Структура управления тойота


Об организационной культуре Toyota - Businessrevisor

Время чтения: 6 мин. Музей Toyota. TOYOTA Commemorative Museum of Industry and Technology. Flickr/cotaro70s

Наряду с уникальной и крайне эффективной производственной системой Toyota, культура этой японской компании стала самостоятельным объектом изучения многих специалистов в области менеджмента. Об организационной культуре Toyota пишут научные труды и книги. Ее анализируют, разделяют на части и исследуют эти части по-отдельности.

Так глубоко копать мы не будем. А просто попытаемся понять, в чем же ее уникальность, и какие ее особенности позволяют компании добиться высочайшей эффективности.

Ответственность, обучение и ограничение внешнего влияния

Ответственность

Даже на рядовых сотрудников компании Toyota возлагается большая ответственность не только за механическое выполнение работы, но и за постоянное улучшение процессов. Каждый из них имеет возможность и право остановить производственную линию, если заподозрит отклонение како-либо рабочего процесса от заданных параметров.

При необходимости улучшения каких-либо процессов сотрудники компании могут и должны выступать с соответствующими инициативами.

Ограничение влияния извне

Таким образом, организационной культуре Toyota свойственна открытость для своих работников. Компания готова принимать их инициативы и интеллектуальный вклад.

В то же время, она с недоверием относится ко всему, что исходит извне компании и предпочитает разрабатывать собственные решения проблем, а не искать их вне организации. Пример тому — производственная система Toyota.

Она не была ни у кого заимствована, и в ее создании участвовали только работники компании. Эта система сформировалась внутри компании за многие десятилетия ее существования. Toyota полностью полагается на свою производственную систему. И даже вводит ее элементы у своих поставщиков. 

Своеобразные инструменты управления процессами Toyota — канбан, обея, немаваси

В условиях относительной изоляции, характерной организационной культуре Toyota, в компании возникли некоторые самобытные инструменты. Такие, как обея — методика проектного управления, используемый при разработке продукции. Или метод «шести почему».

К таким же уникальным инструментам можно отнести систему канбан и метод эффективного принятия решений немаваси.

Эффективность всех этих инструментов оказалась настолько высока, что многие другие компании заимствовали их у Toyota. В наши дни их используют далеко за пределами Японии.

Обучение

Toyota вполне можно назвать обучающейся организацией. Обучение — важнейшая часть организационной культуры компании. При этом в основе обучения лежат такие уникальные принципы как генти генбуцу и хоренсо. Их суть состоит в том, что для того, чтобы разобраться в происходящем, необходимо самому все увидеть и передать знания другим.

Другой важнейший принцип обучения Toyota — хансей. Это своеобразная работа над ошибками, позволяющая избежать повторения ошибок и погрешностей.

Постоянное улучшение как часть корпоративной культуры Toyota

Ответственность, обучение, неустанная саморефлексия ложатся в основу постоянного улучшения рабочих процессов. Оно носит всеобщий системный характер и происходит на предприятиях компании без перерывов и остановок.Оттачивание мастерства Toyota в производстве автомобилей можно сравнить с оттачиванием боевых навыков в карате. Оно даже получило название «ката совершенствования». 

Умеренная дистанция власти

Безусловно, в такой большой организации как Toyota близкое общение высшего руководства с каждым отдельным работником просто невозможно. Тем не менее, руководство находит время для того, чтобы пойти на завод и посмотреть, как происходит работа в цехах, а иногда и пообщаться с некоторыми рабочими.

Вот пара примеров, по которым можно судить о дистанции власти как о части корпоративной культуры Toyota.

Однажды глава компании Кийтиро Тоеда шел по огромному заводу и увидел рабочего, который стоял в задумчивости. Тоеда поинтересовался, что случилось, и рабочий ответил, что его шлифовальный станок не работает. Тогда Тоеда засучил рукава, и погрузил руки в масляный поддон. Он извлек две пригоршни густой грязи, которая препятствовала нормальной работе станка.[1]

Другой представитель высшего менеджмента компании, а также семьи Тоеда, Сойтиро Тоеда, посещал дилерский центр в США. Как раз в это время в него поступил автомобиль с неисправностью коробки передач. Доктор Тоеда в своем отглаженном костюме подошел к механику и начал с ним беседовать, потом закатал рукава, сунул руку в масляный поддон, куда механик слил масло из коробки, сунул в него руку и вытащил немного металлической стружки.[1]

Организационной культуре Toyota свойственен коллективизм

Результаты исследований самой компании демонстрируют достаточно высокий уровень коллективизма.

Исследования проведенные в 2014, 2015 и 2016 годах показали, что своей работой в компании довольны 72-78% работников. При этом, отношения с коллегами как источник удовлетворения оказывались на втором или третьем месте в течение всех трех лет исследования. [2],[3]

Это говорит о большой роли коллектива в жизни большинства работников и, соответственно, о высоком уровне коллективизма. Данное заключение совпадает с выводами исследователей культуры Toyota, которые рассматривают ее как коллективистскую культуру семейного типа. [4] 

Организационной культуре Toyota характерна долгосрочная ориентация

Может показаться, что компания медлительна. На самом же деле это не медлительность, а основательность, которая проявляется во всем, что Toyota делает. Каждое действие компании оценивается с позиции долгосрочной перспективы. Она не гонится за сиюминутными выгодами, а планирует на много лет вперед. Именно этим объясняется устойчивость и непрекращающийся рост компании на протяжении десятилетий.[5], [6], [7]


Дополнительно: В чем секрет японского производства. Монодзукури — что это, и как оно работает


1. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-еиздание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 295-296.
2. Toyota. Sustainability Data Book 2016. p. 47. http://www[dot]toyota-global.com/sustainability/society/employees/sdb16_so06_en.pdf
3. Toyota. Sustainability Data Book 2017. p. 59 https://www[dot]toyota.de/download/cms/dede/Toyota_Nachhaltigkeitsbericht_2017_full-i_englisch_tcm-17-158985.pdf
4. Sosnovskikh S. Toyota Motor Corporation:Organizational Culture. Philosophy Study. July 2016. Vol. 6, No. 7, 442-454.
5. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 109.
6. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 122.
7. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 73-78.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

  • Борьба за власть в компании. Почему высокопоставленным руководителям трудно работать вместе — результаты исследований

    Конкуренция среди высших менеджеров имеет в своей основе паранойю, выяснили ученые. Борьба за власть в компании возникает от необоснованно...

  • Фаворитизм, непотизм и кронизм — опасные заболевания организационной культуры

    Фаворитизм - несправедливый патронаж, назначение на должности, не соответствующие квалификации фаворитов. Непотизм и кронизм - варианты фаворитизма. Например...

  • История создания iPad

    Компания Apple экспериментировала с планшетами с начала 1990-х. История создания iPad началась с прототипа, который по характеристикам...

  • Почему Google+ потерпел неудачу. Причины, выводы и уроки

    Социальная сеть Google Plus прекращает свое существование. Спустя семь с половиной лет компания Google признает, что социальная сеть стала неудачным проектом. На …

  • Мой босс — идиот. Или все-таки нет?

    Вы считаете, что ваш босс - идиот? Ответьте на пять вопросов профессора психологии Томаса Чаморро-Премузича. Возможно, вы поймете, что правы.

