не только самым лучшим, но и самым жёстким их потребителем. Жёсткость – не значит проблемы, жёсткость — это дисциплина.

Компонент 4. Решайте фундаментальные проблемы: это стимулирует к обучению и развитию всей организации.

Непрерывное обучение и совершенствование в Toyota получило название кайдзен. Это больше, чем просто постоянные улучшения производства, это образ мышления всех сотрудников и руководителей.

Одной из методик формирования кайдзен служит метод «пять почему», который позволяет выявить первопричину любой проблемы.

Метод состоит из семи шагов.

Перед тем как решать проблему, нужно оценить ситуацию и выяснить, в чём она заключается.

Шаг 1. У Вас появилось ощущение сложной проблемы.
Шаг 2. Проясните её суть.
Шаг 3. Если проблема действительно есть — определите место, где она возникает.
Вы выяснили точку возникновения проблемы.
Шаг 4. Теперь выявите первопричины с помощью «пяти почему».
Например, у компании мало оборотных денег.

• Почему?
  Мы даём отсрочку клиентам, они долго платят, и там бОльшая часть наших денег.
• Почему?
  Менеджеры не следят за дебиторской задолженностью.
• Почему?
  Не настроены KPI по дебиторской задолженности.
• Почему?
  Руководитель отдела продаж не включил этот показатель.
• Почему?
  Его мотивация не завязана на прибыль компании.

Шаг 5. Примите контрмеры.
Шаг 6. Оцените результаты.
Шаг 7. Если результаты устроили — стандартизируйте.

Итог. Основная идея книги.

Производственная система Toyota состоит из простых истин: непрерывное совершенствование, управление процессами и уважение к людям.

Непрерывное совершенствование заставляет людей постоянно учиться и создаёт атмосферу, которая делает бережные изменения естественными и необходимыми. Уважение позволяет воспитать лучших работников, лояльных к фирме.

Именно эти простые истины, дополненные необходимостью избегать перепроизводства и планировать стратегически, делают опыт Toyota рецептом стабильного успешного бизнеса.

14 секретов успеха Toyota | Агентство копирайтинга – АПТекст

Началом истории компании Toyota считают 1933 год. Тогда в Toyoda Automatic Loom Works занимались текстильной промышленностью, а об автомобилях не было и речи. Но вскоре она стала расширяться и основала автомобильный департамент.

Сейчас Toyota – это один из крупнейших производителей автомобилей по всему миру. Компания также является массовым автопроизводителем Японии и выпускает свыше 5 500 000 машин в год. Чтобы понимать всю масштабность бренда, вы должны знать, что этот показатель равен производству 1 машины каждые 6 секунд. Как удалось добиться такого успеха?

Подход Toyota  – это не только технологии и инструменты

Бренд Toyota развивается, в первую очередь, благодаря людям, которые работают, делятся опытом, принимают решения, совершенствуя при этом друг друга и самих себя. Дао Toyota – это доверие к своим сотрудникам, определённая культура, а не стандартный набор методов и техник повышения продуктивности, совокупность приёмов, а также методов совершенствования и повышения эффективности. Ежедневно инженеры, специалисты по качеству, опытные рабочие, поставщики, руководители групп и операторы решают возникающие проблемы вместе. Производственная культура,  подготовка кадров, самоотдача руководства – это основные составляющие успеха Toyota. В своём подходе к делу японская компания руководствуется 14-ю основными принципами.

14 принципов, составляющих подход Toyota

1. Принимать решения следует с учетом долгосрочной перспективы, несмотря на возможный вред краткосрочным финансовым целям.

Для достижения этой задачи следует руководствоваться системным и стратегическим подходfvb. Основная задача руководителя – создать ценность для клиента, общества и экономики в целом. Если вы верите в себя, свои силы и дело, которым занимаетесь, успех не заставит себя ждать.

2. Непрерывный процесс работы позволяет выявить основные проблемы производства.

Технологический процесс должен быть выстроен таким образом, чтобы неоконченная работа не стояла на месте, а время на её завершение сократилось до минимума. Связь между процессами и людьми позволит находить проблемы мгновенно. Такая форма работы должна быть понятной для каждого сотрудника.

3. Умное балансирование поможет избежать перепроизводства.

Позаботьтесь о том, чтобы потребитель получил то, что вы пообещали в нужное время и в нужном количестве. Запас вашей продукции должен пополняться по мере необходимости. Складирование лишней может привести к финансовым потерям.

4. Распределяйте объём работ равномерно.

Устранение перегрузки людей и оборудования, выравнивание неравномерности графика производства – очень важны. Этим фактом часто пренебрегают в крупных компаниях.

5. Останавливайте производство, чтобы решить проблемы, которые вредят качеству.

Качество для потребителя определяет ценность вашего предложения. Не жалейте финансовых средств на современные методы обеспечения качества. Создавайте оборудование, которое может самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Принцип полной или частичной остановки процесса производства должен обеспечить нужное качество «с первого раза» и стать неотъемлемой частью культуры компании.

 6. Ставьте стандартные задачи.

Используйте стабильные методы работы. Тогда результат производства станет более предсказуемым, повысится систематичность работы сотрудников. В таких условиях выпуск продукции будет равномерным. Не надо мешать творческому самовыражению работников, если оно направлено на повышение качества. Опыт, собранный одним сотрудником, передастся в наследство следующему.

7. Используйте визуальный контроль.

Простые визуальные средства помогут определить вашим коллегам, где им удалось соблюсти стандарт, а где есть отклонения. Не надо применять компьютерный мониторинг, если он отвлекает сотрудника от дел. Если это возможно, сократите объём отчётов до одной страницы, даже когда речь идёт о серьёзных финансовых вопросах.

8. Применяйте проверенные технологии.

Они призваны помогать людям, а не заменять их. Иногда необходимо выполнить процесс вручную и только потом вводить дополнительное оборудование, если это нужно. Вместо непроверенных методик лучше использовать привычный, отработанный процесс. Но не стоит напрочь забывать об инновациях, если речь идёт о поисках новых путей.

