Система качества тойотаПроизводственная система Тойота — TPS и ее основные принципыВ основе производственной системы Toyota лежит принцип постоянного совершенствования (Кайдзен). Это процесс постепенных но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери. Под потерями подразумеваются действия, которые увеличивают затраты и не приносят добавленной стоимости продукту, то есть не несут ценности и пользы потребителю. Существует 8 основных видов потерь на производстве1. Перепроизводство Производственная система Тойота включает в себя множество самых разных и важных элементов. Но наиболее примечательно не то, что каждый из них работает сам по себе, а что все они взаимодействуют между собой в рамках этой системы. Часто Производственную систему Тойота изображают наглядной схемой «Дом TPS»: Крыша дома — это цели, которые преследует компания: качество, низкие затраты и минимальная скорость выполнения заказов. Две несущие колонны: В фундамент дома заложены стабильность и философия Тойота. Внутри дома — люди, экспертная команда с высоким моральным духом и стремлением к постоянному совершенствованию. Как это работаетБлагодаря концепции «Точно в срок» не создаются излишки продукции, поэтому в линии производства не копятся запасы. При появлении дефекта на линии, подается сигнал — Андон — производство останавливается, начинается поиск решения проблемы на месте. Из-за отсутствия запасов, происходит остановка всего производства и ситуация становится критической. Это способствует необходимости быстрого решения проблемы. В поиске решения принимают участие все сотрудники, тем самым повышая свою квалификацию. В итоге проблема решается почти сразу, а не откладывается в долгий ящик. Концепция «Точно вовремя»Еще до того, как Тайити Оно положил начало TPS в 1950-х годах, заводы больше напоминали склады: снующие туда-сюда автопогрузчики перемещали кучи деталей, комплектующие складировали в переизбытке прямо возле станков и на рабочих местах, из-за чего последние находились в постоянном беспорядке. И основной причиной такого положения вещей было именно перепроизводство. Перепроизводство — главный источник потерь, который приводит к потере времени, избытку запасов, лишним движениям и перемещениям. Чтобы исключить перепроизводство из производственного процесса, в Тойоте разработали концепцию «точно в срок». Ее идея заключается в том, чтобы нужные детали в нужном количестве были в нужном месте. Не больше, не меньше. Наглядно этот принцип можно наблюдать в супермаркетах — товары на полку выставляют, когда их количество достигает определенного минимума. Точно так же и на заводе — не нужно хранить гору деталей на рабочем месте, если именно такое их количество не требуется прямо здесь и сейчас. Дзидока — контроль качества на рабочем местеЭто умная автоматизация производства. В основе принципа лежит работа на качество и незамедлительная остановка производства при появлении дефекта. После этого незамедлительно начинаются работы по устранению причины дефекта на месте. Это исключает перепроизводство, появление и накопление бракованных изделий.
Дзидока — умная автоматизация производственных процессов Во главе угла TPS потребитель и главный вопрос всегда один — чего он ждет от производственного процесса. Важно понимать, что имеется в виду не только конечный потребитель, то есть покупатель, но и внутренний — тот который работает с изделием на последующих операциях производственной линии. Важно передать потребителю качественный продукт, без брака. Для этого и служит дзидока. Главное — людиВ центре системы Тойота всегда находятся люди. Обеспечение безопасности, обучения и развития персонала, а также возможность каждого рабочего принять участие в жизни целой компании. Кайдзен учит эффективно работать в малых группах, решать проблемы, описывать и совершенствовать процессы, собирать и анализировать данные и работать в команде.
Люди — главное звено во всей философии Тойота Философия Кайдзен подразумевает, что решение или предложение должно исходить от рабочих. Внедрение любого решения в производственный процесс выносится на открытое обсуждение, цель которого — прийти к разумному консенсусу. Эти принципы заложены с самого начала производственной системы Тойота. Ведь рабочий лучше знает оборудование, с которым работает каждый день, чем директор завода. Рабочий точно знает какие есть проблемы, и почти всегда знает, что нужно сделать, чтобы их исправить. TPS тогда и сегодняПроизводственная система Тойота начала зарождаться в 1950-х годах. Япония переживала один из сильнейших кризисов за свою историю: истощение от войны, взрыв атомных бомб, сильное падение экономики. Именно в это время, руководство корпорации Тойота приняло решение усовершенствовать производственные процессы. В таких условиях Тайити Оно, тогдашний директор завода Toyota начал разрабатывать производственную систему Тойота.
Тайити Оно придумывает TPS В итоге эта система стала эффективной не только в автомобилестроительной индустрии, но также закрепилась в делопроизводстве, сфере услуг, продажах и т. д. Спустя 40 лет элементы производственной системы Тойота стали применять по всему миру. Постоянное совершенствование, снижение потерь, повышение качества продукции, все это результат работы Производственной системы Тойота. Ее главная задача — сделать так, чтобы потребитель получил качественный продукт точно в срок. Тойота и все ее поставщики неустанно придерживаются этой концепции, что обеспечивает лидирующие позиции на мировом рынке. Будьте с лидерами — покупайте технику Тойота. Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производствоПроизводственная система Toyota (TPS) и бережливое производство Производственная система Toyota представляет собой уникальный подход к производству. Именно она породила движение за бережливое производство, которое (вместе с концепцией шести сигм) стало одной из доминирующих тенденций в последние десять лет. Несмотря на то что движение за бережливое производство стало весьма популярным, я надеюсь, эта книга убедит вас в том, что большинство попыток создать бережливое производство были довольно поверхностны. Большинство компаний уделяли слишком много внимания таким инструментам, как 5S и системе «точно вовремя», не воспринимая бережливое производство как единую систему, как дух, которым пропитана культура организации. В большинстве компаний, пытавшихся внедрить бережливое производство, высший менеджмент не принимал участия в повседневной работе и непрерывном совершенствовании, которые являются неотъемлемой частью этой производственной системы. Toyota подходит к этому по-иному. Что представляет собой бережливое предприятие[3]? Можно сказать, что это конечный результат применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса. В прекрасно написанной книге «Бережливое производство» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс определяют бережливое производство как процесс, который включает пять этапов: • определение ценности для потребителя; • выстраивание последовательного потока создания этой ценности; • обеспечение непрерывности этого потока; • обеспечение «вытягивания» от заказчика; • стремление к совершенству. Для того чтобы производство стало «бережливым», производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, то есть организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок. Для этого необходима система «вытягивания», которая учитывает в первую очередь запросы потребителя и предполагает, что на очередную стадию процесса подается лишь то, что будет использовано немедленно. А кроме того, бережливое производство требует культуры, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию. Тайити ?