Дмитриенко А.С. Анализ системы управления Toyota Motor Corporation и возможности ее применения в России

Дмитриенко Александр Сергеевич
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Dmitrienko Alexandr Sergeevich
National Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Дмитриенко А.С. Анализ системы управления Toyota Motor Corporation и возможности ее применения в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4447 (дата обращения: 19.10.2020).

Одним из критериев успешности организации является использование подходящей концепции управления. На сегодняшний день российская модель управления крайне неэффективна, причиной тому являются: малоэффективное руководство, нерациональное планирование, слабый контроль качества продукции, отсутствие определенной философии на производстве. [4, C. 5-7]

Возникает вопрос: какой должна быть концепция эффективного менеджмента в России? Классические теории менеджмента на практике оказываются неэффективными, более того, вступают в противоречие с российским менталитетом и представлением об организации трудового процесса. [2] Требуется совершенно новый подход к управлению производством. Автор убежден в том, что компоненты необходимой модели управления стоит искать в Японии.

Актуальность исследования на заданную тематику трудно переоценить, поскольку она определяется целым рядом причин, в числе которых необходимость внедрения новых концепций управления в систему менеджмента российских компаний, возрастающая потребность в модернизации и рационализации отечественного производства на основе изменения модели управления персоналом и применения инновационных подходов в области контроля качества продукции.

Научная новизна исследования состоит в уникальности проведенного анализа концепций менеджмента компании Toyota, в результате которого были выявлены вехи создания новой российской модели управления.

Проблема исследования заключается в том, что при множестве классических теорий управления до сих пор не обозначена концепция, которая способствовала бы решению поставленных вопросов, связанных с эффективностью функционирования моделей менеджмента в России.

Объектом данного исследования являются концепции менеджмента в японских компаниях. Предметом исследования выступают подходы управления производством японской автомобилестроительной корпорации Toyota Motor Corporation. Методический базис исследования составляют концепции управления производством и контроля качества системы TPS: «Kaizen», «Kanban», «Chaku-chaku», «Just-in-time», «Genchi Genbutsu»; а также исследования Герта Хофстеде в области социологии.

Основной целью исследования является изучение модели управления компании Toyota, а также поиск путей внедрения используемых концепций в структуру управления российских компаний. Главной задачей исследования является формирование рабочей концепции менеджмента для российской бизнес среды на базе системы управления Toyota Production System.

В ходе исследования были обозначены следующие гипотезы, требующие верификации на основе анализа обозначенной темы: в России невозможно применить японские концепции управления в силу дифференциации культурных особенностей общества; возможно использование отдельных элементов системы бережливого производства в качестве основы новой отечественной модели управления.

Результатом исследования является сформированная концепция менеджмента для использования в России, а также последовательность внедрения в процесс производства. Выводом исследования служит подтверждение возможности внедрения и функционирования элементов TPS в России.

Основные положения теории бережливого производства

Говоря о производственной системе компании Тойота, необходимо отметить, что в ее основе лежит концепция бережливого производства (lean production). Разработанная Тайити Оно (Taiichi Ohno), lean-система была призвана оптимизировать производство и повысить качество продукции посредством устранения всевозможных потерь. Но что подразумевается под словом «потери» (яп. muda)? Теоретики Toyota выделяют семь видов потерь: перепроизводство, потеря времени, лишняя транспортировка, излишняя обработка, избыток сырья, лишние движения, дефекты. [5]

Джефри Лайкер отмечал, что мало оптимизировать процесс производства, нужно создать определенную философию на предприятии, которая стала бы направляющим вектором для сотрудников, подстегивала к постоянному совершенствованию трудовых навыков. В производственной системе Toyota подобная философия была построена на основе выравнивания общего производственного потока посредством формирования у сотрудников ценностного представления о производстве. [8] Данный подход позволил сэкономить ценное время: не было нужды углубляться в индивидуальное разъяснение каждому сотруднику об ответственности и необходимости работать «на совесть». Формировалось единое представление о производственном цикле.

Успешное внедрение философии на производстве будет способствовать реализации одного из важнейших компонентов системы бережливого производства – стремления к постоянному совершенствованию. Магистр наук в области машиностроения Техасского университета в Остине -Кевалкумар Вьяс в своем отчете отмечал, что успех кроется в том, насколько успешно удастся внедрить определенную методику на производстве, которая позволяла бы соблюдать концепцию пошагового подхода. [8] Первый шаг создания «цельного» производственного потока заключается в том, чтобы организовать стабильный процесс, направленный на удовлетворение нужд клиента. Полный цикл постоянного производственного улучшения компании Toyota можно представить в виде схемы (Рис.1)

Рис.1 Цикл непрерывного улучшения производства компании Toyota

Выделяют следующие фундаментальные принципы, которые позволяют реализовать концепцию бережливого производства на предприятии: система «точно в срок» (Just-in-time), система «канбан» (kanban) и принцип «Генчи генбуцу» (Genchi Genbutsu). [6] Мы склонны полагать, что данные базисы производственной системы компании Toyota удастся успешно использовать в качестве основы будущей концепции менеджмента для российской бизнес среды.

Задействование системы «точно в срок» избавляет компанию, по мнению Тайити Оно, от самой важной из семи видов потерь – перепроизводства – посредством точной калибровки системы поставки необходимых элементов производства непосредственно к месту их использования. [5, С. 63] Использование системы «канбан» позволяет добиться успешной реализации концепции «точно в срок», а именно сформировать единую информационную систему для отслеживания и регулирования количества продукции на производстве в режиме реального времени.

Автономизация позволяет более успешно осуществлять контроль качества продукции, а также выявлять недочеты на ранних стадиях производства, прежде чем продукт выйдет в свет.

Принцип «Генчи генбуцу» гласит, что для решения проблемы на производстве необходимо, во-первых, непосредственно принимать участие в процессе производства, во-вторых, исходить из «истоков» проблемы и делать выводы, основываясь на фактах, а не на домыслах или мнениях.

Мы не говорим о системе бережливого производство как о совокупности принципов и концепций, направленных на регулирования отдельных элементов производства. Базисные принципы позволят оптимизировать производство, но важно, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своего вклада в производственный процесс. Необходима определенная философия производства. Ее внедрение является приоритетной задачей для руководителей корпораций. Для этого придется позаимствовать перечисленные элементы, которых, по нашему мнению, не хватает в отечественной системе управления производством.

По данным официального сайта компании Toyota Motor Corporation на конец декабря 2012 года осуществляла свою деятельность на 52 зарубежных дочерних компаниях-производителях в 27 странах.[1] Зачастую, мы сами создаем барьеры в своих головах, отвергая важнейшие принципы управления, которые преподносят нам зарубежные теоретики, изучающие менеджмент как науку. «Разруха не в подъезде, а в головах» [3, C. 8], и менять следует именно подход внедрения новых концепций менеджмента в жесткую структуру российских компаний с учетом долгосрочного воздействия новых принципов на персонал. Попытаемся упорядочить все необходимые, на наш взгляд, принципы бережливого производства и создать модель управления предприятием, принимая во внимания особенности менталитета русского человека.

Что необходимо учесть

Мы нацелены на то, чтобы создать эффективно работающую концепцию менеджмента с учетом особенностей российского менталитета. Было установлено, что важнейшим компонентом новой модели управления будет являться наличие определенной философии производства. Но как создать философию и успешно внедрить ее на производстве, если в силу исторических факторов в России сформировались специфические взгляды на важнейшие аспекты трудовой деятельности? Необходимо проанализировать отдельные события из истории России, повлиявшие на формирование менталитета русского народа.