9. Воспитывайте лидеров, которые досконально знают своё дело.

Лидер должен иметь навыки общения с людьми и точно выполнять поставленные перед ним задачи. Он обязан знать всё о философии компании и уметь преподнести её другим. Хороший руководитель знает повседневную работу как свои пять пальцев. Вот только в таком случае он сможет соответствовать философии компании и продвигать её идеи.

10. Работайте с коллективом.

В компании должна быть стабильная производственная культура со своими убеждениями и ценностными ориентирами. Тогда вы сможете обучить работников действовать согласно корпоративной философии, благодаря которой они достигнут удивительных результатов. Помните, что люди в вашей компании должны работать на общую цель.

11. Уважайте своих партнёров и поставщиков.

Относитесь к ним как к равноправным участникам общего дела. Создайте для партнёров условия, в которых они смогут развиваться. Тогда они поймут, что ими дорожат.

12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами.

Представители высшего руководства должны сами увидеть проблему, которую пытаются решить. Глядя лишь на монитор компьютера, слушая других людей, вы не сможете трезво оценить происходящее.

13. Принимайте решение не торопясь.

Не следует делать выводы, не взвесив при этом все «за» и «против», не подумав об альтернативах. Возможно раздумья займут много времени, но тогда вы сможете двигаться по точно проложенному пути.

14. Следите за самосовершенствованием.

Развивайтесь, чтобы выявить причины неэффективной работы. Храните базу знаний об организации компании, избегайте текучести кадров, следите за постепенным продвижением сотрудников по карьерной лестнице.

Принципы Дао Toyota представляют собой отправную точку в её развитии. Компания руководствуется ими не только на сборочных линиях для серийного производства, но и выстраивает собственную корпоративную этику.

Джеффри Лайкер «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» - краткое содержание

Успех, которого достигла фирма «Toyota», на протяжении уже нескольких десятков лет является причиной неподдельного интереса бизнесменов и менеджеров всех стран мира. Качество автомобилей «Toyota» стало примером, на который равняются лидеры мирового автопрома, по причине чего все, кто желает повысить качество своих товаров и услуг, в какой-то момент времени начинают знакомиться с опытом данной компании.

В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер посвящает читателей в корни успеха марки «Toyota», проводя анализ бизнес-философии этой корпорации, состоящей из открытых им 14 основных принципов менеджмента. Фундамент дао компании «Toyota» состоит в неповторимом подходе к сотрудникам, который включает в себя воспитание, обучение и развитие.

Книга будет интересна руководителям, предпринимателям, а также преподавателям экономических ВУЗов и их студентам.

О Джеффри Лайкере

Джеффри Лайкер является профессором промышленного и операционного инжиниринга в Университете Мичигана, лауреатом более десятка премий «Синго» в области совершенства исследований, президентом консалтинговой компании «Liker Lean Advisors» и руководителем компании «Optiprise Inc.», членом Зала славы Ассоциации промышленного совершенства, автором нескольких десятков статей и восьми книг на тему достижения и повышения качества и эффективности организаций. Клиентами Лайкера являются такие компании как «Fujitsu Technical Services», «Harley Davidson», «Caterpillar», «Hertz» и другие.

Для получения более подробной информации вы можете посетить сайт автора «Optiprise.com».

О книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

Книга состоит из предисловия, введения, трёх больших частей, разбитых на разделы и главы, и списков использованной и рекомендуемой литературы.

Ниже мы предлагаем вам ознакомиться с краткой характеристикой каждого из принципов менеджмента компании «Toyota», рассматриваемых в книге Джеффри Лайкером. Но имейте в виду, что описание принципов начинается только со второй части. Из первой же вы узнаете множество интересных и, несомненно, важных фактов из истории корпорации «Toyota», а из третьей – о том, как применять дао «Toyota» в своей собственной организации.

Принцип 1. Принимай краткосрочные решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

К постановке целей нужно подходить системно и стратегически. Необходимо осознать своё место в истории организации и стремиться вывести её на уровень выше, совершенствуя и перестраивая её, достигая основной цели, более важной, нежели получение прибыли.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Технологический процесс требуется перестроить таким образом, чтобы сформировался непрерывный поток, гарантирующий добавление ценности. Должна также быть налажена связь между людьми и процессами, способствующая моментальному выявлению любых проблем. Всё это должно стать частью культуры организации.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Важно делать так, чтобы принимающий вашу работу внутренний потребитель получил необходимое для себя в требуемом количестве и в требуемое время. Запас продукции необходимо пополнять, руководствуясь мерой его потребления. Незавершённое производство должно быть сведено к минимуму, как и складирование запасов.

Принцип 4. Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц

Одним из условий успеха бережливого производства является устранение потерь. Двумя другими условиями являются устранение перегрузки оборудования и сотрудников и нормализация неравномерности производственного графика. Нагрузка должна распределяться равномерно по всем направлениям.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Ценность вашего предложения определяется качеством, и его повышения и обеспечения следует добиваться любыми доступными методами. Разрабатывайте оборудование, способное самостоятельно выявлять проблемы и прекращать работу при их обнаружении. Заботьтесь о том, чтобы в вашей организации была система поддержки, которая будет готова оперативно решать проблемы.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Применяйте такие методы работы, которые являются стабильными и которые можно воспроизвести – это позволит вам предсказывать результат работы и повышать её слаженность, а выпуск продукции сделать равномерным. Это и является основой потока и вытягивания. Накопленные о процессе работы знания важно фиксировать, а наиболее эффективные – стандартизировать. В итоге станет возможным передавать опыт от сотрудника к сотруднику.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не оставалась незамеченной

Важно применять простые визуальные средства для помощи сотрудникам в быстром определении следования или отклонения от стандарта. Если монитор компьютера отвлекает сотрудника от рабочей зоны, то его лучше не использовать. Объём отчётов хорошо было бы сократить до одного листа, причём не важно, какова значимость этих отчётов.

