Тайити производственная система тойотыТайити Оно. Производственная система ТойотыТайити Оно рассказывает о тридцатилетней истории создания японского метода производства – производственной системы, позволившей компании Toyota занять лидирующие позиции не только в Японии, но и по всему миру. Зародившись в автомобильной промышленности в условиях крайне неблагоприятной рыночной ситуации, сегодня производственная система Тойоты широко применяется и во многих других производственных отраслях. Рекомендую по теме: Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний, Джеймс Вумек. Бережливое производство. Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. – 194 с. Скачать конспект (краткое содержание) в формате Word или pdf Купить книгу в Ozon или Лабиринте Предисловие. Концепция производственной системы Тойоты заключается в повышении эффективности производства путем тщательного и последовательного исключения потерь. Эта концепция вместе с идеей уважения к человеку лежит в основе производственной системы Тойоты. Как правило, потери появляются тогда, когда мы пытаемся производить один вид продукта в больших объемах. В итоге затраты повышаются. Гораздо более экономичным будет производство одного продукта за один раз. Первый метод — это производственная система Форда, а последний — производственная система Тойоты. Производители больше не могут базировать производство только на планах, спускаемых сверху, а затем распространять, или «проталкивать», продукцию на рынке. Сейчас потребители «вытягивают» из предлагаемого ассортимента требуемые им товары в необходимом количестве в нужное время. Многоступенчатая система производства, применяемая во многих производственных процессах, включает в себя методы «выталкивания» и «вытягивания». У обоих методов есть свои достоинства и недостатки. Выбор того или другого метода и его эффективное применение зависят от философии и творческого подхода руководителей производства. Производственная система Тойоты построена на методе вытягивания. Чтобы понять ее потрясающий успех, нужно осмыслить философию, лежащую в ее основе, не зацикливаясь на отдельных аспектах этой системы, таких, например, как канбан. Глава 1. НАЧАТЬ С ПОТРЕБНОСТИНефтяной кризис осени 1973 г., за которым последовал экономический спад, оказал негативное влияние на развитие бизнеса. Стало очевидным, что бизнес больше не может процветать, используя традиционную американскую систему массового производства, которая так хорошо функционировала столь долгое время. Времена изменились. Основной целью производственной системы Тойоты стал выпуск широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями. Производственная система Тойоты основывается на двух принципах: «точно вовремя», автономизация, или автоматизации с использованием интеллекта. Традиционный способ производства заключался в поставке материалов от предыдущего процесса к последующему. Поэтому я попробовал подумать о передаче материалов в обратном направлении. Более позднему производственному процессу, расположенному в конце потока, от более раннего процесса необходимы только годные детали в необходимом количестве в нужное время. Разве не будет логичным в этом случае производить в рамках более раннего процесса только те детали, которые потребуются? Что касается взаимодействия между несколькими процессами, разве недостаточно будет четко указать, сколько, чего и когда нужно? Мы будем называть это средство передачи информации «канбан» (карточка, указатель). Компания Toyota отдает предпочтение автономизации — станкам, которые могут справляться с ошибками (браком) самостоятельно, или «автономно», при помощи простой автоматизации. На всех заводах компании большая часть оборудования укомплектована различными предохранительными механизмами, системами точного останова, приспособлениями для быстрой переналадки и устройствами «защиты от дурака» (baka-yoke), или, более мягко, «защиты от ошибок» (poka-yoke). Я решил изменить организацию труда — так, чтобы один оператор отвечал за несколько станков вместо одного, причем за разные их типы. Иными словами, первым шагом должно было стать внедрение производственного потока в механическом цехе. Я объединил различные станки в единую технологическую цепочку в пределах одного участка. Это кардинально отличалось от традиционной системы, в рамках которой крупная партия одинаковых деталей изготавливалась на одном производственном участке, а затем переправлялась на другой. Если какая-либо деталь требуется производству в количестве 1000 штук в месяц, нужно в течение 25 дней изготавливать по 40 деталей в день. Далее мы должны четко рассчитать дневную производительность. Если рабочий день составляет 480 минут, следует производить одну деталь примерно каждые 12 минут. Эти расчеты легли в основу концепции выравнивания производства. Самой страшной разновидностью потерь в бизнесе является перепроизводство. Наши предки выращивали рис для пропитания и запасали его на случай стихийных бедствий. Очевидно, что современная промышленность тоже придерживается этого мышления. Люди бизнеса боятся не выдержать конкуренции, не имея определенных запасов сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. Однако такое накопление уже непрактично. Индустриальное общество должно руководствоваться здравым смыслом и закупать то, что нужно, когда нужно и сколько нужно. Глава 2. РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ТОЙОТЫСтолкнувшись с какой-либо проблемой, попробуйте пять раз подряд задать себе вопрос: «Почему это случилось?» Представьте, например, что у вас перестал работать автомобиль:
Пятикратное повторение вопроса «Почему?» поможет вам разобраться в первопричине проблемы и решить ее. Если вы не пройдете через весь цикл вопросов, то, возможно, решите, что достаточно просто заменить предохранитель или поршень насоса. Тогда буквально через несколько месяцев та же проблема с автомобилем возникнет снова. Предварительным шагом к применению производственной системы Тойоты становится полная идентификация потерь: перепроизводства, ожидания, ненужной транспортировки, лишних этапов обработки, лишних запасов, ненужных перемещений, выпуска дефектной продукции. «Все начинается с завода». Наиболее продуктивно для меня по объему получаемой жизненно важной информации в области менеджмента именно то время, которое я провожу на заводе, а не в кабинете вице-президента. На каждом заводе компании Toyota Motor Company, а также на сотрудничающих с нами предприятиях, использующих производственную систему Тойоты, тщательно внедряется визуальное управление. Листок стандартных операций висит над каждым рабочим местом. Когда работник поднимает голову, прямо перед глазами оказывается андон (электронное табло, показывающее состояние дел на производственной линии), на котором немедленно отражаются все обнаруженные неполадки на линии, их месторасположение и характер. Кроме того, контейнеры с деталями, подвозимые к линии, снабжены канбанами — своего рода визуальным символом производственной системы Тойоты. За последние 40 лет после того, как меня впервые попросили разработать листок стандартных операций на текстильной фабрике, он мало изменился. В нем четко формулируется три элемента стандартной операции: время цикла, последовательность действий, стандартные запасы. В производственном цикле, в котором участвуют четыре или пять человек, детали передаются от одного рабочего к другому, как эстафетные палочки. Если рабочий, выполняющий последующий процесс, задерживается, то рабочий с предыдущего участка помогает ему наладить станок. Когда же работа на участке налаживается, рабочий с предшествующего участка немедленно передает работнику последующего участка эстафетную палочку — уже начатую работу — и возвращается на свое прежнее место. Идею канбана я почерпнул в американских супермаркетах. Супермаркет — это место, где потребитель может получить, во-первых, то, что ему нужно, во-вторых, в нужные сроки, в-третьих, в нужном количестве. Работники супермаркета должны следить за тем, чтобы потребители могли купить то, что им нужно, в любое время. В сравнении с традиционными методами торговли супермаркеты более рациональны. С точки зрения продавца, нет потери рабочего времени, которая возникает тогда, когда предлагаются не пользующиеся спросом товары. Покупателю же не надо беспокоиться о необходимости купить что-либо про запас. Последующий технологический процесс (потребитель) обращается к предыдущему процессу (супермаркет), чтобы получить необходимые детали (товар) в нужное время и в нужном количестве. Предыдущий процесс немедленно производит новые детали взамен отправленных потребителю (пополняет полки). В 1953 г. мы применили эту систему в механическом цехе на головном предприятии. Основным методом управления производственной системы Тойоты является канбан (рис. 1).