Отношение к труду у россиян особое. Крепостное право оказало значительное влияние на концепцию восприятия работником того, на кого он работает: на себя или на помещика[2]. Жизнь крестьянина можно было условно разделить на две части: работа на помещика и работа на себя. Крестьянин прекрасно осознавал, что если он сосредоточит все силы для работы на помещика, то не сможет доброкачественно потрудиться на самого себя. В силу этого в головах россиян укоренилось разделение понятий «работать на себя» и «работать на кого-то». Перечисленные доводы позволяют сформулировать вывод относительно качества работы сотрудников современной компании: качество работы будет целиком зависеть от того, как сотрудник воспринимает свой труд. Необходимо создать дифференцированную систему восприятия ценностей трудового процесса. Иными словами, крайне важно, чтобы каждый сотрудник по-своему истолковывал для себя значимость трудового процесса, делая акцент на то, что именно он считает важным для себя. Необходима гибкая система подходов к восприятию ценностей, но, в то же время, структура ценностей должна быть максимально определена и зафиксирована.

Россияне по-особенному воспринимают нормы, правила, законы, интерпретируя на свой лад различного рода предписания фразой: не все то, что предписывается, должно выполняться. [1, С. 49] Государство воспринимается как крайне неэффективный институт, вследствие чего мы можем наблюдать пренебрежение к законодательным органам. Складывается определенная концепция понимания нормы с точки зрения закрепленных начальством правил на предприятии. Моментально исправить столь сильно укоренившийся стереотип к предписаниям нельзя. Требуется осуществление контроля за соблюдением постановлений на производстве. Сотрудник должен понимать, что за несоблюдение нормативных актов последует негативная санкция. Нужно донести до каждого работника факт того, что нарушение норм, принятых руководством, недопустимо и подрывает стабильную работу всей компании. Начнется последовательное осознание того, что вследствие нарушения отдельным индивидом правил, под удар попадают все без исключения сотрудники, исправно выполняющие свои обязанности в соответствии с нормативной базой.

Стоит упомянуть о том, что в России наблюдается один из самых высоких показателей «дистанцированности от власти» по модели нидерландского социолога Герта Хофстеде. (Рис. 2) В силу ряда исторических причин в России сформировалась концепция сильной дифференциации общества. Показатели дистанции власти в России намного выше (в 1.7 раз), чем в Японии. Степень восприятия факта неравномерного распределения властных полномочий внутри отечественных компаний велика, и выступать с инициативой сотруднику не принято. Стоит отходить от подобной концепции. Необходимо изменить представление о иерархии компании в пользу сотрудника, с целью извлечения необходимой информации, касающейся аспектов процесса производства. Джефри Лайкер в своей книге выделил особо значимую, по его мнению, категорию потерь на производстве: нереализованный творческий потенциал сотрудников; при недостаточном внимании к данному виду потерь будет наблюдаться утрата времени, идей, навыков, возможностей совершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых руководителям некогда слушать. [3, С. 63] Важно нормативно закрепить еженедельные совещания с правом высказаться на волнующие сотрудников темы. Все сотрудники должны указывать на существующие, по их мнению, проблемы. От информации зависит стратегическое преимущество компании, ее стабильное производство. Важно, чтобы сотрудники это понимали.

Что касается индексов индивидуализма на предприятии и избегания сотрудниками неопределенности, можно заметить, что их значения находятся приблизительно на одном уровне. Следовательно, аспекты новой модели управления для России с позиции двух упомянутых критериев будут учтены, используя положения бережливого производство, поскольку характеристики данных критериев в России и Японии особо не разнятся.

Рис.2 Сравнение культурных характеристик России и Японии [The Hofstede Centre]

Следует отметить, что индекс маскулинности[3] сотрудников в России крайне невелик, по сравнению с показателями сотрудников японских корпораций (в 2.6 раза меньше). Россияне не нацелены на достижение результата «любой ценой», но стоит упомянуть факт того, что в силу исторических причин сформировалась особая концепция российского менталитета, которая настраивает человека на работу с полной отдачей. Степень самоотдачи зависит от того, во что или в кого в данный момент верит сотрудник. [1, С. 50] Необходимо учесть в процессе создания философии производства, систему мотивации для сотрудников, которая будет выступать в роли приоритета деятельности.

Завершая учет факторов, оказывающих влияние на функционирование концепций менеджмента, мы хотели бы обратиться к разделу «Ориентация на будущее». (рис. 2) К сожалению, центр Герта Хофстеде не предоставил данные по России относительно этой части диаграммы. Безусловно, мы не можем не заметить стремление японских коллег ориентировать производство на долгосрочный период, даже если это пагубно сказывается на краткосрочных финансовых планах. Россияне же по причине крайней военной мобилизации на протяжении своей истории не смогли познать всю глубину пользы долгосрочного планирования. Мы убеждены в том, что планомерная установка приоритета на долгосрочные перспективы в компании поможет сотрудникам адаптироваться к столь непривычной концепции мышления.

Формулирование рабочей концепции

Было собрано достаточное, на наш взгляд, количество данных для формулирования основных положений новой концепции менеджмента, которая могла бы работать в России, учитывая особенности российского менталитета. Основные положения концепции представлены в виде схемы. (Рис. 3)

Рис. 3 Иерархия основных положений концепций менеджмента

Новая концепция управления должна содержать в себе:

  • Определенную философию производственного процесса, ссылаясь на которую сотрудники могли бы предоставлять себе отчет в том, почему они занимаются именно этим видом производственной деятельности и какова их значимость в глобальном процессе функционирования предприятия. Правильная философия также поможет добиться от сотрудников предельной концентрации на производстве и соблюдения положений концепции «точно в срок».
  • Систему устранения потерь на производстве. Для этого требуется использование эффективных технологий на предприятии, автономизация процесса, соблюдение последовательности выполнения работ, равномерное распределение обязанностей между сотрудниками, внедрение системы непрерывного контроля качества и выявления недостатков на ранних стадиях производственного процесса (Dzioka), отслеживание объемов используемых ресурсов и контроль задействованных мощностей во избежание перепроизводства. Требуется создание единой информационной системы, которая отражала бы состояние отдельных производственных процессов в режиме реального времени (Kanban).
  • Структуру межличностных отношений сотрудников. Руководитель должен подойти к вопросу формирования коллектива с особой ответственностью, поскольку наличие сплоченной команды на производстве позволит создать благоприятную атмосферу для эффективной деятельности сотрудников. Обязательны мероприятия, направленные на «сближение» верхних эшелонов руководства с трудящимися. Мы склонны полагать, что подобные меры приведут к открытости сотрудников по отношению к руководителям, что положительно скажется на системе информационного обмена между исполнительными и руководящими элементами производства.
  • Концепцию постоянного совершенствования. Особенно важны стажировки и курсы, направленные на повышение квалификации сотрудников. Вкладывая денежные средства в различные программы дополнительного профессионального образования, работодатель тем самым инвестирует свое производство и действует с позиции долгосрочной перспективы. Помимо этого, необходимо, чтобы сотрудники имели возможность учиться в процессе производства, вбирая в себя тонкости производственного процесса(Kaizen). Мы считаем, что именно обучение в процессе трудовой деятельности является наиболее эффективным и результативным методом обеспечения новыми трудовыми навыками сотрудников компании.