но, основатель TPS, сформулировал это гораздо короче: Все, чем мы занимаемся, – это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Ohno, 1988). Из главы 2 мы более подробно узнаем о том, что производственная система Toyota была разработана после Второй мировой войны, когда Toyota находилась совсем в иных условиях, чем Ford и GM. В то время как Ford и GM бросили все силы на массовое производство, экономя на масштабах производства, и стремились производить как можно больше деталей, снижая их стоимость, рынок Toyota в послевоенной Японии был очень невелик. Чтобы удовлетворить запросы потребителя, Toyota приходилось использовать одни и те же сборочные линии для создания самых разных автомобилей. Решающим фактором для эффективности ее работы стала гибкость. Это помогло Toyota сделать важное открытие: сокращая сроки разработки и обеспечивая гибкость производственных линий, можно добиться лучшего качества, более чутко реагировать на запросы потребителей, повысить эффективность работы и намного рациональнее использовать оборудование и пространство. Хотя традиционное массовое производство, которым занимается Ford, привлекало дешевизной единицы продукции, потребитель предпочел бы иметь гораздо больший выбор, чем могли предложить приверженцы массового производства, не оставшись при этом в убытке. В 1940-е и 1950-е годы Toyota бросила все силы на устранение потерь времени и материалов на всех стадиях производственного процесса – начиная с сырья и заканчивая готовой продукцией. Именно это необходимо сегодня большинству компаний: динамичные, гибкие процессы, которые дадут потребителю то, что ему нужно и когда нужно, и обеспечат высочайшее качество по приемлемой цене. Внимание, уделяемое «потоку», по-прежнему является основой успеха Toyota в XXI веке. Такие компании, как Dell, тоже славятся сжатыми сроками выполнения заказа, высокой оборачиваемостью запасов и быстрой окупаемостью, что позволяет им стремительно расти. Но даже Dell только начала превращаться в современное «бережливое предприятие», которое Toyota создала за десятилетия обучения и упорного труда. К сожалению, большинство компаний до сих пор используют технологии массового производства, которые хорошо работали у Генри Форда в 1920-е годы, когда гибкость производителя и предпочтения потребителя не имели большого значения. Первым обратил внимание на эффективность отдельных процессов массового производства Фредерик Тэйлор, который в начале XX века занялся научным менеджментом. Подобно создателям производственной системы Toyota, Тэйлор стремился устранить потери в ходе производственных процессов. Он наблюдал за рабочими, чтобы устранить все нерациональные движения. Идеологи массового производства прекрасно знали и о других факторах, не добавляющих ценности, например о простоях оборудования. Ведь если приходится выключать станок и заниматься его ремонтом, он не производит детали, которые стоят денег. Но давайте рассмотрим на первый взгляд алогичные принципы, касающиеся действия факторов, не добавляющих ценности, – принципы, на которых строится философия TPS. • Часто лучше остановить станок и прекратить производить детали. Это делается для того, чтобы избежать перепроизводства, которое является основным видом потерь в TPS. • Часто лучше создать некоторый запас готовых изделий, чтобы производственный график был более сбалансированным, вместо того чтобы производить продукцию в соответствии с текущими колебаниями потребительского спроса. Выравнивание графика производства (хейдзунка) является основой системы выравнивания потока и системы вытягивания, позволяя свести к минимуму запасы поставляемых деталей. (Выравнивание предполагает, что изменение объемов и ассортимента изделий изо дня в день сводится к минимуму.) • Иногда необходимо и оправданно избирательное увеличение использования рабочей силы и замещение ею накладных расходов, что позволяет снять лишнюю нагрузку с создающих добавочную стоимость рабочих. Чтобы они работали без потерь, им нужно обеспечить качественную поддержку – так же, как хирургу во время ответственной операции. • Далеко не всегда нужно, чтобы рабочие изготавливали детали как можно быстрее. Скорость изготовления деталей определяется требованиями потребителя. Если вы без достаточных оснований добиваетесь максимальной производительности рабочих, то это будет лишь другой формой перепроизводства и фактически приведет к общему увеличению численности занятых. • К использованию информационных технологий и автоматизации следует подходить избирательно, предпочитая им в ряде случаев ручную работу, даже если кажется, что автоматизация окупится, позволяя сократить количество рабочих. Люди – это наиболее гибкий ресурс, которым вы располагаете. Пока операции, совершаемые вручную, не продуманы до мелочей, вы не поймете, на каких участках вам действительно не обойтись без автоматизации. Иными словами, часто кажется, что подход Toyota к решению отдельных проблем скорее множит затраты, чем устраняет их. Когда Тайити ?но ходил по цехам и учился на собственном опыте, он пришел к парадоксальному выводу: устранение действий, не добавляющих ценности, не имеет ничего общего с работой на износ и эксплуатацией оборудования на пределе возможностей. Избавляясь от потерь, следует уделять основное внимание способу превращения сырья в пользующийся спросом товар. ?но ходил по цехам, чтобы определить, какие именно действия при обработке сырья создают добавленную ценность. Все остальное представляло собой потери, которые нужно устранить. Он научился составлять карту потока создания добавленной ценности, где сырье превращается в конечный продукт, за который заказчик готов платить. Этот подход в корне отличался от философии массового производства, где выявляли, подсчитывали и устраняли потери времени и сил при существующих производственных процессах. Если вы так же, как ?но, пройдете по цехам и посмотрите на процессы в своей организации, вы увидите, как материалы, счета, заявки на техобслуживание, опытные образцы деталей, изготовленные конструкторскими бюро (тут вы могли бы и сами легко добавить, что соответствует вашему бизнес-процессу), превращаются в то, что нужно потребителю. При ближайшем рассмотрении часто оказывается, что образуются «залежи», и проходит немало времени, прежде чем тот или иной продукт подается на очередную стадию процесса обработки. Едва ли вам понравится на каждом шагу стоять в длинных очередях. ?но считал, что с деталями и материалами происходит примерно то же самое. Им тоже не терпится дождаться своего часа. Если крупная партия деталей лежит без движения и ждет, пока она понадобится, если накапливаются горы невыполненных заявок, если у конструкторов нет времени на испытание опытных образцов, такое ожидание превращается в потери. В результате внешний и внутренний потребители теряют терпение. Именно поэтому TPS начинает с потребителя и задает вопрос: «Какую ценность мы должны создать с точки зрения потребителя?» К созданию ценности в ходе любого процесса – будь то производство, маркетинг или процесс разработки – ведет только одно – материальная или информационная трансформация изделия, услуги или операции, которые позволяют получить продукт, нужный потребителю. Данный текст является ознакомительным фрагментом.Читать книгу целиком Поделитесь на страничкеСледующая глава > Обзор "Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира", Джеффри Лайкер: denis_demakhin — LiveJournal"Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие,можно подняться к вершинам мастерства и знания." Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет. Почему не получается повторить достижения Тойоты? Ключевая ошибка В общем, суть в том, что все увлеклись лишь "механикой", забыв о философии. Про философию можно почитать тут: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами: Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota. Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия. Много ли компании кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Таких куда меньше 1%. Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства - это одно и то же. Философия бережливого производства предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить. А возможно ли в принципе повторить достижения Тойоты? Сама Тойота и доказывает, что да. Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно. Завод NUMMI Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск) Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы: Тогда все считали, что производственная система Тоуоtа означает работу на износ. Что ее основной принцип — «Пошевеливайся!». И у этого есть нешуточные подтверждения: Разработка и пуск производства Toyota Prius из книги "Дао Toyota 14 принципов" Еще когда заводом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих автомобильной промышленности славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастовкам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомендациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсоюза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе. Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение. На три неделимы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyоta не так уж плоха. Браво. Апплодирую. Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро.