Рис. 1. Образец канбана Согласно первому правилу канбана детали поступают на последующий процесс с предыдущего в количестве, указанном в канбане. Для предыдущего процесса это означает исключение производственного графика, которого так долго придерживались. Рабочим психологически трудно принять и свыкнуться с мыслью, что простое производство как можно большего количества деталей перестало быть их главной задачей. Стремление производить лишь то количество изделий, которое требуется последующему процессу, означает более частое выполнение переналадки оборудования. Система Тойоты и «канбан» — не одно и то же. Производственная система Тойоты — это метод производства, а система «канбан» — способ ее организации. Десять лет ушло на то, чтобы внедрить систему «канбан» в компании Toyota Motor Company. В течение этого периода руководителем компании Toyota был очень дальновидный человек, который без лишних слов предоставил мне карт-бланш на проведение этого эксперимента. И когда я практически насильно заставлял мастеров завода вникать в работу системы «канбан», руководителю компании — моему боссу — поступало очень много жалоб. Люди утверждали, что этот тип Оно занимается какой-то ерундой, что его надо остановить. Наверное, временами руководитель попадал в сложное положение, но даже тогда он, по-видимому, продолжал верить мне и не приказал остановиться, за что я ему очень благодарен. Производственная система Тойоты синхронизирована не только с каждым производственным процессом внутри компании, но и с производственными процессами поставщиков. Чтобы нивелировать колебания линия конечной сборки автомобилей должна избегать резких подъемов и спадов производства, чтобы поток функционировал по возможности равномерно. В производственной системе Тойоты это называется «выравниванием производства» или «сглаживанием нагрузки». Такой подход выявил потребность в быстрой переналадке оборудования. В 40-х гг. замена штампа на заводе компании Toyota занимала от двух до трех часов. В 50-е гг. по мере распространения выравнивания производства во всей компании переналадка стала занимать менее часа, затем время сократилось до 15 минут. В конце 60-х гг. на нее уходило уже не более 3 минут. Производственная система Тойоты была изначально рассчитана на производство широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями для японского потребителя. В результате, основываясь на подобном фундаменте, она постепенно сформировалась как производственная система, способная выдержать испытание диверсификацией рынка. После нефтяного кризиса 1973 г. люди стали серьезнее относиться к производственной системе Тойоты. Я хотел бы особо подчеркнуть, что причина этого лежит в беспрецедентной гибкости, с которой система адаптируется к изменяющимся условиям. Одно из правил канбана диктует условие, чтобы 100% продукции выпускалось без дефектов (то есть содержит запрет на отправку дефектной продукции на последующие процессы). Производственные процессы, работающие по принципу «точно вовремя», не нуждаются в дополнительных складских запасах. Поэтому, если на предыдущем процессе производятся дефектные детали, рабочий на следующем процессе вынужден остановить производственную линию. Более того, все видят, в какой момент это происходит, и дефектная деталь возвращается на предыдущий процесс. Это очень неприятная ситуация, смысл которой заключается в том, чтобы предотвратить повторное появление подобного дефекта. Недостаточные стандартизация и рационализация создают потери (по-японски «муда»), несогласованность («мура») и нецелесообразность («мури») в методах работы и в распределении рабочего времени, приводящих в результате к появлению дефектной продукции. Обязанностью тех, кто работает с канбаном, должно стать постоянное творческое и изобретательное совершенствование канбана, чтобы он ни на одном этапе не стал застывшей формой. Глава 3. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕСобытия в реальном мире не всегда развиваются строго по плану, поэтому последние должны быстро меняться в ответ на новые обстоятельства. Если придерживаться мнения, что план после его утверждения не должен меняться, бизнес долго не проживет. Я думаю, у бизнеса должны быть такие же рефлексы, как у человека. Рефлексы, которые позволяют ему быстро и легко реагировать на небольшие изменения в плане, не обращаясь к головному мозгу. Чем крупнее бизнес, тем больше он нуждается в хорошо отлаженных рефлексах. Если небольшое изменение в плане можно осуществить только с помощью команды от головного мозга (например, путем разработки распоряжения и рассылки поправок к плану отделом управления производством), бизнес не сможет избежать «ожогов» и «травм» и упустит большие возможности. Как и другие компании, Toyota разрабатывает свои графики производства. Однако ежедневный график направляется только на линию конечной сборки. В этом особенность информационной системы Тойоты. В других компаниях графики рассылаются на каждый этап производственного процесса. Когда рабочие на сборочной линии используют для сборки детали, находящиеся рядом с линией, они снимают канбан и направляют его на вспомогательный процесс. На вспомогательном, более раннем процессе производится столько деталей, сколько будет использовано на более позднем. Таким образом устраняется потребность в особом графике производства. В бизнесе следует избегать переизбытка информации. Компания Toyota добивается этого, позволяя самой продукции поставлять информацию о себе. Прогнозы рыночной конъюнктуры и концепция производства автомобиля в целом диктуют постоянное изменение количества и моделей выпускаемых автомобилей. Ценность канбана в том, что он позволяет изменениям такого порядка происходить без постороннего вмешательства, автоматически. Если мы игнорируем изменения на рынке и своевременно не подлаживаемся под них, рано или поздно нам придется вносить в график производства глобальные коррективы. Я долго боролся за внедрение не самой простой для понимания производственной системы. Оглядываясь назад, на проделанный с таким упорством путь, мне кажется, я могу с уверенностью дать совет: «Исправляйте ошибки немедленно. Если вы не исправите ошибку сразу, это приведет к потерям рабочего времени позже». В производстве понятие «потери» относится ко всем элементам производства, повышающим затраты и не добавляющим ценности, например, избыток рабочей силы, запасов и оборудования. Избыток рабочей силы, оборудования и продукции лишь повышает затраты производства и создает косвенные потери. Например, когда слишком много рабочих, приходится придумывать для них лишнюю работу, что влечет за собой рост потребления энергии и материалов. Это относится к косвенным потерям. Но самой большой потерей являются лишние запасы. Если запасов слишком много и завод не может с ними справиться, приходится строить склад и нанимать рабочих, для того чтобы они отвозили продукцию на склад. Каждому рабочему, возможно, понадобится своя транспортная тележка. Складу потребуется персонал для управления складом, а также для контроля за состоянием хранящихся материалов. Несмотря на все это какое-то количество хранящейся продукции будет ржаветь и портиться. Из-за этого придется нанимать дополнительных рабочих, чтобы приводить в порядок продукцию перед ее отправкой со склада для использования. Помещенная на склад продукция должна проходить регулярную инвентаризацию. Для этого потребуются дополнительные рабочие. На определенном этапе некоторые служащие задумаются о необходимости покупки компьютеров для инвентаризации… Внимательно наблюдая за процессами, мы можем разделить все действия рабочих на потери и работу:
Чтобы предотвратить перепроизводство и производить необходимые детали одну за другой, мы должны знать, когда они понадобятся. Таким образом, появляется потребность в определении временного такта. Такт — отрезок времени в минутах и секундах, который требуется на то, чтобы произвести одну единицу продукции. Время такта определяется путем деления действительного фонда времени на количество деталей, которое должно быть произведено за день. Действительно ли ценность оборудования со временем падает? Мне бы хотелось встать на защиту старого оборудования. В языке экономики бизнеса существуют такие понятия, как «амортизация», «остаточная стоимость», «балансовая стоимость» — искусственные термины, которые используются в бухгалтерских расчетах, налоговых операциях и просто ради удобства. К сожалению, люди забыли, что подобные термины не имеют никакого отношения к истинной ценности станка. Например, мы часто слышим: «Срок амортизации этого станка закончился. Он себя окупил, и мы можем в любое время выбросить его без потерь для себя» или: «Остаточная стоимость этого оборудования равна нулю. Зачем тратить деньги на ремонт, если его можно заменить новой, более современной моделью?» Подобный образ мышления в корне ошибочен.
Производственная система Тойота — TPS и ее основные принципыВ основе производственной системы Toyota лежит принцип постоянного совершенствования (Кайдзен). Это процесс постепенных но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери. Под потерями подразумеваются действия, которые увеличивают затраты и не приносят добавленной стоимости продукту, то есть не несут ценности и пользы потребителю. Существует 8 основных видов потерь на производстве1. Перепроизводство Производственная система Тойота включает в себя множество самых разных и важных элементов. Но наиболее примечательно не то, что каждый из них работает сам по себе, а что все они взаимодействуют между собой в рамках этой системы. Часто Производственную систему Тойота изображают наглядной схемой «Дом TPS»: Крыша дома — это цели, которые преследует компания: качество, низкие затраты и минимальная скорость выполнения заказов. Две несущие колонны: В фундамент дома заложены стабильность и философия Тойота. Внутри дома — люди, экспертная команда с высоким моральным духом и стремлением к постоянному совершенствованию. Как это работаетБлагодаря концепции «Точно в срок» не создаются излишки продукции, поэтому в линии производства не копятся запасы. При появлении дефекта на линии, подается сигнал — Андон — производство останавливается, начинается поиск решения проблемы на месте. Из-за отсутствия запасов, происходит остановка всего производства и ситуация становится критической. Это способствует необходимости быстрого решения проблемы. В поиске решения принимают участие все сотрудники, тем самым повышая свою квалификацию. В итоге проблема решается почти сразу, а не откладывается в долгий ящик. Концепция «Точно вовремя»Еще до того, как Тайити Оно положил начало TPS в 1950-х годах, заводы больше напоминали склады: снующие туда-сюда автопогрузчики перемещали кучи деталей, комплектующие складировали в переизбытке прямо возле станков и на рабочих местах, из-за чего последние находились в постоянном беспорядке. И основной причиной такого положения вещей было именно перепроизводство. Перепроизводство — главный источник потерь, который приводит к потере времени, избытку запасов, лишним движениям и перемещениям. Чтобы исключить перепроизводство из производственного процесса, в Тойоте разработали концепцию «точно в срок». Ее идея заключается в том, чтобы нужные детали в нужном количестве были в нужном месте. Не больше, не меньше. Наглядно этот принцип можно наблюдать в супермаркетах — товары на полку выставляют, когда их количество достигает определенного минимума. Точно так же и на заводе — не нужно хранить гору деталей на рабочем месте, если именно такое их количество не требуется прямо здесь и сейчас. Дзидока — контроль качества на рабочем местеЭто умная автоматизация производства. В основе принципа лежит работа на качество и незамедлительная остановка производства при появлении дефекта. После этого незамедлительно начинаются работы по устранению причины дефекта на месте. Это исключает перепроизводство, появление и накопление бракованных изделий.
Дзидока — умная автоматизация производственных процессов Во главе угла TPS потребитель и главный вопрос всегда один — чего он ждет от производственного процесса. Важно понимать, что имеется в виду не только конечный потребитель, то есть покупатель, но и внутренний — тот который работает с изделием на последующих операциях производственной линии. Важно передать потребителю качественный продукт, без брака. Для этого и служит дзидока. Главное — людиВ центре системы Тойота всегда находятся люди. Обеспечение безопасности, обучения и развития персонала, а также возможность каждого рабочего принять участие в жизни целой компании. Кайдзен учит эффективно работать в малых группах, решать проблемы, описывать и совершенствовать процессы, собирать и анализировать данные и работать в команде.
Люди — главное звено во всей философии Тойота Философия Кайдзен подразумевает, что решение или предложение должно исходить от рабочих. Внедрение любого решения в производственный процесс выносится на открытое обсуждение, цель которого — прийти к разумному консенсусу. Эти принципы заложены с самого начала производственной системы Тойота. Ведь рабочий лучше знает оборудование, с которым работает каждый день, чем директор завода. Рабочий точно знает какие есть проблемы, и почти всегда знает, что нужно сделать, чтобы их исправить. TPS тогда и сегодняПроизводственная система Тойота начала зарождаться в 1950-х годах. Япония переживала один из сильнейших кризисов за свою историю: истощение от войны, взрыв атомных бомб, сильное падение экономики. Именно в это время, руководство корпорации Тойота приняло решение усовершенствовать производственные процессы. В таких условиях Тайити Оно, тогдашний директор завода Toyota начал разрабатывать производственную систему Тойота.