Заключение 

В ходе данного исследования мы проанализировали подходы управления бережливого производства компании Toyota и на их основе сформировали модель менеджмента с учетом особенностей российского менталитета. Нам удалось опровергнуть одну из поставленных гипотез, которая гласит о невозможности использования японских концепций управления в России по причине культурных особенностей российского общества. Мы учли необходимые аспекты менталитета и сформулировали рекомендации для успешного внедрения новой системы менеджмента на производстве. Более того, была подтверждена вторая поставленная нами гипотеза: отдельные элементы управления японской системы «lean-production» успешно сформировали базис новой системы управления для российской среды. Была выявлена универсальность подходов Toyota в производстве. Рекомендуем внедрять сформулированные концепции управления в производственный цикл постепенно, соблюдая порядок структурных элементов системы. Расчетный период успешного внедрения системы бережливого производства на отечественных предприятиях – 10 лет. Выводом данного исследования служит подтверждение возможности применения концепций бережливого производства в России. Практическое значение итогов исследования обусловлено возможностью использования сформулированных концепций на производстве с целью повышения эффективности руководства. Планируется дальнейшее исследование темы: анализ периода интеграции моделей управления Toyota в мировой практике.


[2] На кого угодно, но не на себя. – Прим. автора.

[3] Степень состязательности. – Прим. автора.


Библиографический список
  1. Бадмаева С. В., Тимофеева Е. К. Влияние «российского менталитета» на стиль российского менеджмента //Психологическая наука и образование. – 2010. – №. 5. – С. 45-51.
  2. Картавый М. А., Нехамкин А. Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – №. 3. – С. 11-28.
  3. Лайкер Д. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – Альпина Паблишер, 2005.
  4. Прохоров А. Русская модель управления. – Студия Артемия Лебедева, 2011.
  5. Liker J. K. The toyota way. – Esensi, 2004.
  6. Ōno T. Toyota production system: beyond large-scale production. – Productivity press, 1988.
  7. Spear S., Bowen H. K. Decoding the DNA of the Toyota production system //Harvard Business Review. – 1999. – Т. 77. – С. 96-108.
  8. Vyas K. C. Toyota production system. – 2011.


Все статьи автора «alexdmitr»

"Организационная структура управления организации ООО "Тойота Мотор""

16:20, 11 сентября 2018

Тойота Автор: admin


Полезно рассматривать две основные роли, которые команды могут выполнять.

Схема структуры фирмы. На примере компании S-Park


Распространены два вида карточек:

Организационная структура управления компании представлена на рисунке 1. Рисунок 1 — Организационная структура управления ООО…

Традиционную систему он называет в отличие от "камбан" "толкающей", поскольку она не учитывает потребностей в деталях узлах , испытываемых последующими участками, а выталкивает на них все, что произведено. Экологическая политика компании является частью концепции устойчивого развития, которая в будущем станет основой глобального экономического мышления.

Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.

В данной компании матричная организационная структура управления. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: Эта структура была предложена Каори Ишикава в х.

Эффективность этого метода доказана практикой фирмы. Организационная структура управления компании представлена на рисунке 1. При возникновении чрезвычайных ситуаций, в исключительных случаях, возможно обращение сразу к вышестоящему руководству. Таким образом, при проникновении японских фирм на новый рынок первоочередной задачей является сбор самой обширной информации о нуждах и пожеланиях потребителя. В отличие от американских и европейских японские фирмы при завоевании сфер влияния и разделении рынка на несколько секторов учитывают одновременно самые различные факторы.

Организационная структура управления организации ООО "Тойота Мотор"

Сюда относится обслуживание большого количества клиентов, использование каналов распространения продукции, разнообразные формы сбыта продукции, специфические для каждого отдельного ее вида. При этом, если японское предприятие видит угрозу своему положению на освоенном рынке сбыта, оно уступает место более опытным японским фирмам, лучше ориентирующимся в рыночной конъюнктуре.

Японские фирмы стараются не подвергать себя риску и поэтому проникают на новые рынки не сразу, а поэтапно. Например, перед тем как приступить к реализации своей продукции в США, фирма сначала проверяет успех своей продукции, например, в странах Восточной Азии, отправив в США лишь пробную партию.

Только получив положительные результаты в других странах, фирма увеличивает поставки продукции в США. Сравнивая стратегическую политику американских и японских фирм, можно отметить следующее.

Американские фирмы стремятся к производству высококачественной продукции для того, чтобы в первую очередь реализовать ее на внутреннем рынке, в то время как продукцию худшего качества обычно посылают за границу. В противоположность этому японские фирмы уделяют наибольшее внимание реализации на внешнем рынке товаров самого высокого качества. Что касается менее качественных товаров, то их стараются использовать на внутреннем рынке.

Благодаря этому товары японского производства постепенно завоевали рынки всего мира. При реализации продукции на внутреннем рынке японские предприятия придают большое значение изучению потребтельского спроса, а также возможностей для расширения производства. При этом реализация продукции в большом объеме является свидетельством того, что японские предприятия полностью удовлетворяют потребности внутреннего рынка.

Следует отметить также, что стратегия японских предприятий находится в непосредственной зависимости от их специфики и может различаться в зависимости от вида производимой продукции. Примером может служить ситуация с производством компьютеров, которая наглядно иллюстрирует стратегию маркетинга японских предприятий.

Примером стратегии маркетинга японских предприятий может служить опыт автомобильной фирмы Toyota, которая также смогла завоевать международные рынки, добившись значительных успехов в конкурентной борьбе с известной немецкой фирмой Volkswagen. Японские фирмы принимали все меры, чтобы препятствовать продвижению продукции Volkswagen на рынки США, хотя был период, когда немецкие автомобили были на нем вне конкуренции. Японские специалисты проводят тщательное исследование причин высокой конкурентоспособности немецкого автомобиля и ставят перед собой задачу создания автомобиля, превосходящего конкурента по всем показателям.

Избегая прямых конфликтов, они проводят гибкую и разумную политику, чтобы обеспечить внедрение своего автомобиля на мировой рынок. Так, например, по инициативе японской стороны одно из американских агентств по маркетингу провело опрос среди автолюбителей, выявляя их претензии к немецкому автомобилю. Обобщив отмеченные недостатки, в частности недостаточно

Общие вопросы управления в Toyota

Общие вопросы управления в Toyota

Для лидеров Toyota характерны особый подход к делу и особая философия. На рис. 15.3 представлена двухмерная матрица, которая помогает понять, что отличает лидеров Toyota от лидеров других компаний. Лидеры могут руководить с помощью нисходящих директив или использовать восходящий стиль управления, стимулируя развитие людей и побуждая их думать и самостоятельно принимать правильные решения. Мы неоднократно видели, что лидеры Toyota придают огромное значение привлечению людей, занятых созданием добавленной ценности, к совершенствованию процесса. Однако лидер Toyota не ограничивается тем, что поощряет работников заинтересованно участвовать в общем деле. Еще одним аспектом является «доскональное знание сути работы», дополняющее специальные знания в сфере управления. В США в 1980-е годы успешный менеджер – это обычно обладатель диплома MBA, который способен появиться в любой фирме, бросить взгляд на цифры и, применяя общие принципы менеджмента, немедленно приступить к управлению организацией, силовыми методами приводя ее в желаемое состояние. Ни один уважающий себя руководитель в Toyota не согласится с таким представлением.