За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца: Для США разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: "Подобная форма найма — исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства". Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента. Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы "Сони" и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: "К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали США в период оккупации". И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство. Источник: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев Возрождение Chrysler Тут Лайкер пишет про Ли Якокку. Вот об этих событиях: "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной. Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой. К счастью для Toyota, Chrysler была куплена компанией Daimler. Ренессанс Chrysler оказался мимолетным и закончился так же быстро, как и начался. К 2000 году Chrysler снова была на грани банкротства и из последних сил старалась свести концы с концами. Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась - японцы были счастливы. Где логика? А разгадка ясна - американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро. При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности. Уничтожив руководство Chiysler, Daimler уничтожила производственную культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, — культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrysler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим конкурентом. Вы уничтожили его культуру». Про систему 5S Условием выполнения «5S», по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители — время от времени. К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали». Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта. Хехе, к ним не Майкл Вейдер, случайно, приезжал? Вот еще любопытный момент Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, назвал такую систему Toyota: «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями. Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устой Производственная система Тойота-ТоталПроизводственная система Тойота-Тотал До недавнего времени производственная система Тойота описывалась, как TPS. Но по мере развития возникла необходимость интегрировать TPS с иными системами, так возникла новое описание TOTAL - TPS.
Ирина Крохмаль - начальник отдела развития производственной системы ОАО «КАМАЗ-Металлургия»
Базовые принципы T - TPS:
T - TPS важная составная часть интегрированной системы TMS, которая также включает в себя продажи и сервисное обслуживание концерна Тойота. Эффект Total Toyota Production SystemДо 1980 года управление компанией Тойота осуществлялось по принципу «сверху-вниз» или Top - dovun Management. Руководитель высшего уровня приходил на производственный участок и рекомендовал устранить недочеты, давалось указание подчиненным, что именно сделать, а неисполнение влекло наказание. Такой подход вел к сверхурочным работам , изматыванию по устранению замечаний. Все работали на опережение ожидания очередной проверки топа. Рабочими даже создалась негласная система оповещения и там, куда намеревалась прибыть проверка, работники разбегались. Пришлось думать и менять подход в управлении производством. С 1980 года для управления производством был предложен метод самостоятельного изучения проблем (Jichuken). Это сформировало ядро производственной системы Тойота:
Такой подход потребовал главного - активизации персонала компании. Поскольку у персонала производства расширяется сфера деятельности, в Тойота очень большое внимание уделяется обучению и тренировке рабочих. На рабочих возлагаются также функции очень важные для процесса встроенного качества и процесса непрерывного усовершенствования. Поэтому важным условием при построении управления методом Jichuken является подготовка и развитие рабочих. При создании T - TPS и управлении методом Jichuken в подчинение производству перешли отделы логистики и качества, а рабочие обучаются и выполняют функции контролеров и экспедиторов: грамотно работают с параметрами годных изделий и управляют карточками канбан. В настоящее время на Тойота нет постов ОТК, на финишных операциях контроль вообще не нужен, т.к. встроенное качество создается на производстве, исполняется и гарантируется производством. А отдел качества выполняет функции постоянного мониторинга параметров по оценке операций, разрабатывает, внедряет и отслеживает мероприятия по усовершенствованию качества продукта. Все эти изменения позволили иметь 5-6 единиц брака из общего числа номенклатуры на 1 000 000 изделий. При прежнем управлении было 3-4 единиц брака на 1000 единиц. Цель Тойота 0 единиц брака и над этим постоянно работают. Рабочие производственники на Тойота самое сильное звено. Отличия прежней системы TPS ( Old TPS ) от T - TPS
Power of Compani (Сила или мощь компании)Специалисты Тойота оценивают силу компании по уровню силы персонала компании. Для этого используют формулу
n
n= Workes+Staff Роль руководителя, менеджера любого уровня компании постоянно работать над тем, чтобы поднимать уровень навыков и мотивации персонала, другими словами активизировать работников участков, отделов и офисных сотрудников. Руководство Тойота не считает себя выдающимся, но данный принцип, который внедряет компания дает результат и отличает её по основной силе, у Тойота очень умелые и высокомотивированные люди. Тойота постоянно оценивает себя и по глобальному сравнительному анализу ( GBM ) с акцентом на T - TPS в пятибалльной системе. Это помогает определить место компании на мировом уровне. Специалистов Тойота приглашали оценить по этой системе и другие компании мира в США, Корее, Китае, Японии. В случае если оценка достигает 3 балла, компания считается конкурентно способной в мире. В настоящее время только Тойота имеет оценку 5 баллов. Большинство компаний США, Кореи имеет 2-3 балла и не имеет оценок 4-5, в Китае пока только 1-2 балла. Оценка выстраивается по диаграмме шестиугольника, каждый из углов означает параметр оценки, а уровень от центра – баллы (от одного до пяти).