Тайити Оно придумывает TPS В итоге эта система стала эффективной не только в автомобилестроительной индустрии, но также закрепилась в делопроизводстве, сфере услуг, продажах и т. д. Спустя 40 лет элементы производственной системы Тойота стали применять по всему миру. Постоянное совершенствование, снижение потерь, повышение качества продукции, все это результат работы Производственной системы Тойота. Ее главная задача — сделать так, чтобы потребитель получил качественный продукт точно в срок. Тойота и все ее поставщики неустанно придерживаются этой концепции, что обеспечивает лидирующие позиции на мировом рынке. Будьте с лидерами — покупайте технику Тойота. Обзор "Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства" 1978 (в Японии), Тайити Оно: denis_demakhin — LiveJournal Автор:
Занудная книга, хоть и небольшая. В ней довольно много воды. Я не ждал от нее слишком многого. Я хотел ее прочитать для общего развития, только потому что это классика, и поэтому ее стыдно не знать. Книга очень известна по двум причинам:
Кроме того, даны они не так уж подробно. Скорее, в виде концепций. Эта книга не столько про методы сколько про Приверженность высшего руководства. Она о том, как именно, и, главное, с каким упорством и энергией - действовал Тайити Оно при трансформации производственной системы Тойоты. Он занимался преобразованием компании Тойота 30 лет. События: Также по теме: Где возникло бережливое производство? В 1947 году Тайити Оно был начальником механического цеха, и решил он сделать у станочников совмещение профессий. Чтобы, например, токарь не только точил, а работал на 4 станках.
Несмотря на то, что рабочий день не увеличивался, он столкнулся с сильным сопротивлением сотрудников. Также, проблему усугубляли частые переналадки, которые снижали производительность. Как именно он справился с сопротивлением - умалчивается. Видимо, долго и упорно давил авторитетом. После этого они перешли на вытягивающую систему и попутно на многостаночников, и их эффективность производства выросла в 2-3 раза. Меня настораживает разлет "в 2-3 раза", он слишком велик. Такое ощущение, что Тайити Оно ничего не считал, а цифры дал интуитивно. Если бы это сказал не Тайити Оно, а кто-то другой, я бы сразу же заподозрил, что он вообще ничего не понимает, а с данными лжет. Это всё равно, что сказать "Я вчера в зале от груди пожал 100 или 200 килограммов. Не помню, сколько точно". Из-за перебоев с поставками они держали на складах месячный запас сырья. Тайити Оно стал видеть в этом потери не только от необходимости держать огромные склады. Однако, для снижения запасов нужна была революция в сознании людей, т.к. с запасами люди чувствовали себя спокойнее и комфортнее. Целостный анализ потерьТут автор приводит 2 принципа: Повышать эффективность имеет смысл лишь в том случае, когда это связано с сокращением издержек. То есть, тут имеется в виду, что НЕ надо производить теми же силами продукции больше, чем требуется. Лучше производить столько, сколько надо, но меньшими силами. Потому что если произвести теми же силами больше, чем требовалось, то это будет валяться на складах нераспроданное. Проверьте сначала эффективность работы каждого оператора и каждой станочной линии, затем - эффективность работы начальников участков и, наконец, - эффективность всего завода. Максимальной эффективности следует добиваться не только на каждом отдельном участке, но и на всем заводе в целом. Абсолютно не согласен! (чуть не написал фразу "абсолютно неверно", но уважение не позволит мне). Я считаю, что подход "от частного к общему" значительно хуже, чем подход "от общего к частному". Нужно сначала изучить эффективность всего завода в целом, найти узкое место, и уже на нем и изучать эффективность операторов! А вовсе не идти ОТ операторов вверх! Вот тут это подробно описано: "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе", 2005 г. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи Дальнейшие события Они разработали инструкции на каждую операцию: Что такое стандартизация. Как и зачем ее делать Тут автор говорит очень важный принцип, что завод - главный источник информации. Что всё нужно узнавать на заводе (в том числе и при написании инструкции), а не сидя в кабинете. Внедрение системы канбан Происходило с 1950 по 1962 год. Автор был начальником механического цеха, и начал внедрять канбан сначала в рамках своей службы, т.к. только там у него было влияние. В 1959 году автор стал управляющим дочернего завода, и стал внедрять канбан уже там. В 1962 его назначили управляющим головного предприятия, и только тогда канбан начал использоваться в масштабах всей компании. Я мог накричать на подчиненного мне мастера, но не на мастера соседнего подразделения. Поэтому на воплощение идей ушло довольно много времени. В тот период руководителем компании Тойота был очень дальновидный человек, который без лишних слов предоставил мне карт-бланш на проведение этого эксперимента. И когда я практически насильно заставлял мастеров завода вникать в работы системы канбан, руководителю компании - моему боссу - поступало очень много жалоб. Люди утверждали, что этот тип Оно занимается какой-то ерундой, что его надо остановить. Но руководитель продолжал верить мне и не приказывал остановиться, за что я ему очень благодарен. Про канбан автор пишет реально очень много. Причем не столько подробностей, как сделать, сколько аргументов, почему он нужен и почему без него нельзя. Видно, что это его детище, и что он провел много лет в непрерывном убеждении всех окружающих в эффективности канбана. Вегетативная нервная система организации Тайити Оно говорит о том, что помимо того, что у организации есть мозг в виде высшего руководства, у нее должна быть еще и нервная система в виде рядовых сотрудников, которые будут подобно рефлексам моментально реагировать на определенные стимулы внешней среды. Человек моментально отдергивает руку от горячего чайника, нервная система не посылает в мозг запрос, отдергивать руку или нет. Такие же системы должны быть и у организации. В случае проблемы остановить конвейер не дожидаясь разрешения руководства. Самостоятельно остановить пополнение запасов, когда они достигли определенной отметки. Тайити Оно про компьютеры Он пишет, что компьютеры - мощный инструмент, что они экономят время, и за несколько секунд делают расчеты, на которые раньше требовались часы. Но нельзя допустить того, чтобы не вы управляли компьютерами, а они вами. Также, он пишет, что раз компьютеры так мощны, они могут предоставить больше информации, чем нужно, и раньше, чем нужно. Они могут отправить заявки раньше, чем нужно, и это приведет к увеличению запасов. Я думаю, что для того, чтобы донести до Тайити Оно всю абсурдность его представлений, нужно было бы ему сказать, что станок может наделать деталей значительно больше, чем нужно. А он бы ответил что-то в роде "Ты что, дурак что-ли? Это и так понятно. Конечно, он сколько угодно деталей тебе наделает. Станком управлять надо. Мы этим тут как раз и занимаемся, что рабочие задания прописываем.". Так же и тут.