Рис. 15.3. Модель лидерства на Toyota

Наименее продуктивный руководитель в этой модели пользуется методом «сверху вниз» и имеет только специальные знания по теории менеджмента – это руководитель-бюрократ. К этому типу принадлежит большая часть менеджеров в США. Разве можно рассчитывать на эффективную работу, если вы пытаетесь управлять организацией только с помощью приказов и контроля, без подлинного понимания того, что происходит? В такой ситуации вам остается одно – создать множество правил и норм и оценивать эффективность, ориентируясь на них. Это приведет к менеджменту на основе цифр, при котором задачи удовлетворения запросов потребителя и создания обучающейся организации отодвигаются на второй план.

Лидер, использующий метод «снизу вверх» и стремящийся развивать работников, но который недостаточно хорошо понимает суть работы, может быть назван координатором группы. Безусловно, если лидер обладает развитыми навыками поддержки и поощрения, он способен стимулировать желание людей работать на общую цель. Координаторы ускоряют процесс, но они не могут научить подчиненных правильно выполнять свою работу. Такие лидеры могут быть очень полезны, поскольку они воодушевляют команду и помогают людям развиваться. Но они не могут быть наставниками в деле, в котором не разбираются. Им недостает квалификации даже для того, чтобы оценить прекрасно выполненную работу и вклад своих подчиненных.

Следующую категорию представляет лидер по типу «сверху вниз», хорошо знающий свою работу, являющийся специалистом в своей области, но которому недостает навыков общения с людьми. Этот тип – жесткий практик, надсмотрщик. Надсмотрщик обращается со своими подчиненными, как с марионетками, дергая в нужный момент за ниточки. Основная проблема такого лидера в том, что, если в нужный момент он не дернет за ниточку, рабочий процесс нарушится. Такой лидер обычно не доверяет людям с меньшим опытом. Подобно руководителю-бюрократу, он отдает приказы, требуя от подчиненных выполнять конкретные задания в точном соответствии с его указаниями. Это подпадает под определение микроменеджмента.

Лидеры Toyota досконально знают работу своих подчиненных и при этом способны позаботиться о развитии людей, готовы наставлять их и вести за собой. Таких лидеров уважают за технические знания, и они благодаря своим лидерским навыкам ведут за собой подчиненных. Лидеры Toyota редко отдают приказы. Гораздо чаще они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный, но не отвечает на эти вопросы сам, даже если знает ответ.

Лидер Toyota, как представлено на рис. 15.3, использует все четыре модели управления. Каждая из этих форм управления может сыграть свою роль в соответствующий момент и при определенных обстоятельствах. Но доминирующей чертой такого лидера является то, что он занимается созданием обучающейся организации – именно это выгодно отличает культуру Toyota от культуры других компаний. Основы такого подхода к управлению заложили члены семьи Тоёда, которые выработали принцип 9 дао Toyota: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Если мы посмотрим на выдающихся лидеров, которые оставили след в истории Toyota, мы увидим, что между ними есть много общего. Все они:

• Уделяли первоочередное внимание стратегической цели Toyota, созданию добавленной ценности для общества.

• Никогда не нарушали принципы дао Toyota, исповедовали эти принципы и являлись примером для других.

• Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению ценности (гемба).

• Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей.

В Toyota принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера Toyota – развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам дао Toyota на всех уровнях организационной структуры. Лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны понимать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом. Такой подход дает куда большую отдачу, чем использование лидера исключительно для решения сиюминутных финансовых проблем, принятия оперативных решений в отношении сложившейся ситуации или поиска выхода из затруднительного положения. Преданность лидера сказывается на конкурентоспособности компании и ее жизнеспособности в долгосрочном аспекте. Компания, которая воспитывает собственных лидеров и считает важнейшей функцией управления «создание обучающейся организации», закладывает фундамент для подлинного долгосрочного успеха.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читать курсовая по менеджменту: "Организационная структура управления организации ООО "Тойота Мотор"" Страница 1

(Назад) (Cкачать работу)

Функция "чтения" служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!


Организационная структура управления организации ООО «Тойота Мотор» Введение Актуальность расчетно-графической работы определяется тем, чтобы добиться стабильности и расширения в любой деятельности, очень важно навести в ней порядок. Актуальность данной темы подтверждается тем, что организационная структура управления компанией является очень важным элементом любой современной организации. От того, насколько организационная структура управления соответствует целям и задачам фирмы, насколько она удовлетворяет потребности организации, зависит положение организации, ее успешное функционирование, финансовые результаты и возможности роста в дальнейшем.

Целью расчетно-графической работы является рассмотрение организационной структуры управления ООО «Тойота Мотор».

Основные виды деятельности предприятия - торговля автотранспортными средствами, их техническое обслуживание и ремонт.

Исходя из поставленных целей, должны быть решены следующие задачи:

1. Описать характеристику внутренней и внешней среды организации ООО «Тойота Мотор»;

2. Описать организационную структуру ООО «Тойота Мотор»;

3. Оценить организационную культуру ООО «Тойотоа Мотор»;

. Произвести SWOT-анализ ООО «Тойота Мотор».

Предмет исследования расчетно-графической работы - организационная структура управления.

Объект исследования - Общество с Ограниченной Ответственностью «Тойота Мотор» 1.

Характеристика внутренней и внешней среды организации

управление менеджмент корпоративный

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.

С 1 апреля 2002 года ООО «Тойота Мотор» начало свое функционирование на территории России. Эта компания является стратегической базой компании ООО «Тойота», которая играет ключевую роль в развитии бизнеса по продажам автомобилей и запасных частей Toyota и Lexus в России.

Главный офис компании находится по адресу: Московская область, Мытищинский район, МКАД, 84-й км, ТПЗ «Алтуфьево», 5.

В настоящее момент в России продажами и обслуживанием автомобилей Toyota занимаются 104 официальных дилеров и уполномоченных партнеров в 69 городах.

Все они не только продают автомобили и запасные части, но и обеспечивают сервисное обслуживание в полном соответствии с высокими стандартами качества Toyota. Все дилеры ООО «Тойота» в России соответствуют ряду строгих требований, которые предъявляются к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам ведения бизнеса. В основе их лежит концепция трех S. Первая S - собственный автосалон (Showroom), вторая S - наличие современной сервисной станции (Service Shop), третья - наличие склада запчастей (Spare Parts Shop).

Для

Рабочие группы – центральное звено при решении проблем

Рабочие группы – центральное звено при решении проблем

На традиционном автомобилестроительном предприятии за решение проблем, обеспечение качества, техническое обслуживание оборудования и производительность отвечает инженерно-технический персонал или квалифицированные рабочие. В производственной системе Toyota центральным звеном при решении проблем являются цеховые рабочие группы (рис. 16.2).

Рис. 16.2. Типовая организационная структура Toyota – сборочные операции

Источник: Bill Constantino, бывший лидер группы, Toyota, Джорджтаун

Сотрудники, которые занимаются непосредственным созданием добавленной ценности, лучше всего знакомы с реальными условиями работы и проблемами, которые влияют на результат работы. Поскольку Toyota существует, чтобы создавать добавленную ценность для своих потребителей, а созданием этой ценности занимаются члены команд, то верхним уровнем иерархии являются именно члены команд. Остальная часть иерархической структуры поддерживает их. Следующим уровнем системы является лидер команды – сотрудник с почасовой оплатой, который проработал какое-то время на производственной линии и имеет некоторые перспективы продвижения по службе. Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль – поддерживать членов команды. Мастер на линии является лидером группы, который отвечает за несколько групп и координирует их работу.