Принцип 8. Используй только надёжную, испытанную технологию

Предназначение технологий – это помощь людям, а не их замена. Гораздо целесообразнее использовать проверенную технологию вместо непроверенной инновации. Любая новая технология должна проходить проверку в реальных условиях. Технология, идущая вразрез с культурой организации, должна быть отклонена или изменена.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Вместо покупки лидеров вне пределов компании гораздо лучше воспитывать своих. Задачей лидера является не только выполнение поставленных задач и владение навыками коммуникации, но и исповедование корпоративной философии примерное отношение к делу. Повседневные функции должны быть освоены лидером на высшем уровне.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Стремитесь к созданию стабильной и сильной производственной культуры, которая будет держаться на долговечных ценностных ориентациях и убеждениях, разделяемых и принимаемых всеми. Воспитывайте выдающихся людей и команды так, чтобы они действовали, согласно корпоративной философии. Сотрудники должны работать в команде для достижения общей цели.

Принцип 11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им самосовершенствоваться

Каждый партнёр и поставщик должен чувствовать, что вы его уважаете. Старайтесь относиться к ним, как к равноправным партнёрам, и создавайте для них такие условия, которые будут стимулировать их развитие и рост. Также необходимо ставить перед ними сложные задачи и оказывать помощь в решении.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами

В процессе решения проблем и совершенствования процессов вы должны воочию увидеть то, что происходит, и убедиться во всём сами, дабы не строить теории, основываясь на информации сторонних источников. В основе всех рассуждений должна находиться та информация, которая проверена вами самими.

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли

До тех пор пока не взвешены все альтернативы, не должно быть принято ни одного однозначного решения, однако когда решение принято, необходимо действовать осторожно, но без промедлений. Прибегайте к процессу совместного обсуждения проблем и решений, в котором участвуют все, и который позволить рассмотреть все идеи и прийти к единому мнению. Невзирая на то, что этот процесс может быть долговременным, он является очень эффективным.

Принцип 14. Станьте обучающей структурой за счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования

В моменты стабилизации процесса нужно моментально применять инструменты совершенствования для выявления причин непродуктивной работы. Нужно создать такой процесс, который практически не будет требовать запасов, что позволит определить потери ресурсов и времени. Когда главные этапы работы пройдены и процесс окончен, нужно провести анализ недостатков и разработать меры, предупреждающие повторное совершение шибок.

Краткий вывод

В своей работе вы можете использовать лишь некоторые принципы дао «Toyota», благодаря чему сможете на некоторый период времени повысить эффективность деятельности компании, однако такие результаты будут кратковременными. Но если вы будете соблюдать все рассмотренные принципы, то, непременно, достигнете серьёзных конкурентных преимуществ и, как следствие, огромного успеха.

Обзор "Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира", Джеффри Лайкер: denis_demakhin — LiveJournal

"Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие,можно подняться к вершинам мастерства и знания."

Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет.

Почему не получается повторить достижения Тойоты? Ключевая ошибка

И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами:

Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota.

Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия. Много ли компании кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Таких куда меньше 1%.

Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства - это одно и то же. Философия бережливого производства предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить.

Сама Тойота и доказывает, что да.

Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.

Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск)

Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:

И у этого есть нешуточные подтверждения: Разработка и пуск производства Toyota Prius из книги "Дао Toyota 14 принципов"

Еще когда заводом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих автомобильной промышленности славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастовкам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомендациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсоюза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе.
Кьюнео говорит:

Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение. На три неделимы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyоta не так уж плоха.

Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро.

За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца:

Для США разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: "Подобная форма найма — исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства". Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента.

Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы "Сони" и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: "К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали США в период оккупации". И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.

Тут Лайкер пишет про Ли Якокку. Вот об этих событиях: "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.

Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась - японцы были счастливы. Где логика?

А разгадка ясна - американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро.

При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности.

Уничтожив руководство Chiysler, Daimler уничтожила производственную культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, — культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrysler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим конкурентом. Вы уничтожили его культуру».

Условием выполнения «5S», по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители — время от времени.

К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали».

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта.

Вот еще любопытный момент

Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, назвал такую систему Toyota: «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями.

Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устойчивой. Возможно, в довольно сильной степени затормаживает ее, замедляет инновации. А вот американцы любят говорить, что в бизнесе скорость - это ваше всё. Что промедление смерти подобно.

Я совершенно точно встречал такое в жизни, а также я встречал статьи, где критиковался такой подход.

А что за 14 принципов? Генетический код Тойоты

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

• Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли.


• Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.


• Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

• Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.


• Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.


• Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

• Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.


• Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

• Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

• Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.


• Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.


• Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.


• Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

• Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.


• Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент, методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

• Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.


• Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.


• Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.


• По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

• Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.


• Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.


• Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.


• Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.


• И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

• Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.


• Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.


• Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10, Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

• Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.


• Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.


• Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.


• Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

• Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.


• Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами {генти генбуцу).

• Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера,


• В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.


• Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

14 принципов от ДАО ТОЙОТА по Джеффри Лайкер

 
Выделяю 14 принципов японского менеджмента по книги «ДАО ТОЙОТА». Скажу честно, книга довольно нудноватая, скучноватая и пару раз я всерьез задумывал бросить ее (через всю комнату). Но все-таки, решил досчитать. Принципы интересные, но не всегда применимые к нашим рынкам. Тут все-таки замешана культура, буддизм и японские технологии. Но все-таки, следует знать эти принципы, их систему «On-time» (точно вовремя), личную ответственность, взаимозаменяемость и другое. Итак, вот эти самые принципы.

Принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

Ну об этом говорят многие и вроде как очевидно, но для крупных компаний все совсем не так. Дело в том, что все крупные компании в США обязаны продавать свои акции на бирже. И цена акции определяет, является ли компания эффективной или нет. Ну а цена акции, в первую очередь, зависит от дивидендов. Поэтому, некоторые (хотя судя по книгам многие) топ-менеджеры часто жертвуют долгосрочной перспективной ради того, чтоб показать в текущем квартале максимальную прибыль.
В японских компаниях за прибылями и ценой акций не гонятся. Они в первую очередь смотрят на удовлетворенность клиента и всегда делают инвестиции именно в долгосрочную инвестицию. А все текущие цели являются подцелями этой самой генеральной цели.
 

Принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Этот принцип полностью посвящен системе непрерывного потока, который сводит все запасы к минимум, а нужное сырье или детали идут дальше напрямую.
Такой подход сводит к минимум возможность брака и упущения каких-то неточностей. Представьте ситуацию, что в производственный процесс закралась ошибка. И вы производите и производите товары, которые идут на склад. Недели через две ваша партия попадает на следующий этап производства. И тут замечают, что запчасти бракованные. Но все эти две недели вы выпускали именно эти бракованные детали.
При подходе непрерывного потока такой ситуации не может произойти, поскольку только что выпушенный продукт сразу же идет в следующий цех, где тут же попадает в работу. И если у него есть дефект – это сразу замечается.
 

Принцип 3: используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Система вытягивания означает, что вы не начинаете производить до тех пор, пока не будет необходимости в данном товаре.
Ну, например, поступил заказ на 100 автомобилей. На них нужно 100 рулей и 400 колес. Так вот, именно в тот момент, когда начинают делать 100 корпусов, начинают делать 100 рулей. А не как обычно – наделаем рули, а потом когда-то они понадобятся…
Т.е. конечный товар вытягивает все составляющие, а не мы делаем из того что есть…
 

Принцип 4: выравнивай объем работ (хейдзунка)

Этот принцип гласит: работайте как черепаха, а не как заяц. Другими словами, у вас не должно быть такого, что в начале месяца мы ничего не делаем, приходим к обеду и т.д., зато в последние дни месяца мы живем сутками в офисе чтоб сделать все запланированное.
Работа должна идти равномерно, без резких перепадов. У хороших генералов героев не бывает, они им просто не нужны.
 

Принцип 5: сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Этот принцип гласит, что если вы заметили проблему, не стоит игнорировать ее, делать заплатку или костыли. Следует максимально проработать эту проблему, найти самую первую первопричину. Если это необходимо – приостановите производственный процесс, ликвидируйте проблему и только потом запускайте производство снова.
 

Принцип 6: стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Здесь все просто. Если задача стандартная, простая и подробно описана – любой сотрудник становиться специалистом в ее выполнении. И таким образом, не может быть простоя, если какой-то ключевой сотрудник заболел. Его тут же заменяют. Более того, поскольку задачи просты и стандартизированы – люди постоянно повышают свой навык выполнения этих задачи, а значит, делать их быстрее и качественнее, а возникшие проблемы решать самим на месте (поскольку они описаны).
 

Принцип 7: используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

В Тойота есть принцип, что все отчеты должны помещаться на лист формата А3. Если не помещается – значит информацию надо сокращать. Именно этот формат идеально подходит (по их точки зрения), чтоб грамотно и обосновано принять решение.
Кроме того, они используют различные визуальные (реальные) сигналы – цветные стикеры, флипчарты и т.д. Они стараются минимально использовать электронные системы, а именно что-то понятное и визуальное.
 

Принцип 8: используй только надежную, испытанную технологию

ДАО Тойоты включает такой принцип, что не все новое обязательно следует тут же применять. Это относится как к технологиям, так и методикам. Нельзя ставить самую новую систему, пока она не зарекомендовала себя как супер-надежную и безотказную. Ведь для их системы «точно-вовремя» и непрерывного производства, даже незначительная остановка или сбой в работе может повлиять на весь процесс.
Но при этом, они очень открыты ко всему новому. Спонсируют интересные проекты, новые технологии, но в работу берут их только в том случае, если они себя зарекомендовали именно со стороны гарантий стабильности.
 

Принцип 9: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Если американский менеджмент рекомендует нанимать крутых специалистов, хеад-хатнить, то практически все японские компании, в том числе и Тойота, категорична в этом вопросе – они настаивают на том, что надо воспитывать лидеров внутри компании. Только тогда руководитель будет знать всю работу, от финансов до самого последнего болтика изнутри, исповедовать философию компании.
Вообще, философии компании восточные компании уделяют очень много внимания. Ценности сотрудников намного важнее их знаний в данном случае.
 

Принцип 10: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Десятый принцип более подробно рассказывает про философию компании, команды и отдельных сотрудников. Правильные взгляды на политику компании должны быть не только для высшего руководства, но и обязательным атрибутом каждого сотрудника компании.
 

Принцип 11: уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться

Этот принцип гласит о том, что ваши поставщики и подрядчики не враги вам, а именно партнеры в стратегическом плане. Это означает, что вы должны помогать им, консультировать, подсказывать, проводить тренинги и т.д.
Например, в США компании-производители авто (ФОРД, ДЖ, Крайслер) выжимают из своих поставщиков все что только можно (требуют скидки, отсрочки платежа, да и просто элементарное неуважение. Ведь кто они, и кто мы?)
У Тойоты совсем иной подход. Они уверены, что просто обязаны следить за своими партнерами, обучать их, чтоб они развивались вместе с вами. Ведь если вы друг с другом как враги – они рано или поздно подставят вас (специально или случайно – не так важно). Например, вы за счет новых технологий вы удвоили свои производственные мощности, и не поделились этой технологией с поставщиком. Получается, что вы не можете развиваться, т.к. вам надо или срочно искать второго поставщика (а это риски), или теперь вы попадаете в зависимость к нему (он может диктовать свои условия поставок).
 

Принцип 12: чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу)

Этот принцип гласит о том, что при принятии решения надо полагаться только на те данные, в которых вы уверены на 100%. А это возможно только в тогда, когда вы сами их проверили.
Аналогично и при какой-то проблеме. Например, инженер говорит, что поломался какой-то пресс. Чтоб разобраться во всем (кто виноват и что делать), вы, как руководитель, должны пойти и сами посмотреть, что там не так (а мы помним, что руководитель отлично знает как что работает).
 