Позабавил момент: На модель Corolla был большой спрос. Мы начали с выпуска 5000 машин. Я проинструктировал начальника производства двигателей о том, что должно быть выпущено 5000 двигателей и что для этого необходимо задействовать около 100 рабочих. Через 3 месяца он доложил мне "Мы можем производить 5000 единиц силами 80 рабочих". Оценки: Повышение общего кругозора: 2/5 Практическая польза: 4/5 Драйв при прочтении: 1/5 Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производствоПроизводственная система Toyota (TPS) и бережливое производство Производственная система Toyota представляет собой уникальный подход к производству. Именно она породила движение за бережливое производство, которое (вместе с концепцией шести сигм) стало одной из доминирующих тенденций в последние десять лет. Несмотря на то что движение за бережливое производство стало весьма популярным, я надеюсь, эта книга убедит вас в том, что большинство попыток создать бережливое производство были довольно поверхностны. Большинство компаний уделяли слишком много внимания таким инструментам, как 5S и системе «точно вовремя», не воспринимая бережливое производство как единую систему, как дух, которым пропитана культура организации. В большинстве компаний, пытавшихся внедрить бережливое производство, высший менеджмент не принимал участия в повседневной работе и непрерывном совершенствовании, которые являются неотъемлемой частью этой производственной системы. Toyota подходит к этому по-иному. Что представляет собой бережливое предприятие[3]? Можно сказать, что это конечный результат применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса. В прекрасно написанной книге «Бережливое производство» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс определяют бережливое производство как процесс, который включает пять этапов: • определение ценности для потребителя; • выстраивание последовательного потока создания этой ценности; • обеспечение непрерывности этого потока; • обеспечение «вытягивания» от заказчика; • стремление к совершенству. Для того чтобы производство стало «бережливым», производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, то есть организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок. Для этого необходима система «вытягивания», которая учитывает в первую очередь запросы потребителя и предполагает, что на очередную стадию процесса подается лишь то, что будет использовано немедленно. А кроме того, бережливое производство требует культуры, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию. Тайити ?но, основатель TPS, сформулировал это гораздо короче: Все, чем мы занимаемся, – это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Ohno, 1988). Из главы 2 мы более подробно узнаем о том, что производственная система Toyota была разработана после Второй мировой войны, когда Toyota находилась совсем в иных условиях, чем Ford и GM. В то время как Ford и GM бросили все силы на массовое производство, экономя на масштабах производства, и стремились производить как можно больше деталей, снижая их стоимость, рынок Toyota в послевоенной Японии был очень невелик. Чтобы удовлетворить запросы потребителя, Toyota приходилось использовать одни и те же сборочные линии для создания самых разных автомобилей. Решающим фактором для эффективности ее работы стала гибкость. Это помогло Toyota сделать важное открытие: сокращая сроки разработки и обеспечивая гибкость производственных линий, можно добиться лучшего качества, более чутко реагировать на запросы потребителей, повысить эффективность работы и намного рациональнее использовать оборудование и пространство. Хотя традиционное массовое производство, которым занимается Ford, привлекало дешевизной единицы продукции, потребитель предпочел бы иметь гораздо больший выбор, чем могли предложить приверженцы массового производства, не оставшись при этом в убытке. В 1940-е и 1950-е годы Toyota бросила все силы на устранение потерь времени и материалов на всех стадиях производственного процесса – начиная с сырья и заканчивая готовой продукцией. Именно это необходимо сегодня большинству компаний: динамичные, гибкие процессы, которые дадут потребителю то, что ему нужно и когда нужно, и обеспечат высочайшее качество по приемлемой цене. Внимание, уделяемое «потоку», по-прежнему является основой успеха Toyota в XXI веке. Такие компании, как Dell, тоже славятся сжатыми сроками выполнения заказа, высокой оборачиваемостью запасов и быстрой окупаемостью, что позволяет им стремительно расти. Но даже Dell только начала превращаться в современное «бережливое предприятие», которое Toyota создала за десятилетия обучения и упорного труда. К сожалению, большинство компаний до сих пор используют технологии массового производства, которые хорошо работали у Генри Форда в 1920-е годы, когда гибкость производителя и предпочтения потребителя не имели большого значения. Первым обратил внимание на эффективность отдельных процессов массового производства Фредерик Тэйлор, который в начале XX века занялся научным менеджментом. Подобно создателям производственной системы Toyota, Тэйлор стремился устранить потери в ходе производственных процессов. Он наблюдал за рабочими, чтобы устранить все нерациональные движения. Идеологи массового производства прекрасно знали и о других факторах, не добавляющих ценности, например о простоях оборудования. Ведь если приходится выключать станок и заниматься его ремонтом, он не производит детали, которые стоят денег. Но давайте рассмотрим на первый взгляд алогичные принципы, касающиеся действия факторов, не добавляющих ценности, – принципы, на которых строится философия TPS. • Часто лучше остановить станок и прекратить производить детали. Это делается для того, чтобы избежать перепроизводства, которое является основным видом потерь в TPS. • Часто лучше создать некоторый запас готовых изделий, чтобы производственный график был более сбалансированным, вместо того чтобы производить продукцию в соответствии с текущими колебаниями потребительского спроса. Выравнивание графика производства (хейдзунка) является основой системы выравнивания потока и системы вытягивания, позволяя свести к минимуму запасы поставляемых деталей. (Выравнивание предполагает, что изменение объемов и ассортимента изделий изо дня в день сводится к минимуму.) • Иногда необходимо и оправданно избирательное увеличение использования рабочей силы и замещение ею накладных расходов, что позволяет снять лишнюю нагрузку с создающих добавочную стоимость рабочих. Чтобы они работали без потерь, им нужно обеспечить качественную поддержку – так же, как хирургу во время ответственной операции. • Далеко не всегда нужно, чтобы рабочие изготавливали детали как можно быстрее. Скорость изготовления деталей определяется требованиями потребителя. Если вы без достаточных оснований добиваетесь максимальной производительности рабочих, то это будет лишь другой формой перепроизводства и фактически приведет к общему увеличению численности занятых. • К использованию информационных технологий и автоматизации следует подходить избирательно, предпочитая им в ряде случаев ручную работу, даже если кажется, что автоматизация окупится, позволяя сократить количество рабочих. Люди – это наиболее гибкий ресурс, которым вы располагаете. Пока операции, совершаемые вручную, не продуманы до мелочей, вы не поймете, на каких участках вам действительно не обойтись без автоматизации. Иными словами, часто кажется, что подход Toyota к решению отдельных проблем скорее множит затраты, чем устраняет их. Когда Тайити ?