Если судить по стандартам многих компаний, Toyota имеет весьма неэффективную организационную структуру – на небольшую группу рабочих приходится множество лидеров. Лидер обычно работает с группой, которая включает от четырех до восьми рабочих, и бо?льшую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы.

Концепция руководства «снизу вверх» при широких полномочиях рабочих во многих компаниях превратилась в клише, но Toyota относится к ней очень серьезно. Объем ответственности лидера команды невелик, этого требуют обстоятельства. Руководство по принципу «снизу вверх» в условиях TPS часто требует от команды очень напряженной работы, ведь TPS предполагает постоянное устранение потерь из потока создания ценности, то есть сокращается количество запасов в процессе в целом и на каждом рабочем месте. С другой стороны, традиционная схема организации работ изначально включает потери и не уделяет постоянного внимания повышению эффективности процесса и синхронизации отдельных операций. С точки зрения рабочего, такие потери представляют собой удобный буфер. Попробуйте устранить потери и заменить их дополнительными заданиями по созданию добавленной ценности, и положение рабочего значительно усложнится. Такой подход мог бы показаться бесчеловечным, если бы не система лидеров команд. Лидер, как врач скорой помощи, готов в любой момент прийти на помощь, если возникает проблема, например, если поступает сигнал о помощи через систему андон (глава 11). Помимо этого лидер выполняет функции предохранительного клапана, он все время наблюдает за работой на линии и следит, нет ли каких-нибудь проблем: например, где-то не хватает деталей или кто-то не справляется с темпом работы и нуждается в помощи или передышке.

Функции и обязанности членов команд, лидеров команд и лидеров групп представлены в общем виде на рис. 16.3 (данные любезно предоставлены Биллом Константино, одним из первых лидеров группы завода Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки). Интересно проследить за расширением круга обязанностей от члена команды к лидеру группы. Члены команды выполняют работу своими руками согласно стандартам, отвечают за решение проблем и непрерывное совершенствование. Лидеры команд исполняют множество обязанностей, которые традиционно выполнялись менеджерами из «белых воротничков», хотя формально лидер не является менеджером и не имеет права налагать взыскания на членов команды. Основная задача лидера – следить, чтобы линия работала бесперебойно и производила качественные детали. Лидеры групп выполняют ряд вспомогательных функций, которые обычно осуществляют специалисты подразделений, занимающихся кадрами, техническим обеспечением и качеством. Без них не обходятся значимые усовершенствования процесса и даже обсуждение новой продукции и процессов. Они регулярно проводят краткие тематические занятия. При необходимости они могут встать к линии и выполнять рабочие операции. В Toyota нет лидеров, которые не умеют работать руками.

Член команды

Выполняет работу в соответствии с действующими стандартами

Поддерживает порядок (5S) в своей рабочей зоне

Осуществляет текущее несложное техническое обслуживание

Изыскивает возможности непрерывного совершенствования

Участвует в деятельности малых групп, занимаясь решением проблем

Лидер команды

Запускает и контролирует процесс

Обеспечивает выполнение плана производства

Приходит на помощь членам команды по сигналу андон

Осуществляет текущий контроль качества

Заменяет отсутствующих

Обучает (в том числе смежным профессиям)

Заказывает срочное техническое обслуживание

Обеспечивает соблюдение стандартов в процессе работы

Координирует деятельность малых групп

Выполняет текущие программы непрерывного совершенствования

Следит за поступлением деталей/материалов, необходимых для осуществления процесса

Лидер группы

Составляет график использования рабочей силы/отпусков

Осуществляет ежемесячное планирование производства

Выполняет административные функции: осуществление политики компании, контроль явки на работу, принятие мер

Выполняет хосин-планирование

Поддерживает моральный дух команды

Следит за текущим контролем качества и проверками, которые проводят лидеры команд

Координирует передачу смен

Проводит технологические испытания (при изменениях в процессе)

Следит за развитием и обучением смежным профессиям

Ежедневно отслеживает результаты производственной деятельности и отчитывается о них

Реализует мероприятия по снижению затрат

Осуществляет работы по совершенствованию процесса: производительность, качество, эргономика и т. д.

Координирует мероприятия по техническому обслуживанию и ремонту

Координирует взаимодействие с группами извне

Координирует работу между предшествующими и последующими операциями

Осуществляет контроль над соблюдением техники безопасности в группе

Выполняет функции отсутствующих лидеров команд

Координирует мероприятия, связанные с внесением значимых изменений в модель

Рис. 16.3. Роли и функции сотрудников на Toyota

В масштабах всей Toyota действует единая в своей основе система лидеров команд и лидеров групп. Предприятие в Хеброне движется в этом же направлении. Нечто похожее можно увидеть и в процессе проектирования. Здесь роль лидеров команд играют высококвалифицированные инженеры, которые в совершенстве овладели конкретной областью техники и способны помочь становлению молодых инженеров по своей специальности. В Toyota, если вы участвуете в массовом производстве, будь то производство деталей, чертежей, планов повышения качества или осуществление продаж, рядом с вами всегда находится наставник, который изо дня в день оказывает вам помощь и поддержку. Никто не остается предоставленным самому себе, хотя при таком наставничестве каждый получает сложные задания, а уж если он не справляется с ними сам, он может включить сигнал андон и позвать на помощь.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Организационная структура Toyota: анализ

Концепт-кар Toyota Pod 2001. Организационная структура Toyota Motor Corporation изменилась, чтобы обеспечить более быстрое принятие решений и более высокое качество продукции. (Фото: Public Domain)

Организационная структура Toyota Motor Corporation основана на разнообразных бизнес-операциях компании по всему миру. Как один из ведущих мировых производителей автомобилей, Toyota использует свою организационную структуру для поддержки бизнес-целей и стратегического направления.Эта структура также связана с традиционными организационными структурами, используемыми в японском бизнесе. Эффективность Toyota в поддержании сильного глобального присутствия показывает ее способность использовать свою организационную структуру для максимального повышения эффективности и использования производственных мощностей. По сути, такая организационная структура вносит вклад в успех Toyota на мировом рынке.

Toyota Организационная структура Motor Corporation определяет модели или механизмы в ресурсах и процессах фирмы.Такая корпоративная структура способствует эффективному и действенному управлению бизнесом.

Особенности организационной структуры Toyota

Toyota имеет дивизиональную организационную структуру. Эта структура претерпела значительные изменения в 2013 году. Это было воспринято как ответ на проблемы безопасности и соответствующий отзыв продукции, который начался в 2009 году. В старой организационной структуре Toyota имела сильную централизованную глобальную иерархию, которая больше походила на колесо и спицы. состав.Главный офис компании в Японии принимал все основные решения. Отдельные бизнес-подразделения не общались друг с другом, и все коммуникации должны были проходить через штаб-квартиру. Однако эту организационную структуру широко критиковали за медленное время реагирования на вопросы безопасности. После реорганизации, проведенной в 2013 году, новая организационная структура Toyota теперь имеет следующие основные характеристики:

  1. Глобальная иерархия
  2. Географические подразделения
  3. Продуктовые подразделения

Глобальная иерархия .Toyota по-прежнему сохраняет свою глобальную иерархию, несмотря на реорганизацию в 2013 году. Однако в рамках нынешней организационной структуры компания увеличила полномочия по принятию решений региональными руководителями и руководителями бизнес-единиц. По сути, процессы принятия решений в Toyota стали менее централизованными. Тем не менее, все руководители бизнес-подразделений подчиняются глобальной штаб-квартире фирмы в Японии.