Как уже сказано, Тойоту от других компаний отличают люди с мультифункциональностью. Это важное преимущество и это всецело обеспечивается и поддерживается. Обязательно на каждом производственном участке имеется матрица с перечнем рабочих мест (операций) и списком рабочих этого участка, в которой закрашенными секторами кружочков отражаются главные показатели работника (навыки). Такой способ оценки рабочих участка и визуализации навыков важен. Если потребуется увеличить время такта, объем работ, а персонал не очень подготовлен, то вряд ли ускорится работа и выполнится задание. Чем более развит мультифункционал, тем проще менять время такта и объем производства. Тойота один раз в месяц обязательно меняет время такта. Если квалификация позволяет, то полезно также проводить ротацию работников. Обучение в Тойоте систематизировано. Люди учатся с момента поступления. По мере обучения работникам присваиваются ранги по навыкам. Самый высокий ранг S, его имеют очень не многие. Основные ранги A, B, C…. Ранги работников также визуализированы, вывешены в цехе на участках. Обучение проводят одноразово, читается теория и далее можно приступить к реализации. В ходе обучения рабочим приходится все схватывать на лету, т.к. теорию преподают только один раз. Но в ходе построения T - TPS эти знания необходимо применить на практике, поэтому существуют тренировки, их проводят несколько раз. В ходе тренингов приобретаются навыки, как именно надо правильно выполнить на деле. Прослушав раз информацию не все возможно запомнить. Поэтому важен шаг тренинга: телом запомнить движения на конкретной рабочей операции без ошибок. Не тратить время на повторение информации – это визуализация. Такой способ помогает и рабочему и руководителю. Важно: донести информацию и закрепить её. Основным инструментом активизации рабочих производственных участков являются «Кружки качества». Такая форма существует на постоянной основе, её участники – члены бригады участка. Основная цель «кружка качества» это независимый анализ выявленных проблем производственных операций участка, повышение уровня качества продукта и поиск снижения себестоимости продукции. Между участками предприятия («кружками качества») ведется соревнование по качеству выполнения работ и по решению производственных проблем. Итоги раз в месяц подводятся на всеобщем собрании «кружков качества». Награждают лучшие работы. Это важно. На участках растет уровень навыков, повышается уровень знаний и мотивации. Помимо основных технологических требований к выполнению рабочих операций, главным требованием Тойоты является требование не делать брак, не передавать брак . В этом направлении Тойота применяет в производственном процессе инструмент ANDON . Любому рабочему дается право остановить производственную линию , если через 60 секунд после обнаружения отклонения в качестве изготовления не устранены проблемы. Как правило остановка случается крайне редко. Андон - система оповещенияНа Тойота никогда не наказывают за допущенный брак. Напротив, если происходит так, что по какой-то причине брак сделан, обнаружен и предъявлен – это поощряется. Каждый рабочий участка выполняет роль контролера качества. В случае если рабочий обнаружил отклонение в производственном процессе и это может привести к браку, он незамедлительно действует: подает сигнал при помощи кнопки или шнурка, после чего загорается сигнальная лампа для менеджера. Табло Андон имеет каждый участок. Это электронное табло, которое отражает все рабочие операции участка. Одновременно это система оповещения для всех рабочих участка. На проблемное место незамедлительно, по сигналу желтой лампы подходит руководитель участка. У него есть 60 секунд на решение и как правило за 60 секунд проблему решают. Если не решают, то через 60 секунд загорится красная лампа – это сигнал для всех об остановки линии. Это важно. На Тойота очень большое значение придают визуализации. Визуализация – это способ предупреждения и контроля нештатной ситуации. Визуализация – это напоминание важной информации, это форма закрепить полученные знания для конкретной операции.
JIDOUKA (Джидока) – Совмещенные процессы, качество (раньше пользовались определением «Автономизация») Управление качеством продукта это система остановок и оповещения в случае брака. Процесс контроля качества подкреплен не дорогими приборами и дешевыми способами контроля. Контролеры внутри процесса – это производственники, выполняющие рабочие операции. Всю ответственность за качество несет производственный отдел. На каждом участке делают годный продукт и передают с участка на участок только годный продукт. Поэтому принято говорить о совмещенных процессах или соединении процессов, а не автономизация, как было принято ранее. Для тщательной оценки контроля существует матрица контроля. В традиционных схемах контроля сложно оценить, где возникает брак, много времени теряется, как следствие создаются запасы брака! На большинстве предприятий данные по браку берут из персонального компьютера и слишком полагаются на недостоверную информацию. ПК отображает лишь малую часть действительности, поэтому в Тойота принято выявлять брак на каждом переделе. Если обнаружена причина брака, то незамедлительно внедряют мероприятия (кайдзен). Прежде всего надо выполнить анализ проблемы на месте. Или как говорят на Тойота: преступление расследуется на месте преступления, оружие, которым совершили преступление. Вся полезная информация по браку размещается в «Уголке качества» на каждом участке. Обязательно образец брака и документы на этот брак. Это поддерживает производственный отдел, не отдел контроля качества. Встроенное качество создается теми, кто производит, гарантирует и обеспечивает качество. Отделу контроля качества определена функция поддержки производственного отдела. ОТК выполняет различные хронометражи и замеры по времени. Для выявления брака есть инструменты:
Уровень брака изделия оформлен матрицей. Такая матрица заполняется для каждого участка. На участке существуют операции. Все они записаны в матрицу. Операциям ставится оценка по 5-бальной шкале. Таблица для приблизительного примера
(а) – оценка, что детали нужных параметров и удобству исполнения В разрабатываемую матрицу применительно к конкретному участку закладывают параметры и характеристики необходимого качества. По всем низким баллам матрицы проводятся неотлагательные мероприятия (кайдзен). Такое усовершенствование позволило существенно поднять уровень качества. Теперь в Тойота такой отчет по качеству применяют и во вспомогательных производствах при усовершенствовании процессов на каждом рабочем месте. В признании за выявленный брак людей поощряют, проблему срочно разбирают и устраняют причины. Cost Down - Сокращение себестоимостиВ Тойота каждый день все думают над сокращением себестоимости продукта. Важно ничего не делать лишнего! Не создавать лишних запасов, не делать работу, которую никто не заказывал. Занимаются сокращением себестоимости с вовлечением всего персонала, начиная с проектирования новой продукции. Сокращением себестоимости активно занимаются на производстве. Контроль себестоимости осуществляет выделенный бригадир. Он контролирует стоимость сырья и материалов, энергозатраты, трудозатраты. Раньше информация о себестоимости на Тойота была закрытой, но сегодня информация по себестоимости передается в производственные отделы, чтобы её снижать. Каждый специалист производственного отдела должен думать про себестоимость и искать способы её снижать. При прежнем подходе в управлении было: начальники отделов и цехов контролировали рабочие процессы и давали указания. Теперь плюс к этому стало требование уменьшать себестоимость, быть в контакте с работниками, заниматься активизацией рабочих, прививать навыки по внедрению усовершенствований, обучать персонал, повышать производительность и качество. Важным инструментом в достижении снижения себестоимости являются усовершенствования (кайдзен)