Принцип 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (нвмаваси)

У этого высказывания есть наш аналог – семь раз отмерь, один раз отрежь. Другими словами, решения принимаются долго, рассматриваются с разных сторон, обсуждаются, критикуются и анализируются. Но как только решение принято – оно моментально начинает внедрятся в жизнь. Никаких отсрочек и промедлений.
Такой пример. В европейской или американской компании сотрудник приходит к шефу и говорит – смотрите, у меня вот такая идея. Это повысит производительность на 15%. И там его похвалят, молодец, проявил инициативу.
В Тойоте же у него спросят – а какие побочные эффекты? Какие альтернативы ты рассмотрел? Почему из всех вариантов ты выбрал именно этот? И т.д. Но зато как только решение приняли – сразу же начинают реализовывать, без кучи дополнительных собраний и отсрочек.
 

Принцип 14: станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)

И последний принцип призывает постоянно развиваться, строить самообучающуюся организацию, которая сможет приспособится к любым условиям. Это поможет сократить расходы по очень многим статьям.
Вообще, про самообучающиеся организации сейчас довольно много книг и статей, поэтому, думаю, особо много тут распространяться не надо.
Главное понимать, что организация это живой организм, и живет он жизнью своих сотрудников, их взглядами, философией, проблемами. Если все сотрудники отлично себя чувствуют, с удовольствием ходят на работу, повышают свой уровень, постоянно учатся – все это отражается и на самой организации.
Ну вот и все принципы от ДАО TOYOTA. Переварите эту информацию. Уверен, многое сможете применить и для своей компании.

Путь Toyota - The Toyota Way

Набор принципов, используемых Toyota

Toyota Way - это набор принципов и моделей поведения, лежащих в основе управленческого подхода и производственной системы Toyota Motor Corporation. Toyota впервые подытожила свою философию, ценности и производственные идеалы в 2001 году, назвав это «Путь Toyota 2001». Он состоит из принципов в двух ключевых областях: постоянное совершенствование и уважение к людям.

Обзор принципов

Toyota Way называют «системой, разработанной для предоставления людям инструментов для постоянного улучшения своей работы». 14 принципов Toyota Way разделены на четыре части:

1. Долгосрочная философия
2. Правильный процесс даст правильные результаты
3. Повышайте ценность организации, развивая своих сотрудников
4. Постоянное решение коренных проблем способствует организационному обучению

Две главные точки принципов - постоянное совершенствование и уважение к людям. Принципы постоянного улучшения включают в себя формирование долгосрочного видения, работу над проблемами, постоянные инновации и поиск источника проблемы или проблемы. Принципы, касающиеся уважения к людям, включают способы построения уважения и командной работы.

14 принципов

Систему можно свести к 14 принципам. Принципы изложены и кратко описаны ниже:

Раздел I - Долгосрочная философия

Принцип 1

• Основывайте свои управленческие решения на долгосрочной философии, даже в ущерб краткосрочным финансовым целям.

Людям нужна цель, чтобы найти мотивацию и установить цели.

Раздел II - Правильный процесс даст правильные результаты

Принцип 2

• Создайте непрерывный процесс, чтобы выявить проблемы.

Рабочие процессы переработаны, чтобы исключить отходы ( муда ) за счет процесса постоянного улучшения - кайдзен . Есть семь типов муда:

1. Перепроизводство
2. Ожидание (время под рукой)
3. Ненужный транспорт или транспортировка
4. Излишняя обработка или неправильная обработка
5. Избыточный инвентарь
6. Движение
7. Дефекты

Принцип 3.

• Используйте «вытягивающие» системы, чтобы избежать перепроизводства.

Метод, при котором процесс сигнализирует своему предшественнику о том, что требуется больше материала. Система вытягивания производит только необходимый материал после того, как последующая операция сигнализирует о необходимости в нем. Этот процесс необходим для уменьшения перепроизводства.

Принцип 4.

Это помогает достичь цели минимизации отходов ( муда ), не перегружая людей или оборудование ( мури ), и не создавая неравномерных уровней производства ( мура ).

Принцип 5.

• Создайте культуру остановки, чтобы исправить проблемы, чтобы добиться нужного качества с первого раза.

Качество имеет приоритет ( дзидока ). Любой сотрудник производственной системы Toyota имеет право остановить процесс, чтобы сигнализировать о проблеме с качеством.

Принцип 6.

• Стандартизированные задачи и процессы являются основой для постоянного совершенствования и расширения возможностей сотрудников.

Хотя у Toyota есть бюрократическая система, способ ее реализации позволяет постоянно улучшать (кайдзен) людей, которых затрагивает эта система. Это дает сотруднику возможность помочь в росте и улучшении компании.

Принцип 7.

• Используйте визуальный контроль, чтобы не скрыть никаких проблем.

В этот принцип включена программа 5S - шаги, которые используются для повышения эффективности и продуктивности всех рабочих мест, помогают людям совместно использовать рабочие места, сокращают время на поиск необходимых инструментов и улучшают рабочую среду.

• Сортировать: отсортировать ненужные элементы
• Выпрямление: всему найдется место
• Блеск: держите область чистой
• Стандартизация: создание правил и стандартных рабочих процедур
• Поддерживать: поддерживать систему и продолжать ее улучшать.

Принцип 8.

• Используйте только надежные, тщательно протестированные технологии, которые подходят вашим людям и процессам.

Технология тянули производства, не толкнул производства.

Раздел III - Повышайте ценность организации, развивая своих сотрудников

Принцип 9.

• Вырастите лидеров, которые полностью понимают работу, живут философией и учат этому других.

Без постоянного внимания принципы угаснут. Принципы должны быть закреплены, это должно быть то, как каждый думает. Сотрудники должны быть обучены и обучены: они должны поддерживать обучающуюся организацию.

Принцип 10.

• Развивайте исключительных людей и команды, которые следуют философии вашей компании.

Команды должны состоять из 4-5 человек и множества уровней управления. Успех основан на команде, а не на личности.