Географические подразделения . Новая организационная структура Toyota состоит из восьми региональных отделений (Япония, Северная Америка, Европа, Восточная Азия и Океания, Китай, Азия и Ближний Восток, Африка, Латинская Америка и Карибский бассейн).Каждый региональный руководитель подчиняется головному офису компании. Благодаря этим региональным подразделениям организационная структура позволяет Toyota улучшать продукты и услуги в соответствии с условиями регионального рынка.

Продуктовые подразделения . Еще одна особенность организационной структуры Toyota - это набор продуктовых подразделений. У компании четыре таких подразделения: (а) Lexus International, (б) Toyota №1 для операций в Северной Америке, Европе и Японии, (в) Toyota №2 для операций во всех других регионах, и (d) Центр подразделения, который отвечает за двигатель, трансмиссию и другие связанные операции. Эта особенность организационной структуры Toyota поддерживает развитие брендов и продуктовых линеек.

Последствия организационной структуры Toyota

Новая организационная структура Toyota обеспечивает большую степень гибкости по сравнению со старой централизованной иерархической организационной структурой. Благодаря этой новой структуре компания теперь может лучше реагировать на региональные рыночные условия.Эта гибкость позволяет Toyota быстро реагировать на проблемы и предоставлять продукцию более высокого качества. Однако возросшие полномочия руководителей регионов по принятию решений снизили контроль штаб-квартиры над глобальной организацией. Тем не менее, такая организационная структура способствует устойчивости бизнеса и непрерывному росту.

Список литературы
.

Централизованная и децентрализованная организационная структура Toyota

По shmula, Последнее обновление

Продолжая наш обзор рекомендаций Toyota от Консультативной группы по качеству, сегодня мы выделяем первую рекомендацию, с которой все корпорации в какой-то момент борются:

>

  • Как найти баланс между глобальным и локальным управлением?

В отчете утверждается очевидное, что Toyota стала глобальным игроком, но затем добавляются следующие предостережения:

Но с глобализацией неизбежно возникает напряженность между глобальными и локальными силами.Преимущества более глобально централизованной работы - большая экономия на масштабе, более жесткий операционный контроль и большая согласованность. Это прямо противоречит преимуществам работы в более локально управляемой, децентрализованной манере, которая обеспечивает лучшую адаптацию к местным рынкам, большую гибкость и более быстрое реагирование на проблемы качества и безопасности. Таким образом, Toyota, как и все ее основные конкуренты, должна выбрать, как лучше всего сбалансировать глобальные и местные императивы », и при этом идти на компромисс.


Ознакомьтесь с нашей серией статей о выводах Консультативного совета по качеству Toyota:

  1. Toyota Североамериканская консультативная группа по качеству Выводы: краткое изложение выводов консультативной группы по качеству.
  2. Баланс между местным и глобальным управленческим контролем: как Toyota может наилучшим образом сбалансировать процесс принятия решений между Toyota Motor Corporation в Японии и ее региональными операциями в Северной Америке и во всем мире?
  3. Ответ
  4. на проблемы, поднятые внутренними и внешними источниками: Комиссия обнаружила, что проблемы, поднятые внешними по отношению к Toyota источниками, не рассматривались так серьезно, как проблемы, обнаруженные внутри Toyota.Группа утверждает, что это нарушает принципы производственной системы Toyota.
  5. Ответственность руководства за качество и безопасность: поскольку компания Toyota рассматривала безопасность как подмножество качества, комиссия считает, что это привело к стиранию границ и затрудняет ответ на вопрос «Кто несет ответственность?»; следовательно, это привело к старой пословице: если каждый несет ответственность, то никто не несет ответственности.
  6. Проблемы интеграции электроники и программного обеспечения: привела ли интеграция программного обеспечения к проблемам безопасности?
  7. Управление качеством продукции поставщиков: по мере того, как Toyota становится все более и более децентрализованной, поддерживает ли Toyota строгие требования к качеству поставщиков, которые у нее когда-то были?

По мнению Консультативной группы по качеству, Toyota слишком сильно осталась на стороне организационной структуры, которая слишком централизована на глобальном уровне.По словам Группы:

По мнению Группы, Toyota слишком сильно ошиблась в пользу глобальной централизации и должна немного сместить баланс в сторону усиления местной власти и контроля.

Toyota традиционно структурировала свои глобальные операции таким образом, чтобы обеспечить максимальный контроль со стороны TMC в Японии. Структуры принятия решений, включающие все: от отзывов, коммуникаций, маркетинга, проектирования и разработки автомобилей, исторически управлялись централизованно и жестко контролировались TMC.

Для достижения этой цели Toyota построила свои глобальные операции на основе функциональных разрозненных структур, каждая из которых отчитывается отдельно перед TMC. В Северной Америке у Toyota нет одного генерального директора, отвечающего за все ее подразделения (например, продажи и маркетинг, общие корпоративные, инженерные и производственные направления). Вместо этого в каждом подразделении есть отдельные руководители, каждый из которых подчиняется непосредственно TMC в Японии.

Очевидно, стратегия и структура идут рука об руку, и отсутствие стратегии у Toyota привело к ее организационной структуре.Результат, в значительной степени, привел к кошмару связей с общественностью, с которым пришлось столкнуться Toyota.

В своем обзоре Группа определила, что эта конструкция способствовала ряду проблем с качеством и безопасностью Toyota в Северной Америке. В частности, жестко контролируемая глобальная структура Toyota:

  1. препятствует обмену информацией и способствует недопониманию;
  2. и задержка отклика на вопросы качества и безопасности, что вызвало критику в отношении того, что Toyota не реагирует на запросы регулирующих органов и клиентов.

Консультативная группа по качеству дает Toyota конкретные рекомендации о том, как она может изменить свою организационную структуру, чтобы обеспечить более быстрое принятие решений и более быстрый поток информации:

  1. Работать над дальнейшим разрушением региональной разрозненной структуры в Северной Америке и рассмотреть возможность назначения одного главного исполнительного директора для операций в Северной Америке, который будет отвечать за все региональные функциональные организации.
  2. Определите дополнительные критически важные кросс-разрозненные процессы и организуйте вокруг них группы, принимающие решения.Примером для этого может служить включение Toyota высшего руководства из Северной Америки в процесс принятия решений об отзыве продукции в Северной Америке. Однако Toyota должна всегда помнить, что при реагировании на критические и возникающие проблемы безопасности принятие решений комитетом может быть неэффективным и требовать много времени. Toyota следует подумать о том, какие еще модели принятия решений можно использовать в чрезвычайных ситуациях.
  3. Укрепление связи между регионами мира, особенно в отношении сообщений о проблемах безопасности транспортных средств в транспортных средствах, которые могут использовать общие части в разных регионах.Недостаточно улучшить каналы связи между региональными подразделениями Toyota и TMC. Toyota также должна найти способы облегчить общение между регионами, особенно в отношении критических вопросов безопасности. В рамках этих усилий Toyota следует рассмотреть возможность назначения директора на одном из своих ключевых региональных рынков, например в Северной Америке.
  4. Развивайте более четкие линии связи, полномочий и принятия решений между Северной Америкой и TMC. Это особенно важно, поскольку это связано со сбором и реагированием на прямые отзывы клиентов, законодателей, регулирующих органов и других заинтересованных сторон.Это позволит Северной Америке и другим регионам воспользоваться предоставленной им дополнительной автономией и полномочиями.
  5. Продолжать расширять участие Северной Америки в процессе разработки продукции и проектирования автомобилей для рынков Северной Америки.