Эффект в активизации сотрудников и высоком уровне мотивации. Оценка по 5 S: сознание и подсознаниеВ Тойота считают, что необходимо ставить оценки на каждом рабочем участке. Оценивать надо однозначно эффект от 5 S - это активизация сотрудников и участков. Оценки повышают уровень навыков и мотивации. В Тойта постоянно работают над повышением уровня навыков рабочих и мотивации. Как правило, на каждом участке работает группа людей. Цели, которые ставит себе группа - достижимы. Если группа достигает цели, то участники довольны. Это важно, чтобы поддерживалась атмосфера радости. Учеными сделаны заключения, что радость мозг воспринимает, как зависимость и стремится повторить. На этих зависимостях в Тойота построена концепция оценок по 5 S . Важно постоянно на группу участка воздействовать и двигать группу вверх до реальной цели. Не нужно стабилизировать оценки 2 и 3. Это приводит к снижению результата, снижается уровень мотивации. Любая оценка может быть хорошей, но может и улучшаться. Руководитель должен хорошо знать особенности работы с группой и обязательно хвалить рабочих даже за незначительные улучшения. Особенно нужна и важна пропаганда улучшений. Мышление работает с теорией, важно построить переход от планирования к действию. По какой причине не приступаем к действию, если все хорошо знаем? Требуется воздействие на сознание и подсознание и в частности, поднять мотивацию. Часто подсознание не имеет готовности, даже если сознание определяет необходимость действий. Для того, чтобы перенести информацию из сознания в подсознание необходимо поднимать мотивацию. Часть мозга отвечает за мотивацию. Менеджеры должны понимать, как воздействовать на духовное состояние человека и уметь поднимать мотивацию. Вся деятельность прежней производственной системы Тойота была направлена на сокращение запасов, снижение себестоимости, улучшение качества, то есть руководство не задумывалось о счастье работников и компании. Total - TPS ставит пере собой цель: достичь уровень счастья каждого работника и тем самым повысить свой уровень за счет 5 S , «кружков качества», TPM и иных инструментов. Если целью TPS было сократить работников, то сегодня в T - TPS это не актуально. Начинать строить производственную систему надо с активизации персонала и повышения мотивации. Статистика также показывает, что в ходе повседневной работы рабочие лучше знают и понимают причины сбоя оборудования. Рабочие же сами выносят предложения по совершенствованию обслуживания оборудования и совершенствованию процесса с применением оборудования. Основные рабочие выполняют поддерживающие работы по обслуживанию операционного оборудования: знают, как выполнить обслуживание и выполняют проверку, чистку, мелкий ремонт. Это делается повсеместно на Тойота, поэтому такая практика получила название всеобщее обслуживание оборудования ТРМ. Но крупные ремонты и плановое обслуживание выполняют сервисные подразделения. Бригады рабочих участков постоянно участвуют в собраниях по оценке работы ТРМ. Такие собрания называют Бу-ай. Бу-ай оценивают все бригады (например на 2-х заводах по 100 бригад по 7 человек в бригаде). В ходе оценки составляется список из 200 бригад (от лучших к менее хорошим). На собраниях Бу-ай выявляется, какие бригады более активны, какие менее. На собраниях присутствуют рабочие и руководство заводов. Оценка влияет на зарплату бригад, начиная со следующего месяца. То есть может изменяться каждый месяц в зависимости от оценки Бу-ай. Такая система создает здоровую конкуренцию и постоянное желание работать над совершенствованием процесса. Собрания очень нужны и это положительный инструмент для Тойота. JIT (Джаст ин тайм) - Точно в срокВажным элементом производственной системы Тойота является организованная внутренняя и внешняя логистика. В производственных корпусах Тойота запрещено движение дизельных погрузчиков. Допускается только движение элетрокар с прицепными тележками. Для движения электротранспорта и людей размечены дорожки: красные для электрокар и тележек, зеленые для работников. Вдоль движения маршрута поставок клеют ленту с обозначениями в качестве подсказок. Работает система «эйдживи» (тележки и подвижные конструкции, такие конструкции разрабатывают сами рабочие). Все работники Тойота думают над снижением себестоимости и безукоризненно выполняют стандартные работы и мероприятия по снижению себестоимости, в том числе в логистике. Рабочие не делают лишних движений и не выполняют работ, не приносящих ценности. Стеллажи на Тойота высотой не более 1,5 метра , уровень стеллажей наклоняется, позволяет визуально просматривать изделия, потоки, движение транспорта и не загораживает контакт с руководителями. Важным достижением на Тойота является исключение межоперационных запасов. Чтобы не создавать запасы незавершенного производства большое внимание уделяется логистике и инструменту КАНБАН с карточками канбан (информацией о количестве для доставки комплектующих на операцию). Схемой размещения оборудования занимаются производственники. Они оптимально расставляют рабочие места и составляют маршруты для доставки комплектующих. Отдел логистики также входит в состав производства. Это позволяет оптимизировать схемы логистики. Весь ход производства визуализирует электронное табло. На нем обязательно видно участки и процессы, время такта, план, факт, отклонение, % использования оборудования. Вдоль движения конвейера есть разметка, позволяющая оценить выполняемые действия за 12 секунд. В подготовительных операциях используют набор модификаций для основного процесса, соблюдая необходимую последовательность. Используются схемы комплектации деталей. Раньше скомпанованные комплектующие лежали на стеллажах рядом с рабочими местами, теперь же их постоянно доставляют. Запасы с колес только кратные времени такта операции. По сути запасов нет. Работает система вытягивания. Чтобы так выстроить работу необходимо постоянно работать с планом и вносить своевременные корректировки. Если производственные участки не соблюдают ритм выполнения плана, то появляются проблемы, создается путаница в учете на переделах. Система КАНБАН работает от последнего участка и не создает запасы, т.