Принцип 11.

• Уважайте свою обширную сеть партнеров и поставщиков, бросая им вызов и помогая им совершенствоваться.

Toyota относится к поставщикам так же, как они относятся к своим сотрудникам, побуждая их работать лучше и помогая им добиться этого. Toyota создает многофункциональные группы, которые помогают поставщикам обнаруживать и устранять проблемы, чтобы они могли стать более сильными и лучшими поставщиками.

Раздел IV - Постоянное решение коренных проблем способствует организационному обучению

Принцип 12

• Пойдите и убедитесь сами, чтобы полностью разобраться в ситуации ( Генчи Генбуцу ).

Ожидается, что менеджеры Toyota будут "наезжать и смотреть" операции. Не испытав ситуацию на собственном опыте, менеджеры не поймут, как ее можно улучшить. Кроме того, менеджеры руководствуются десятью принципами управления Тадаси Ямашимой (президентом Технического центра Toyota (TTC)):

1. Всегда помните о конечной цели.
2. Четко поручайте задачи себе и другим.
3. Думайте и говорите на основе проверенной, проверенной информации и данных.
4. В полной мере используйте мудрость и опыт других, чтобы отправлять, собирать или обсуждать информацию.
5. Своевременно делитесь информацией с другими.
6. Всегда своевременно сообщайте, информируйте и консультируйтесь.
7. Анализируйте и осмысливайте недостатки своих способностей измеримым образом.
8. Неустанно стремитесь к занятиям кайдзен .
9. Мыслите «нестандартно» или выходите за рамки здравого смысла и стандартных правил.
10. Всегда помните о защите своей безопасности и здоровья.

Принцип 13

• Принимайте решения медленно, консенсусом, тщательно обдумывая все варианты; быстро реализовывать решения ( немаваси ).

Ниже приведены параметры решения:

1. Найдите, что действительно происходит (пойдите и посмотрите), чтобы проверить
2. Определите основную причину
3. Рассмотрите широкий спектр альтернатив
4. Достичь консенсуса по резолюции
5. Используйте эффективные инструменты коммуникации

Принцип 14.

• Станьте обучающейся организацией через неустанные размышления ( хансей ) и непрерывное совершенствование ( кайдзен ).

Процесс становления обучающейся организацией включает критику каждого аспекта того, что человек делает. Общий метод решения проблемы для определения основной причины проблемы включает:

1. Первоначальное восприятие проблемы
2. Прояснить проблему
3. Найдите область / причину
4. Выясните первопричину (5 причин)
5. Контрмера
6. Оценить
7. Стандартизировать

Результаты исследований

В 2004 году доктор Джеффри Лайкер, профессор промышленной инженерии Мичиганского университета , опубликовал книгу «Путь Toyota» . В своей книге Лайкер называет Toyota Way «системой, разработанной для предоставления людям инструментов для постоянного улучшения своей работы». По словам Лайкера, 14 принципов Toyota Way разделены на четыре части: (1) долгосрочная философия, (2) правильный процесс приведет к нужным результатам, (3) повысит ценность организации за счет развития ваших сотрудников, и (4) постоянное решение основных проблем стимулирует организационное обучение.

Долгосрочная философия

Первый принцип предполагает управление с долгосрочной точки зрения, а не с целью получения краткосрочной выгоды. Он отражает убеждение, что людям нужна цель, чтобы найти мотивацию и поставить цели.

Правильный процесс даст правильные результаты

Следующие семь принципов сосредоточены на процессе с прицелом на качественный результат. Следуя этим принципам, рабочие процессы изменяются, чтобы исключить ненужные затраты ( муда ) за счет процесса постоянного улучшения - кайдзен . Семь типов муда: (1) перепроизводство; (2) ожидание, время под рукой; (3) ненужный транспорт или перевозка; (4) чрезмерная обработка или неправильная обработка; (5) избыточные запасы; (6) движение; и (7) дефекты.

Принципы, изложенные в этом разделе, наделяют сотрудников полномочиями, несмотря на бюрократические процессы Toyota, поскольку любой сотрудник производственной системы Toyota имеет право остановить производство, чтобы сигнализировать о проблеме качества, подчеркивая, что качество имеет приоритет ( Jidoka ). Способ внедрения бюрократической системы Toyota, позволяющий непрерывно совершенствоваться (кайдзен) людей, затронутых этой системой, так что любой сотрудник может помочь в росте и улучшении компании.

Признание ценности сотрудников также является частью принципа измеряемой производительности ( хейдзунка ), поскольку уровень рабочей нагрузки помогает избежать перегрузки людей и оборудования ( мури ), но это также предназначено для минимизации отходов (муда) и предотвращения неравномерного уровня производства. ( мура ).

Эти принципы также разработаны для обеспечения использования только необходимых материалов (во избежание перепроизводства), эффективного поддержания рабочей среды (программа 5S ), чтобы помочь людям совместно использовать рабочие места и сократить время на поиск необходимых инструментов, а также чтобы технология used надежен и тщательно протестирован.

Ценность организации за счет развития людей

Человеческое развитие находится в центре внимания принципов с 9 по 11. Принцип 9 подчеркивает необходимость обеспечения того, чтобы лидеры принимали и продвигали корпоративную философию. Это отражает, по словам Лайкера, веру в то, что для выживания сотрудники должны укореняться в принципах. 10-й принцип подчеркивает необходимость отдельных лиц и рабочих групп придерживаться философии компании, с командами из 4-5 человек, успех которых оценивается по их командным достижениям, а не по индивидуальным усилиям. Принцип 11 ориентирован на деловых партнеров, к которым Toyota относится так же, как и к своим сотрудникам. Toyota ставит перед ними задачу добиться большего и помогает им добиться этого, предоставляя кросс-функциональные группы, которые помогают поставщикам обнаруживать и устранять проблемы, чтобы они могли стать более сильными и лучшими поставщиками.