но ходил по цехам и учился на собственном опыте, он пришел к парадоксальному выводу: устранение действий, не добавляющих ценности, не имеет ничего общего с работой на износ и эксплуатацией оборудования на пределе возможностей. Избавляясь от потерь, следует уделять основное внимание способу превращения сырья в пользующийся спросом товар. ?но ходил по цехам, чтобы определить, какие именно действия при обработке сырья создают добавленную ценность. Все остальное представляло собой потери, которые нужно устранить. Он научился составлять карту потока создания добавленной ценности, где сырье превращается в конечный продукт, за который заказчик готов платить. Этот подход в корне отличался от философии массового производства, где выявляли, подсчитывали и устраняли потери времени и сил при существующих производственных процессах. Если вы так же, как ?но, пройдете по цехам и посмотрите на процессы в своей организации, вы увидите, как материалы, счета, заявки на техобслуживание, опытные образцы деталей, изготовленные конструкторскими бюро (тут вы могли бы и сами легко добавить, что соответствует вашему бизнес-процессу), превращаются в то, что нужно потребителю. При ближайшем рассмотрении часто оказывается, что образуются «залежи», и проходит немало времени, прежде чем тот или иной продукт подается на очередную стадию процесса обработки. Едва ли вам понравится на каждом шагу стоять в длинных очередях. ?но считал, что с деталями и материалами происходит примерно то же самое. Им тоже не терпится дождаться своего часа. Если крупная партия деталей лежит без движения и ждет, пока она понадобится, если накапливаются горы невыполненных заявок, если у конструкторов нет времени на испытание опытных образцов, такое ожидание превращается в потери. В результате внешний и внутренний потребители теряют терпение. Именно поэтому TPS начинает с потребителя и задает вопрос: «Какую ценность мы должны создать с точки зрения потребителя?» К созданию ценности в ходе любого процесса – будь то производство, маркетинг или процесс разработки – ведет только одно – материальная или информационная трансформация изделия, услуги или операции, которые позволяют получить продукт, нужный потребителю. Данный текст является ознакомительным фрагментом.Читать книгу целиком Поделитесь на страничкеСледующая глава > Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. Оно Тайити.Тайити Оно рассказывает о тридцатилетней истории создания японского метода производства — производственной системы, позволившей компании Toyota занять лидирующие позиции не только в Японии, но и по всему миру.Зародившись в автомобильной промышленности в условиях крайне неблагоприятной рыночной ситуации, сегодня производственная система Тойоты широко применяется и во многих других производственных отраслях. Уникальный стиль изложения основных принципов и философии производственной системы Тойоты, присущий первоисточнику, делает книгу интересной руководителям всех уровней, студентам бизнес-школ и экономических вузов, а также широкому кругу читателей. Скачать книгу Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. Оно Тайити. В архиве формат djvu: proizvodstvennaya-sistema-toyoty_-uhodya-ot-massovogo-proizvodstva_-ono-tayiti.rar [1,77 Mb] (cкачиваний: 188) скачать dle 12.0Производственная система Тойоты: уходя от массового производства | Книги по бережливому производствуАвтор: Автор: Тайити ОноОригинальное название книги: Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production Эта книга написана создателем производственной системы Тойоты. Тайити Оно рассказывает о тридцатилетней истории создания японского метода производства - производственной системы, позволившей компании Toyota занять лидирующие позиции не только в Японии, но и по всему миру. Зародившись в автомобильной промышленности в условиях крайне неблагоприятной рыночной ситуации, сегодня производственная система Тойоты широко применяется и во многих других производственных отраслях. Уникальный стиль изложения основных принципов и философии производственной системы Тойоты, присущий первоисточнику, делает книгу интересной руководителям всех уровней, студентам бизнес-школ и экономических вузов, а также широкому кругу читателей. Купить книгу Вы можете пролистать любые фрагменты книги. Также возможен поиск по всему содержанию. Купить книгу Предприятия, связанные с книгой:Записи, связанные с книгой:Поделиться с друзьями: Тайити Оно не только в крупномасштабном производстве.Я считаю, что эта книга полностью контрастирует с «Как сделать дело». В этой книге сотрудник один. Объем работы, которой они подвергаются, больше, чем они могут справиться. Их менеджер безразличен или неспособен помочь им, компания в целом, похоже, не заинтересована в том, чтобы работа выполнялась с или без сотрудников, умирающих на их рабочих местах. Единственное решение для героического человека - пойти и потратить свои деньги на покупку книги автора, чтобы выжить на рабочем месте в Америке.Этот опыт является достаточно обычным для многих экземпляров Getting Things Done , которые были проданы, но повторное прочтение книги Оно о системах управления Toyota демонстрирует, насколько странной и неделовой является корпоративная жизнь, которую представлял или даже пережил Дэвид Аллен. Оно было поручено семейством Тойода догнать американский уровень производительности в бизнесе по производству автомобилей Toyota, который сам является ответвлением семейного производства ткацких станков.Это было в послевоенный период, и некоторые приблизительные подсчеты показали, что производительность труда на одного рабочего в США была в девять раз выше, чем в Японии. Работа по достижению этой цели по достижению уровня производительности в США была медленной, экспериментальной и продуманной. Это потребовало отказа от того, что было обычным в автомобильном производстве, а также от бухгалтерского учета и значительной веры. Возможно, как ни странно, в своих поисках Оно вдохновлялся супермаркетом и автономными ткацкими станками (см. Спойлер) [т.