к предыдущий участок не делает то, что не требуется последующему. КАНБАН – это также движение информации. Карточка канбан – это запись. В Тойота ничего не делают, если нет подтвержденной информации. Планом надо управлять. В качестве инструмента используют визуальные карточки канбан на границе участков. В производстве Тойота 90 % операций организовано с применением карточек канбан и карточка канбан считается самым удачным инструментом корректировки производственного планирования. Каждый предыдущий участок обслуживает последующий. Тара имеет кратность упаковочных мест под требуемое количество заказа. Поступившая с тарой карточка перекладывается в ящик и отправляется с информацией на предыдущую операцию: время доставки, количество ( min , max ), при необходимости иные уточнения. Используются красные и зеленые карточки. Красные для транспортировки, зеленые – для производственного заказа (на изготовление). Если изготовленные детали ждут доставку у них зеленая карточка, а перед транспортировкой зеленую карточку заменяют красной. Есть и - канбан, он используется для управления партиями. Если поставщик на удаленной территории, то применяют электронный канбан, поставщик его печатает, выполняет и приклеивает в тару с доставкой заказанного груза. Для внедрения работы с карточками канбан требуется серьезная подготовка и рабочих и руководителей. Если это упустить, то канбан не работает. В 2007 году прибыль Тойота составила 20 млрд.$ В 2008 году убыток Тойота составил 5 млрд.$ Тойота сделала вывод, что причина не финансовый кризис, а компания перестала уделять особое место контролю запасов. Любой компании на постоянной основе требуется работать с мероприятиями по управлению запасами. Для сокращения объемов складских запасов Тойота применяет многократную доставку: чем чаще доставляем, тем лучше. Транспорт, доставляющий грузы должен комплектоваться с учетом времени такта производства, разных необходимых товарно-материальных ценностей от разных поставщиков. Важно, чтобы запасы не создавали избыточных складирований и промежуточных складов. Если сравнивать стоимость транспортно-складских операций и избыточных запасов – то выгоднее чаще возить. При заказе поставщику заказ доставляется в той последовательности, в которой он необходим для производства. Если уровень запасов комплектующих и материалов падает на производстве до минимума, то действует система по аналогии с АНДОН, срабатывает после подачи автоматический сигнал в службу поставок. Таким образом работает вытягивающая система. Что касается мелких деталей, то для них есть место рядом с операцией (склад-стеллаж с метизами, шайбами, клепками, пробками …). В итоге, при работе с поставками также создается матрица обеспечения комплектующими, сырьем и материалами. Уровень логистики на Тойота самый высокий в мире. И этот уровень обеспечивают люди Тойота. Система JIT (Джаст ин тайм) «Точно в срок» работает за счет высокого уровня мотивации, умелого управления планами и хорошо подготовленного персонала. KAIZEN- Непрерывные улучшенияКайдзен в Тойота является следствием любого анализа и изучения причин проблем. Активизация персонала – это главное. Большое внимание уделяется производственным процессам, совершенствование – процесс бесконечный. Принципы T - TPS выводят Тойота на стадию разработок с упором на совершенствование (кайдзен) при проектировании новых линий до выпуска продукции. Новый подход в управлении Тойота – это all kaizen . Раньше Тойота оценивала и подачу и внедрение предложений. Теперь оплачивают только внедрение. Источник Бережливое производство, Lean, и Toyota production systemБережливое производство – это система управления, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени. Для чего именно нужно БП:
1. Ориентация на потребителя В массовом производстве мы пытаемся угадать, что нужно рынку, производим это и надеемся распродать. В бережливом производстве мы сначала ожидаем заказов, и производим под них. Закупаем столько сырья, сколько нужно (только под конкретные заказы). Кроме того, очень внимательно относимся к обратной связи от клиентов. Сейчас удастся встретить мало предприятий, загружающих склады, а не работающих под заказ. Но так работали General Motors, Chrysler, и, конечно же, Генри Форд. 2. Поток вытягивания Бережливое производство - это вытягивающее производство. В массовом производстве стараются максимально загрузить оборудование, чтобы оно не простаивало, а производило как можно больше (пока есть из чего делать - делаем). Это создает огромные запасы как незавершенного производства, так и готовой продукции. Все эти запасы лежат без движения, ржавеют, теряются, устаревают морально и аккумулируют в себе деньги. В вытягивающем производстве оборудование делает детали только тогда, когда с последующего этапа приходит информация что они там нужны.
Таким образом сокращаются запасы сырья, незавершенного производства и готовой продукции. В бережливом производстве всё совершенствование выстраивается от потока, который перестраивается и балансируется. Делается всё возможное, чтобы он стал как можно более быстрым и оптимальным. Все остальные инструменты совершенствования крутятся вокруг потока и нужны для того, чтобы сделать совершенным именно поток создания ценности. Совершенствование направляется узким местом. Концентрируется на нем. "Узкое место" - это некое ограничивающее общую производительность линии звено. После того, как узкое место улучшено, какое-то другое место становится узким. "Lean" - это переводится не "бережливый". Это тощий, поджарый, стройный. Бережливо относиться можно к какой угодно системе производства. Но Lean именно поджарый, лишенный запасов. Когда про организм говорят, что он поджарый? Когда у него нет (жировых) запасов. Визуально различие в потоках можно оценить здесь: Задача по производственному управлению 3. Организация производственных ячеек
Вживую выглядит так:
4. Сокращение длительности выпуска заказа Все, чем мы занимаемся, — это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Тайити Оно, 1988). Нужно добиваться того, чтобы с того момента, как клиент подал заявку до момента, когда он получил свой заказ, проходило как можно меньше времени. В этом процессе нужно ориентироваться на два понятия: время цикла и время такта. Время цикла (длительность выпуска заказа) - это длительность прохождения изделия по всему потоку от начала до конца. Время такта - это частота, с которой готовые изделия выходят с линии. Целевое время такта определяется рыночным спросом (например: нам нужно 2 автомобиля в сутки). Массовое производство имеет очень короткое время такта (выпускает как из пулемета), но очень длительное время цикла (каждая из единиц производится долго). помимо замораживания материальных средств в виде незавершенного производства это также очень снижает скорость производства редких марок продукции. 5. Гибкость В массовом производстве переналадка оборудования делается крайне редко - оборудование производит детали гигантскими партиями. В бережливом производстве следует изготавливать детали небольшими партиями, поэтому требуется часто переналаживать оборудование. Именно поэтому в нем очень развит инструмент SMED "Быстрая переналадка 6. Устранение потерь Для того, чтобы сократить время цикла, устраняют потери. Потери - это всё, что не добавляет ценности конечному продукту. Прибыль повышается за счет устранения потерь на производстве. Виды потерь:
 7. Внутрицеховая логистика Поток создания ценности, а также потоки снабжения по возможности должны двигаться в едином направлении, исключая возвратные и пересекающиеся потоки. Длина путей перемещения также должна быть максимально сокращена. Для этого используется инструмент "Диаграмма спагетти", с помощью которой анализируем все перемещения, после чего решаем, как их оптимизировать.