Комментарии

С одной стороны, я нахожу удивительным, что Toyota решает проблемы, которые, казалось бы, они уже давно преодолели. Но это показывает нам, что проблемы с людьми (как таковые с общением и принятием решений) распространены и широко распространены в организациях.Действительно, какой бы зрелой ни была компания, для многих это остается проблемой.


.

ВЕБ-САЙТ TOYOTA MOTOR CORPORATION | 75 лет компании TOYOTA | Часть1 Глава2 Раздел 7

Toyota Motor Co., Ltd. начала в начале 1949 года предварительное расследование для статистического контроля качества с Механическим заводом в качестве модельного завода. В следующем году в январе 1950 года компания перешла к более тщательному изучению, и был начат контроль качества обрабатываемых деталей.

Контрольный отдел и Отдел обработки отвечали за работу по контролю качества, а к основным операциям применялся метод статистического контроля качества.P-диаграммы использовались для дефектов материала деталей механического цеха, и в случае превышения контрольных пределов связывались с отделами необработанных заготовок и принимались меры для предотвращения повторения. Таким же образом контрольные карты использовались для обработки дефектов, и если дефект возникал, его причина была выявлена, а контрмеры изучались и применялись. Когда контрольные карты были впервые вывешены в цехе, реакция рабочих варьировалась от полного безразличия до сопротивления ограничениям или чрезмерного чувства нервозности.Но благодаря семинарам и ежедневной практике роль контрольных карт через статистику была признана.

В мае 1953 г. директор Шоичиро Тойода занял пост генерального директора отдела инспекции и работал над укреплением системы контроля качества. В качестве конкретной меры недавно созданный Подраздел по контролю качества разработал план по внедрению контроля качества для всего производственного процесса и провел семинары для распространения этого плана. Кроме того, для внедрения контроля качества на заводах-партнерах причины его введения были объяснены на общем собрании Kyohokai, и был сделан запрос на тщательность и сотрудничество с поставщиками.

Затем были созданы Комитет по управлению качеством и семь комитетов специалистов. Комитет по управлению качеством планировал и обсуждал вопросы, касающиеся всей системы, такие как распространение контроля качества и обучения, в то время как комитеты специалистов обсуждали и продвигали вопросы, касающиеся контроля качества в каждой области производства. Внутренние подразделения и предприятия-партнеры работали над продвижением этих вопросов с упором на обучение контролю качества.

Кроме того, инспекционные работы, которые проводились на каждом заводе среди различных заводов, были централизованы в инспекционном отделе в 1954 году и преобразованы в систему, которая могла быстро получать информацию, касающуюся качества, для всей компании.В соответствии с этим, поскольку акцент в работе инспекционного отдела сместился на контроль качества, в июне 1959 года его название было изменено на отдел контроля качества.

В связи с быстрым увеличением объема производства и количества сотрудников качеству и обучению персонала уделялось меньше внимания, а затраты на выплату претензий в расчете на автомобиль, которые постоянно сокращались, начали расти с 1959 года. встревоженный этой ситуацией, в июне 1960 г. представил свои «Запросы относительно инспекции», после чего Комитет по управлению качеством исследовал возможные меры.В результате в июне 1961 года было решено ввести тотальный контроль качества (TQC) для управления бизнесом компании в целом с использованием методов, подобных QC.

Впоследствии в 1964 году была создана QC Promotion Group: исполнительный вице-президент Эйдзи занял пост главного директора, а управляющий директор Шоичиро и управляющий директор Ханджи Умехара - пост заместителя генерального директора. В рамках этой организации TQC была продвинута по всей компании, и 11 октября 1965 года была присуждена премия Деминга.

.

ВЕБ-САЙТ TOYOTA MOTOR CORPORATION | 75 лет компании TOYOTA | Профили компании

Тойота Групп

Организация Toyota Group

Позиция по включению в родословную 16 компаний группы Toyota
1.
Покажите происхождение Toyota Motor Corporation.
2.
Покажите родословную, созданную 16 компаниями группы Toyota.
3.
В пределах 1 и 2 выше показаны компании, которые оказали влияние на развитие Toyota Group, но не показаны компании, которые не делали инвестиций и не состоят в альянсах.
4.
Не показывать довоенный, заграничный бизнес.
5.
Не включайте консолидированные дочерние компании и компании, использующие метод долевого участия, за исключением 16 компаний группы Toyota.
6.
Исключить инкорпорированные фонды из родословной.
7.
Не показывать происхождение компаний, участвующих в слияниях абсорбционного типа. Однако включите достаточно информации, чтобы показать компании-предшественники, даты создания и т. Д.
.

Производственная система Toyota | Видение и философия | Компания

Происхождение производственной системы Toyota Производственная система, отлаженная из поколения в поколение

Корни производственной системы Toyota

Производственная система Toyota (TPS), основанная на философии полного устранения всех отходов в поисках наиболее эффективных методов, восходит к автоматическому ткацкому станку Сакичи Тойода. Компания TPS развивалась в течение многих лет методом проб и ошибок, чтобы повысить эффективность на основе концепции Just-in-Time, разработанной Киичиро Тойода, основателем (и вторым президентом) Toyota Motor Corporation.

Отходы могут проявляться, среди прочего, в виде избыточных запасов, посторонних этапов обработки и дефектных продуктов. Все эти «ненужные» элементы переплетаются друг с другом, создавая еще больше отходов, что в конечном итоге влияет на руководство самой корпорации.

Автоматический ткацкий станок, изобретенный Сакичи Тойодой, не только автоматизировал работу, которая раньше выполнялась вручную, но и встроил способность делать выводы в саму машину. Устраняя как дефектные продукты, так и связанные с ними расточительные методы, Sakichi удалось быстро повысить как производительность, так и эффективность работы.

Киичиро Тойода, унаследовавший эту философию, решил воплотить в жизнь свою веру в то, что «идеальные условия для производства вещей создаются, когда машины, оборудование и люди работают вместе, чтобы повысить ценность без образования отходов». Он разработал методологии и методы устранения потерь между операциями, между линиями и процессами. Результатом стал метод Just-in-Time.

Благодаря философии «Ежедневные улучшения» и «Хорошее мышление, хорошие продукты» TPS превратилась во всемирно известную производственную систему.Даже сегодня все производственные подразделения Toyota день и ночь совершенствуют систему TPS, чтобы обеспечить ее дальнейшее развитие.

Дух компании Toyota - монодзукури (создание вещей) - сегодня называют «путем Toyota». Он был принят не только компаниями в Японии и в автомобильной промышленности, но и в производственной деятельности по всему миру, и продолжает развиваться во всем мире.

.

Смотрите также

  • Топливораздаточные колонки
  • Системы измерения
  • Система управления АЗС GasKit
  • Погружные насосы
  • Пластиковый трубопровод
  • Мобильное заправочное оборудование
  • Резервуарное оборудование
  • Раздаточные краны
  • Метрология
  • Устройства заземления автоцистерн
  • Гаражное оборудование
  • Счетчики жидкости
  • © 1999-2020 ООО «АЗС Плюс»
    Содержание, карта.
    Адрес: 614066, Россия, г.Пермь, ул.Стахановская, 45а, офис 205
    Эл. почта: [email protected]