е. автоматизацией со степенью «интеллекта», например, машина перестала бы работать, если бы в ней обнаружился дефект (скрыть спойлер)] Семья Тойода в межвоенный период предоставила средства для развития своего автомобильного бизнеса. По пути к достижению этой цели Оно разработал Канбан - систему визуального упорядочивания, чтобы заставить фабрику работать как супермаркет - т.е. получение заказа на автомобиль потребовало бы производства достаточного количества бездефектных деталей для производства этого автомобиля, в отличие от традиционный метод изготовления деталей в максимальной степени, которую позволяет оборудование, независимо от того, может ли бизнес продавать эти детали или нет. Он также использовал метод вопроса, почему пять раз спрашивать, почему, чтобы добраться до корня проблем, метод производства точно в срок, выравнивание производства или, как он выражается, обеспечение того, чтобы горы были низкими, а долины - неглубокими (стр. 36) и всесторонние усилия по удалению отходов.Не отходы чисто с точки зрения физического мусора, а в более широком смысле - устранение любой деятельности, процесса или практики, которые не добавляют ценности производственному процессу. Уменьшение размеров партии и избавление от складских запасов - или понижение уровня воды, чтобы обнажить камни, как это называлось, - было важно здесь для выявления дефектной работы и устранения причин этого. Неявно и явно есть акцент на подходе, подходящем для вашего местоположения. Согласно анализу Оно, массовое производство в стиле Ford или General Motors не имело бы успеха в Японии в 1930-х годах, потому что рынок был слишком мал и слишком сегментирован.Массовое производство является успешным в хорошие времена, но сосредоточение внимания на сокращении отходов позволяет продолжать рост прибыли даже в условиях низкого роста или рецессии, поскольку это может освободить бизнес от необходимости производить массовые партии для достижения низких удельных затрат на единицу продукции. пункт. Несмотря на это Оно щедро относится к системе Ford и доверяет ее нововведениям - даже в том, что мы можем рассматривать как оригинальную японскую производственную концепцию, такую как сокращение отходов, в связи с этим Оно цитирует часть мемуаров Форда, в которых он размышляет о ценности металлолом, и почему его бизнес-процессы вообще производили металлолом. Первое, что замечательно в книге Оно, - это то, что она короткая. Я имею в виду это в положительном смысле. Многие книги длинные, как будто пытаясь оправдать цену за обложку, особенно это кажется в деловой переписке. Хотя избыток слов - это не качество. Однако эта книга содержательна. Концентрированный. Просматривая его, я вижу предложение, и озарение заставляет меня улыбаться. Было время, когда у Тойоты дела шли очень хорошо, и можно было размахивать копией «Путь Тойоты», поскольку она предлагала ответ на любую проблему.Однако в Оно есть нечто большее - чувство отношения или состояния ума, которое можно развить в себе на основе уважения к работе других. Именно здесь проявляется контраст с миром, раскрытым в «Как все делается». Это мир, в котором менеджмент работает над эффективным функционированием бизнеса в целом. Не тот, в котором люди должны барахтаться. Мотивация может быть более практической, чем гуманитарной, но есть четкое понимание ответственности. Интересной и показательной является роль национализма, возможно, даже расизма в мотивации семьи Тойода и Оно. Считалось, что успех в производстве демонстрирует японскую изобретательность и креативность и, следовательно, доказывает, что они не уступают европейцам (стр. 88-92). Это не то, что можно найти в учебниках по экономике, это чувства, которые действуют или могут мотивировать людей. Странная агиография, которую цитирует Оно дизайнера ткацких станков Тойоды, напоминает мне, что я слышал, что многие основатели крупных японских компаний считаются Ками.Окружающий нас мир выглядит современным, но только потому, что мы не видим традиции под поверхностью. Некоторые из подходов, обсужденных Оно, включая уменьшение размеров партий и сокращение запасов, показаны на практике в романе «Цель», который может быть более аппетитным способом использования некоторых из этих идей, чем книга Оно. Toyota Way рассматривает работу Оно в более широком контексте и уделяет больше внимания реальному производству, а не принципам, обсуждаемым здесь. .Сохранение качества: производственная система Toyota, Дэвид Зац, доктор философии Toyota известна среди широкой публики своими надежными автомобилями, но он также был известен в управленческих кругах за необычайно продуктивное использование людей. Вместо того, чтобы считать людей ленивыми и дорогими, которых лучше всего заменять машинами, трудовые споры в Toyota были редкостью, а «линейные люди» - это часть качества. процесс. Последняя забастовка компании - единственная - была в 1950 году.
Многие приписывают успех Toyota Toyota Производственная система, созданная Тайчи Оно и Шигео Синго в конце 1950-х, 1960-х и 1970-х годах. Он включает в себя дзидока, производство точно в срок, и кайдзен: Кайдзен , по сути, является непрерывным улучшением; основная идея заключается в том, что небольшие изменения в процессе будут иметь большие последствия в долгосрочной перспективе. Toyota постоянно ищет мнения своих сотрудников и поставщиков и предвзято относится к внедрению любых изменений - даже если менеджеры не думают, что это поможет, если это хотя бы нейтрально по стоимости, они попробуют это (и обычно помещают человека, который предложил это отвечает за реализацию).Это также побуждает Тойоту «настраивать на ходу» - воплощать идеи даже в процессе производства или на мгновение останавливать линию, чтобы внести улучшения. Jidoka не позволяет дефекту перейти с одной машины на другую. следующий; он добавляет способность обнаруживать неприемлемое качество в процессе производства вместо того, чтобы ждать до конца, когда это может быть скрыто. Название - это японский каламбур, означающий «автоматизация», добавляющий характер для человека в середине. Джидока использовалась для изготовления ткацких станков Toyoda до того, как был создан первый автомобиль Toyota; это снижает затраты и увеличивает надежность. Производство точно в срок комплектуется деталями готовы именно тогда, когда они необходимы, вместо того, чтобы поддерживать запасы на сборочном производстве и на складах. Большинство писателей склонны сосредоточиться на экономии средств за счет меньшего количества капитала, вложенного в инвентарь под этой системой, но есть еще одно преимущество: инженерные изменения (для повышения надежности или функциональности или для снижения затрат) может потребоваться эффект намного быстрее, так как запасы деталей не нужно вычищен; и проблем с отдельными частями можно обнаружить много быстрее, так как они используются ближе ко времени их изготовления.