8. Всеобщее вовлечение в процесс совершенствования Для того, чтобы устранять 8 видов потерь, этим постоянно должны заниматься все сотрудники компании во главе с первым лицом. Вовлечение в этот процесс первого лица - это ключевое условие успеха. Для вовлечения очень полезно вот это: Дайджест позитива. Замечания наоборот Для этого потребуется отказ от культуры порицания в пользу открытого признания проблем. Отказ решать проблемы методом замены людей или методом "найти и наказать виновных". Иначе ваш процесс совершенствования поломается о то, что ваши сотрудники будут упорно совершенствовать только свою незаменимость. Как это выглядит на практике: "2-секундный Лин. Как вырастить персонал и весело создать Лин-культуру", Пол Эйкерс Или так: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев Ключевая особенность совершенствования - непрерывность. Нельзя перестроить предприятие, а потом к этому вопросу не возвращаться. Проект - это что-то имеющее начало и конец. А процесс совершенствования должен быть вектором. Как часто нужно тренироваться чтобы быть спортсменом? Постоянно. Как часто нужно повышать свою квалификацию чтобы быть профессионалом? Постоянно. Также и с производством. Японцы в этом плане впереди всей планеты и у них краеугольный камень: постоянное совершенствование. Нон-стопом десятилетиями. Как японцы считают порочно: повседневная работа + совершенствование Как японцы считают правильно: повседневная работа = совершенствование Совершенствование должно быть неуклонным. Нельзя 1 раз сделать что-то здоровое и жить до 100 лет. Правильный образ жизни нужно поддерживать на протяжении всей жизни непрерывно. Подробнее про совершенствование: "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний", 1985 г., Масааки Имаи Совершенствование наращивает определенную рутину: Силы на поддержание системы Если сделать преобразования и больше к этому вопросу не возвращаться, то произойдет вот что: Предотвращение деградации системы после того, как некий проект будет успешно завершен Также: Организация рационализаторской деятельности на заводе 9. Иди в гембу (иди и смотри) Важнейший принцип совершенствования и вовлечения. Он заключается в том, что начальники не должны заниматься развитием предприятия из кабинетов. Они должны идти в цех и смотреть, как выполняется работа. Или идти и смотреть по месту, где происходит брак. Искать причину его возникновения. Японский начальник всегда идет на передовую. Туда, где создается ценность. Придя на место создания ценности (на гембу) нужно искать корневые причины появления проблем. Не дергать верхушки, а копать до самого корня. Для этого есть метод "5 Почему?". 5 раз или больше под ряд задав вопрос "почему?" рабочему на участке, можно выяснить, "откуда ноги растут". И принять действенные меры. Подробнее: Симптомы: устранить нельзя использовать Это что касается потока создания ценности. А вообще, проблемы нужно искать не только в гемба, но и в администрации. 10. Ориентированность на процесс, а не на результат У нас могут похвалить, если ты как-то обманул систему и выкрутился из сиюминутной проблемы. Потырил детали из какого-то другого заказа (который отгружать через 2 дня, а не сегодня), или руками влез в приоритет работы участка изготовления металлических деталей для повторного изготовления каких-то деталей, потерянных на твоем заказе, который сегодня отгружать. Заказ с грехом пополам отгрузили, и все такие "фух!" выдохнули. Сейчас нужно разобраться, почему так произошло на этом заказе. Как потеряли изготовленные детали, и почему вовремя не приехали покупные. Но подождите-ка! Мы только что забрали детали из заказа, который отгружать послезавтра! Теперь нужно срочно думать, как его отгружать. Кроме того, мы вмешались в приоритет металлического участка, и он теперь работает с запозданием, и с этим тоже нужно что-то срочно делать! Поэтому некогда сейчас заниматься выяснениями, почему так произошло. Да и потом: всё же получилось. Результат же есть. А это - самое главное! (нет)В бережливом производстве нужно именно постоянно совершенствовать процесс, и тогда уже он будет давать стабильный результат. Подробнее: Почему результата недостаточно [Принцип Деминга №10 - Избегать пустых лозунгов] 11. Система 5S 5S – это система организации рабочего пространства, установления и поддержания порядка, чистоты, дисциплины и создания безопасных условий труда. Система 5S помогает быстро избавиться от накопившегося на производстве и в офисе хлама и исключить его появление в дальнейшем. Система нужна для всеобщего вовлечения, а также для повышения производительности труда. Когда мы избавились от всего ненужного, разложили все предметы по местам, подписали их места хранения и следим за чистотой и порядком, это очень перестраивает сознание людей. Настраивает их на совершенствование. Также, становятся очень заметны люди, которые не хотят принимать в этом участия.
В Японии никто никогда не гнушался "совершенствованием ради совершенствования" без прямой денежной выгоды. Всё это создает философию, создает дух. Не всё измеряется деньгами. Есть еще и внутренняя энергия системы. Подробнее: Плохой 5S. Как не надо делать 5S Система 5S на местах с непредсказуемой работой Как возникла производственная система ТойотаВремя чтения: 5 мин. Производство Toyota. Flickr/Toyota UK Производственная система Тойота (Toyota Production System — TPS) считается чуть ли не замым значимым достижением компании. Toyota — организация с гармоничной системой управления. TPS нельзя полностью отнести к какому-либо направлению менеджмента. Это самобытная концепция, которая продемонстрировала настолько высокую эффективность, что сама стала объектом изучения специалистов в области управления и своего рода управленческим течением. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством.[i] Производственная система Тойота возникла как результат многолетних постоянных улучшений производственных процессов. В ее основе лежат две концепции [ii]: 1. Производственная система Тойота: дзидокаДзидока (jidoka) — приблизительный перевод — «автоматизация с человеческим интеллектом». Этот принцип воплощается созданием и использованием оборудования, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Дзидока рассматривается Toyota как фундамент для встраивания системы качества.[ii] Достижение соответствия принципу дзидока осуществлялось (и продолжает осуществляться) за счет вдумчивой и старательной разработки производственных линий инженерами компании и последующего непрерывного улучшения (процесса, называемого кайдзен, kaizen) в результате многократного повторения и коррекции одних и тех же производственных операций. В результате этого улучшения оборудование производственной линии становится более простым и менее дорогим, его обслуживание требует меньших временных и трудовых затрат, а работа таких линий отличается гибкостью и адаптивностью. В основе всего — человек Производство Toyota. Flickr/Toyota UK В основе любой автоматизации на производстве Toyota лежит ручная инженерная работа и живая человеческая мысль. Эволюция автоматизированных производственных процессов — это процесс, происходящий за счет приложения умений и усилий людей. Иными словами, сначала люди приобретают знания, умения и опыт, а затем, используя непрерывный цикл улучшения, они применяют их для автоматизации процессов. Человеческая мудрость и изобретательность незаменимы для Toyota. Поэтому компания привержена, в первую очередь развитию людей, а затем оборудования и машин. Для того, чтобы производство Toyota работало, люди должны мыслить независимо и постоянно применять принципы кайдзен.[ii] 2. Производственная система Тойота: точно вовремяЭтот принцип предполагает, что каждый процесс производит только то, что необходимо для следующего процесса в производственной цепи. На практике это ведет к тому, что количество производственных потерь уменьшается до минимума. Когда компания получает заказ на изготовление автомобиля, происходит моментальный запуск процедуры производства. Строгая координация процессов позволяет своевременное снабжение производственных ячеек (а в компании используется не сквозной конвейерный способ сборки, а производственные ячейки) всеми необходимыми деталями именно в тот момент, когда они требуются. В результате нет необходимости держать в каждой ячейке запас деталей, что экономит место и деньги.  