Решение основных проблем стимулирует организационное обучение

Заключительные принципы охватывают философию решения проблем, которая подчеркивает полное понимание, быстрое внедрение решений на основе консенсуса и постоянное размышление ( хансей ) и улучшение ( кайдзен ). 12-й принцип ( Генчи Генбуцу ) устанавливает ожидание, что менеджеры будут лично оценивать операции, чтобы они имели непосредственное представление о ситуациях и проблемах. Принцип 13 поощряет тщательное рассмотрение возможных решений посредством процесса консенсуса с быстрой реализацией уже принятых решений ( немаваси ). Последний принцип требует, чтобы Toyota была «обучающейся организацией», постоянно размышляющей о своей практике и стремящейся к совершенствованию. По словам Лайкера, процесс становления обучающейся организацией включает критику каждого аспекта того, что человек делает.

Перевод принципов

Теперь, когда Toyota имеет производственные предприятия во многих странах мира, стоит вопрос о принятии принципов. Как отмечается в статье New York Times , хотя корпоративная культура могла быть легко распространена из уст в уста, когда производство Toyota было только в Японии, а производство производилось во всем мире, необходимо учитывать множество различных культур . Такие концепции, как «взаимное владение проблемами», или « генти генбуцу » (решение проблем у источника, а не за столом) и « кайдзен- разум» (бесконечное ощущение кризиса, стоящее за постоянным стремлением компании к совершенствованию), могут быть незнакомы североамериканцам и людям других культур. Недавнее увеличение количества отзывов автомобилей может быть отчасти связано с «неспособностью Toyota распространить свою одержимость мастерством среди растущих рядов зарубежных заводских рабочих и менеджеров». Toyota пытается удовлетворить эти потребности путем создания учебных заведений в США и Таиланде.

Полученные результаты

Toyota Way настолько глубоко вошла в сознание сотрудников на всех уровнях, что превратилась из стратегии в важный элемент культуры компании. По словам Масаки Сарута, автора нескольких книг о Toyota, «настоящий путь Toyota - это культура контроля». Toyota Way вознаграждает сильную лояльность компании, что в то же время неизменно снижает голос тех, кто бросает вызов власти. «Путь Toyota к конструктивной критике, направленной на улучшение работы,« не всегда воспринимается в хорошем настроении дома ». Подход Toyota Way к руководству автопроизводителя« работал до тех пор, пока не перестало работать ».

Одним из последствий стало то, что Toyota получила сообщения о внезапном ускорении в ее автомобилях, и компания столкнулась с ситуацией потенциального отзыва. Были вопросы, вызван ли кризис Toyota тем, что компания упустила из виду собственные принципы. В данном случае Toyota Way не решала проблему и не давала указания относительно того, что будет делать автопроизводитель, но вместо этого менеджеры защищали компанию, категорически отрицали и возлагали вину на других. Последствия действий автопроизводителя привели к отзыву автомобилей Toyota 2009–2011 годов . Хотя один из принципов Toyota Way заключается в том, чтобы «создать культуру прекращения работы, чтобы исправить проблемы, чтобы получить необходимое качество с первого раза», Акио Тойода , президент и генеральный директор, заявил во время слушаний в Конгрессе, что причиной проблем было то, что его «компания выросла слишком быстро." Руководство Toyota определило своей целью стать крупнейшим в мире производителем автомобилей. По словам некоторых консультантов по менеджменту, когда стремление к росту стало приоритетом, автопроизводитель «потерял из виду ключевые ценности, которые в первую очередь обеспечили ему репутацию».

Смотрите также

• Канбан : система управления рабочим процессом, впервые внедренная в Toyota

Ссылки

дальнейшее чтение

• Хино, Сатоши (2005). В сознании Toyota: принципы управления для устойчивого роста . Производительность Пресса. ISBN 978-1-56327-300-1.
• Лайкер, Джеффри К .; Мейер, Дэвид (2005). Практическое руководство Toyota Way Fieldbook: Практическое руководство по внедрению 4P Toyota . Макгроу-Хилл. ISBN 978-0-07-144893-2.

Производственная система Toyota | Видение и философия | Компания

Происхождение производственной системы Toyota Производственная система, отлаженная из поколения в поколение

Корни производственной системы Toyota

Производственная система Toyota (TPS), основанная на философии полного устранения всех отходов в поисках наиболее эффективных методов, восходит к автоматическому ткацкому станку Сакичи Тойода. TPS развивалась в течение многих лет методом проб и ошибок, чтобы повысить эффективность на основе концепции Just-in-Time, разработанной Киичиро Тойода, основателем (и вторым президентом) Toyota Motor Corporation.

Отходы могут проявляться, среди прочего, в виде избыточных запасов, посторонних этапов обработки и дефектных продуктов. Все эти «ненужные» элементы переплетаются друг с другом, создавая еще больше отходов, что в конечном итоге влияет на руководство самой корпорации.

Автоматический ткацкий станок, изобретенный Сакичи Тойодой, не только автоматизировал работу, которая раньше выполнялась вручную, но и встроил способность делать выводы в сам станок. Устраняя как дефектные продукты, так и связанные с ними расточительные методы, Sakichi удалось быстро повысить как производительность, так и эффективность работы.

Киитиро Тойода, унаследовавший эту философию, решил воплотить в жизнь свою веру в то, что «идеальные условия для производства вещей создаются, когда машины, оборудование и люди работают вместе, чтобы повысить ценность без образования отходов». Он разработал методологии и методы устранения потерь между операциями, между линиями и процессами. Результатом стал метод Just-in-Time.

Благодаря философии «Ежедневные улучшения» и «Хорошее мышление, хорошие продукты» TPS превратилась во всемирно известную производственную систему.Даже сегодня все производственные подразделения Toyota день и ночь совершенствуют систему TPS, чтобы обеспечить ее дальнейшее развитие.

Дух компании Toyota - монодзукури (создание вещей) - сегодня называют «путем Toyota». Он был принят не только компаниями в Японии и в автомобильной промышленности, но и в производственной деятельности по всему миру, и продолжает развиваться во всем мире.