Одним из ключей к успеху Toyota с этим методом является снижение ответственности и предоставление сотрудникам нижнего звена возможности устанавливать приоритеты, направлять людей на определенные работы и разрешать сверхурочную работу по мере необходимости. Некоторые критиковали своевременное производство как простое перемещение запасов с автомобильного завода на склад поставщика, но в идеале этого не происходит. Обратной стороной является то, что любая проблема с деталью может привести к остановке всех последующих заводов. Производственная система Toyota была частично результатом наблюдений Оно и Шинго над Американское производство. Они видели проблемы с отношением Генри Форда к людям в лучшем случае как к машинам, и в худшем случае враги. (Генри Форд нанял наемников, чтобы они заходили в дома рабочих, чтобы убедиться, что они живы как добрые христиане, и избивать их, если они заподозрены в союзе сочувствия.) Помимо гуманитарных вопросов, Форд не использовал знания или опыт своих сотрудников; Toyota будет лидером в мире в этом отношении. Диаграммы Парето - один из способов решения проблем качества. Оно и Синго также читают работы американских и японских авторов. эксперты по менеджменту, в том числе Исикава, Деминг и Джуран. Они были впечатлен статистическим контролем качества и кругом качества подходы. За годы до того, как Пер Гилленхаммар перевернул Volvo, используя аналогичные методы, Toyota организовала командную разработку и сотовое производство. Использовать людей как людей, а не злобно машины, а также обеспечивали большую гибкость, чем более автоматизированные подход позволил бы.Это должно было облегчить быстрые изменения, а также повышение качества и повышение отзывчивости к конкурентам. Точнее, Toyota пытается сократить все, кроме абсолютного минимума оборудования, материалов, деталей и людей; все остальное - «отходы». Один из примеров - это попытка сократить время, необходимое для преобразования линии из одной модели в другую, для небольших партий - на одной сборочной линии; иногда для большей гибкости компания использует людей, а не роботов. У этого есть вторичное преимущество: роботы никогда не вносят предложений по улучшению процесса. Задолго до того, как это стало популярным, Toyota позволяла любому останавливать линию, если он обнаруживал дефект или проблему качества, так что вместо того, чтобы производить больше дефектных деталей или автомобилей и ремонтировать их позже (или позволять делать это клиентам), они могли решить проблему сразу, поставив качество важнее производства. Даже сегодня (2018 г.) многие конкуренты признают эту идею на словах, но не могут реализовать ее на практике. Тем, кому интересны оригинальные работы Тайити Оно и Шигео Синго, может быть интересна книга Оно Toyota Production System . Следующие разделы также находятся на странице истории. Toyota Motor Corporation сегодняВ апреле 2002 года компания Toyota приняла Глобальное видение 2010 г. удовлетворение потребностей в мобильности с уважением к нашей Земле и ко всем людям. Он состоит из долгосрочной политики, сосредоточенной на основной теме: «инновации в будущее». Четыре ключевые темы, основанные на тенденциях, рассматриваемых как с 2020 примерно по 2030 год:
Это связано с поиском нового глобального имиджа Toyota с четырьмя ключевыми составляющими: доброта к земле, комфорт жизни, волнение для мира и уважение ко всем людям.Всеобъемлющая девиз «инновации в будущее»: «работать с энтузиазмом и преданность делу создания процветающего общества ». Подробнее.Производственная система Toyota | Toyota Material Handling EuropeИстоки и культура производственной системы Toyota Производственная система Toyota была разработана Toyota в 1950-х годах в ответ на послевоенную нехватку финансовых ресурсов в сочетании со стремлением стать мировым лидером в производстве автомобилей. Однако истоки TPS начались намного раньше. В 1930-х годах концепция «точно в срок» была изобретена Киичиро Тойода в рамках его усилий по созданию эффективного способа производства автомобилей Toyota в условиях нехватки ресурсов и недопустимости расточительства. Своевременность зависит от доставки именно нужных товаров (компонентов) в нужное место в нужное время. Jidoka и Just-in-time сформировали два столпа производственной системы Toyota, которая была разработана Тайчи Оно и с тех пор совершенствовалась на протяжении многих десятилетий.TPS считалась отличительной чертой, которая позволила Toyota быстрее оправиться от нефтяного кризиса 1970-х годов по сравнению с другими автопроизводителями. В результате Массачусетский технологический институт провел исследование, в результате которого была опубликована книга под названием «Машина, изменившая мир», в которой TPS была признана отличительной чертой и истинным источником бережливого мышления. TPS направлен на создание наилучшей среды, в которой люди могут продвигать идеи и максимизировать человеческие ценности, и хотя сегодня Toyota считается одним из самых важных производителей в мире, этот подход по-прежнему является движущей силой нашей культуры и величайшим достижением компании. актив. Устранение муда (отходов) и стремление повысить ценность для клиентов на каждом этапе процесса - это основа нашей работы. Это означает менталитет кайдзен, ориентированный на постоянное совершенствование и ежедневное улучшение работы. .Производственная система Toyota | Видение и философия | КомпанияПроисхождение производственной системы Toyota Производственная система, отлаженная из поколения в поколениеКорни производственной системы ToyotaПроизводственная система Toyota (TPS), основанная на философии полного устранения всех отходов в поисках наиболее эффективных методов, восходит к автоматическому ткацкому станку Сакичи Тойода. Компания TPS развивалась в течение многих лет методом проб и ошибок, чтобы повысить эффективность на основе концепции Just-in-Time, разработанной Киичиро Тойода, основателем (и вторым президентом) Toyota Motor Corporation. Отходы могут проявляться, среди прочего, в виде избыточных запасов, посторонних этапов обработки и дефектных продуктов. Все эти «ненужные» элементы переплетаются друг с другом, создавая больше отходов, что в конечном итоге оказывает влияние на управление самой корпорации. Автоматический ткацкий станок, изобретенный Сакичи Тойодой, не только автоматизировал работу, которая раньше выполнялась вручную, но и встроил способность делать выводы в саму машину. Устраняя как дефектные продукты, так и связанные с ними расточительные методы, Sakichi удалось быстро повысить как производительность, так и эффективность работы. Киитиро Тойода, унаследовавший эту философию, решил воплотить в жизнь свою веру в то, что «идеальные условия для производства вещей создаются, когда машины, оборудование и люди работают вместе, чтобы повысить ценность без образования отходов». Он разработал методологии и методы устранения потерь между операциями, между линиями и процессами. Результатом стал метод Just-in-Time. Благодаря философии «Ежедневные улучшения» и «Хорошее мышление, хорошие продукты» TPS превратилась во всемирно известную производственную систему.Даже сегодня все производственные подразделения Toyota день и ночь совершенствуют систему TPS, чтобы обеспечить ее дальнейшее развитие. Дух компании Toyota - монодзукури (создание вещей) - сегодня называют «путем Toyota». Он был принят не только компаниями в Японии и в автомобильной промышленности, но и в производственной деятельности по всему миру, и продолжает развиваться во всем мире. .Производственная система Toyota - максимальное повышение эффективности производства
О нас - Производственная система ToyotaИстоки и культура производственной системы Toyota Производственная система Toyota была разработана Toyota в 1950-х годах в ответ на послевоенную нехватку финансовых ресурсов в сочетании со стремлением стать мировым лидером в производстве автомобилей. Однако истоки TPS начались намного раньше. В 1930-х годах концепция «точно в срок» была изобретена Киичиро Тойода в рамках его усилий по созданию эффективного способа производства автомобилей Toyota в условиях нехватки ресурсов и недопустимости расточительства. Своевременность зависит от доставки именно нужных товаров (компонентов) в нужное место в нужное время. Jidoka и Just-in-time сформировали два столпа производственной системы Toyota, которая была разработана Тайчи Оно и с тех пор совершенствовалась на протяжении многих десятилетий.TPS считалась отличительной чертой, которая позволила Toyota быстрее оправиться от нефтяного кризиса 1970-х годов по сравнению с другими автопроизводителями. В результате Массачусетский технологический институт провел исследование, в результате которого была опубликована книга под названием «Машина, изменившая мир», в которой TPS была признана отличительной чертой и истинным источником бережливого мышления. TPS направлен на создание наилучшей среды, в которой люди могут продвигать идеи и максимизировать человеческие ценности, и хотя сегодня Toyota считается одним из самых важных производителей в мире, этот подход по-прежнему является движущей силой нашей культуры и величайшим достижением компании. актив. Устранение муда (отходов) и стремление повысить ценность для клиентов на каждом этапе процесса - это основа нашей работы. Это означает менталитет кайдзен, ориентированный на постоянное совершенствование и ежедневное улучшение работы. . |
 |
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