Производство Toyota. Flickr/Toyota UK При использовании определенного числа деталей, к производственной линии доставляется точно такое же число деталей, которые производятся не по графику, как на обычном производстве, а по запросу со стороны более поздних производственных этапов.[ii] Источники TPSПроизводственная система Тойота эволюционировала и продолжает эволюционировать на протяжении десятилетий. Система была разработана не за один день. Компания занимается производством автомобилей с 1930-х годов и все это время система развивалась и эволюционировала. В ее основе лежат принципы, заложенные еще ее основателем Кийтиро Тоеда и его отцом Сакити Тоеда. Долгие годы компания развивалась плавно, но устойчиво — без рывков и прорывов, без ярких взлетов, но и без болезненных падений. Базовые принципы ее производственной системы формировались в гармонии друг с другом и с окружающим контекстом. Философия долгосрочной перспективы и постоянное улучшение процессов представляют собой такие основополагающие принципы. В результате TPS зачастую рассматривается как самое значительное достижение Toyota.[iii] [i] Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. 2016. Москва. Альпина Паблишер. 45. На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Toyota Motors: король всеобщего управления качеством Блог о направлениях деловой инициативы Известная своей системой бережливого производства, Toyota Motors является десятой по значимости компанией в мире согласно рейтингу Fortune Global 500 и одной из немногих компаний в списке, которые напрямую обращаются к TQM. Графики, подробные графики и отчеты на веб-сайте компании отражают эволюцию TQM и контроля качества (QC) на протяжении ее 75-летней истории. Toyota Motors Co., Ltd. была удостоена различных престижных наград за управление качеством, включая премию Деминга в 1965 году и премию Японии за контроль качества в 1970 году. Для Toyota TQM основывается на концепции «клиент прежде всего», kaizen , что означает постоянное совершенствование и «полное участие», что означает участие и вклад всех сотрудников. В 1951 году Toyota запустила Систему предложения творческих идей для поддержки и поощрения сотрудников, вносящих эффективный вклад в развитие компании.Toyota ввела статистический контроль качества (SQC) в 1949 году. Компания также прилагает большие усилия, чтобы поддержать проекты на уровне местных сообществ и экологические инициативы. Эти концепции лежат в основе производственной системы Toyota (TPS) и привели к повышению качества продукции и работы, а также к улучшению всех аспектов организации, от отдельных лиц до услуг. История TQM в Toyota Понимание масштабов вклада компании в общее управление качеством - это большой подвиг.Прежде всего, нужно оглянуться на историю. Промышленная революция ознаменовала поворотный момент в обрабатывающей промышленности с введением сборочных линий и массового производства. Это было время инноваций, и Япония хотела конкурировать - поэтому она «призвала изобретателей». Еще один поворотный момент в TQM был во время Второй мировой войны. Производство оружия, особенно в США, требовало оптимизации производственного оборудования, товаров и статистических методов для отслеживания производства.Хотя США принимали участие в разработке методов контроля качества, промышленные инженеры и статистики, которые хотели внедрить новые методы, часто игнорировались, поскольку качество было связано с большими усилиями и ограничительными правилами. Экономика Японии нуждалась в полном экономическом восстановлении, поэтому они пригласили статистиков и менеджеров по качеству, таких как Эдвард Деминг и Малкольм Бэдридж, чтобы они помогли перестроить экономику. Toyota была одной из первых, кто ввел контроль качества в 1940-х и 1950-х годах.Нынешний метод Toyota, известный как производственная система Toyota, также известная как «бережливое производство», является результатом работы Эдварда Деминга и сегодня является отправной точкой для управления качеством во всем мире. Наряду с основными принципами, такими как «Клиент прежде всего» и «кайдзен», Toyota может похвастаться множеством инструментов управления, таких как метод «8 шагов практического решения проблем», PDCA, отчетность A3 и 5S. Путь Toyota В 2001 году компания учредила свод бизнес-принципов Toyota Way.Он основан на кайдзен - постоянном совершенствовании - и направлен на устранение потерь и перепроизводства, а также на создание бюрократической системы, в которой любой сотрудник может предложить изменение там, где он считает нужным. Человеческое участие высоко ценится. Постоянно поощряются дальнейшие инновации, консенсус и идеи по улучшению. Toyota Way также ориентируется на долгосрочные улучшения, а не на краткосрочные. Два основных столпа Toyota Way - «Клиент прежде всего» и «Уважение к людям». Похожие сообщения: Производственная система Toyota (TPS) . Производственная система Toyota | Видение и философия | КомпанияПроисхождение производственной системы Toyota Производственная система, отлаженная из поколения в поколениеКорни производственной системы ToyotaПроизводственная система Toyota (TPS), основанная на философии полного исключения всех отходов в поисках наиболее эффективных методов, уходит корнями в автоматический ткацкий станок Сакичи Тойода. Компания TPS развивалась в течение многих лет методом проб и ошибок, чтобы повысить эффективность на основе концепции Just-in-Time, разработанной Киичиро Тойода, основателем (и вторым президентом) Toyota Motor Corporation. Отходы могут проявляться, среди прочего, в виде избыточных запасов, посторонних этапов обработки и дефектных продуктов. Все эти «ненужные» элементы переплетаются друг с другом, создавая еще больше отходов, что в конечном итоге влияет на руководство самой корпорации. Автоматический ткацкий станок, изобретенный Сакичи Тойодой, не только автоматизировал работу, которая раньше выполнялась вручную, но и встроил способность выносить суждения в саму машину. Устраняя как дефектные продукты, так и связанные с ними расточительные методы, Sakichi удалось быстро повысить как производительность, так и эффективность работы. Киичиро Тойода, унаследовавший эту философию, решил воплотить в жизнь свою веру в то, что «идеальные условия для производства вещей создаются, когда машины, оборудование и люди работают вместе, чтобы повысить ценность без образования отходов». Он разработал методологии и методы устранения потерь между операциями, между линиями и процессами. Результатом стал метод Just-in-Time. Благодаря философии «Ежедневные улучшения» и «Хорошее мышление, хорошие продукты» TPS превратилась во всемирно известную производственную систему.Даже сегодня все производственные подразделения Toyota день и ночь совершенствуют систему TPS, чтобы обеспечить ее дальнейшее развитие. Дух компании Toyota - монодзукури (создание вещей) - сегодня называют «путем Toyota». Он был принят не только компаниями в Японии и в автомобильной промышленности, но и в производственной деятельности по всему миру, и продолжает развиваться во всем мире. .Ориентированный на клиента подход к вопросам качества Toyota
история и традиции Toyota Motor Europe
Toyota Designing Quality, встроено на каждом этапе
|
 |
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
Sega и Nintendo — история борьбы. Соник vs. Марио: жесткое нападение, мягкая защита
Эффективность команды связана с разнообразием ее состава
Клуб «ненавижу мою работу»: 87% работающих состоят в нем, из них 24% ненавидят свою работу особенно люто
Хроническая прокрастинация и ее причины
Варианты правды, трактовки, интерпретации, преувеличения и ложь в публичных сообщениях компаний. Кейс Countrywide
Бизнес-стратегия. Уроки генерала Карла фон Клаузевица
Хамди Улукайа, создатель Chobani, делится секретами успеха. Оказывается, все просто…
Фаворитизм, непотизм и кронизм — опасные заболевания организационной культуры
Почему в Microsoft все раскачиваются на стульях. Привычки организаций и активная инерция
История развития менеджмента объясняет многие дефициты современного корпоративного управления