Руководящих принципов | Видение и философия | Компания

1. Уважайте язык и дух законов каждой страны и региона и ведите открытый и справедливый бизнес, чтобы быть сильным корпоративным гражданином мира.
2. Уважайте культуру и обычаи каждой страны и региона и вносите свой вклад в экономическое и социальное развитие посредством корпоративной деятельности в своих сообществах.
3. Посвящаем наш бизнес производству чистых и безопасных продуктов и повышению качества жизни во всем мире посредством всей нашей деятельности.
4. Создавайте и развивайте передовые технологии и предоставляйте превосходные продукты и услуги, которые удовлетворяют потребности клиентов по всему миру.
5. Развивайте корпоративную культуру, которая повышает как индивидуальный творческий потенциал, так и ценность командной работы, уважая при этом взаимное доверие и уважение между работниками и руководством.
6. Стремитесь к росту через гармонию с мировым сообществом через инновационный менеджмент.
7. Работайте с деловыми партнерами в области исследований и производства для достижения стабильного, долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь при этом открытыми для новых партнерских отношений.

Создана в 1992 г., пересмотрена в 1997 г. (Перевод с японского оригинала)

Сакичи Тойода, основатель Toyota

• Всегда будьте верны своим обязанностям, тем самым способствуя развитию компании и общему благу.
• Всегда проявляйте усердие и творческий подход, стремясь опережать время.
• Всегда будьте практичны и избегайте легкомыслия.
• Всегда стремитесь создать на работе домашнюю атмосферу, теплую и дружелюбную.
• Всегда уважайте духовные вопросы и не забывайте всегда быть благодарными.

Политика корпоративной социальной ответственности: вклад в устойчивое развитие, которая включает объяснение «Руководящих принципов Toyota» с учетом отношений, которые мы установили с нашими заинтересованными сторонами.

Toyota: видение | Миссия | Ценности | Философия | 2019

Компания: Toyota Motors
Генеральный директор: Акио Тойода
Учредители: Киитиро Тойода
Год основания: 1933
Штаб-квартира: , Япония 2019): 370,870
Тип: Public
Символ тикера: TM
Годовая выручка (март 2018): 30.23 т (японская иена)
Прибыль | Чистая прибыль (март 2018 г.): 1,88 т (японская иена)

Продукты и услуги: Автомобиль (автомобили, двигатели, компрессоры автомобильных кондиционеров и автомобильная электроника) | погрузочно-разгрузочное оборудование | текстильное оборудование | Финансовые услуги
Конкуренты: Ford | Volkswagen | Hyundai | General Motors | Марути Сузуки | Nissan | Honda | Тата | Renault | Tesla

Знаете ли вы, что компания Toyota начала с продажи швейных машин, а не автомобилей?

Ключевым фактором в достижении долгосрочного успеха является внедрение востребованных продуктов, которые будут иметь успех на рынке.Toyota Industries раз за разом доказывала, что они - это редкое успешное золотое яйцо в мире, полном экономических колебаний, банкротств и неудачных стартапов. Для компании с историей, более чем вековой и текущим собственным капиталом , превышающим 180 миллиардов долларов, , несомненно, можно много узнать об успехе, проанализировав их.

Заявление о видении Toyota

Toyota Motors разработала новое заявление о видении для своей компании, которое выглядит следующим образом:

Что это означает

Toyota верит в создание новых возможностей и использование любой возможности. их путь и инвестирование в будущее.

• Создавая мобильность будущего

Компания хочет создать технологию, которая поможет формировать формы мобильности будущего. Они планируют сделать это, связывая людей с технологиями.

• Обогащение жизни во всем мире

Организация верит в то, что нужно возвращать обществу, создавая больше рабочих мест и помогая людям.

• Безопасное и ответственное перемещение людей

Безопасность клиентов является главным приоритетом для Toyota Motors.

Одним из важнейших элементов долгосрочного успеха компании является ее стремление производить товары и услуги высшего качества.

Toyota опережает своих конкурентов, постоянно инвестируя в исследования и разработки, которые дают ее продуктам и услугам преимущество перед конкурентами.

Toyota твердо верит в использование возобновляемых источников энергии и сокращение выбросов почти до нуля. Их продукт воздушный компрессор подачи кислорода был одним из изобретений, которые являются продуктом их видения.

Toyota верит в то, что поставляет продукт, который оправдывает их деньги и который превосходит ожидания клиентов.

Самым важным в Toyota Motors является удовлетворение потребностей клиентов.

Toyota любит мыслить нестандартно и бросать вызов нормам. Такое отношение помогает им создавать продукты, которые раньше никогда не появлялись на рынке, например, гибридные автомобили.

• Привлечение талантов и энтузиазма людей

Чтобы создавать лучший продукт, вам нужно работать с самыми талантливыми людьми.Вот почему Toyota верит в прием на работу людей, которые, помимо прочего, демонстрируют профессиональное мастерство.

• Всегда есть лучший способ

Toyota Motors ожидает, что ее сотрудники каждый день будут делать все лучше.

Заявление о миссии Toyota

Вот заявление о миссии Toyota Motors USA:

Вот наш анализ заявления о миссии Toyota Motors

• Привлечение и удержание клиентов путем производства продукты высшего качества

В сегодняшней отрасли, где конкуренция жесткая на всех уровнях, одна ошибка может снизить стоимость ваших акций.Давайте возьмем для примера телефоны Samsung. После взрыва Samsung S7 инцидент многие клиенты потеряли веру в их продукты, и имидж их бренда пострадал. Таким образом, Toyota хочет поддерживать надежность своего бренда и никогда не идти на компромисс в отношении качества своей продукции или услуг.

• Быть наиболее удовлетворительным опытом владения в Америке

Самый ценный актив для компании - это клиентов .Если покупатели довольны продукцией, прибыль увеличивается, а компания растет. Итак, главный приоритет Toyota Motor - это опыт работы с продуктом у клиентов, и они следят за тем, чтобы они оставались незабываемыми.

Ценности Toyota