Развитие персонала в компании тойота

возможен ли перенос на «российскую почву»?

Дмитрий Козлов-Кононов

Автомобильный бизнес сегодня переживает не лучшие времена. Из-за глобального экономического кризиса некторые автогиганты уже объявили себя банкротами, некоторы пошли на радикальное сокращение мощностей и персонала.

И только крупнейший японский автопроизводитель «Тойота» в этом списке стоит особняком. Недавно назначенный на должность президента компании, внук ее основателя Акидо Тоеда в своем первом выступлении заявил о том, что он не намерен сокращать персонал и производственные мощности, во всяком случае, в Японии.

Отвергая радикальные меры по западному образцу, японский автогигант решил еще больше сократить издержки, за счет оптимизации управленческих процессов. По расчетам команды менеджеров, пришедших в компанию вместе с Тоедой, компания сможет оставаться прибыльной даже, если загрузка производственных мощностей упадет до 70 % и свободные от основной деятельности рабочие будут отправлены на курсы повышения квалификации.

Эксперты считают предлагаемые меры излишне либеральными и заявляют, что выход из кризиса, если компания избавится от избыточных мощностей и персонала. Но Акидо Тоеда никогда не пойдет на это и не потому что не может, а потому что не хочет.

«Мешает» управленческая модель компании, созданная его дедом.

Лидеры – основа управления управленческой модели

Для управленческой модели фирмы «Тойота» в целом и системы управления персоналом, в частности, характерен особый подход к делу и особая философия, в основе которой лежит ориентация не на «технику» (и тем более не на «финансы»), а на людей.

В компании «Тойта» принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам «Тойота» на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры компании «Тойота» лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом.

Лидеры, оставившие заметный след в истории компании:

-Уделяли первоочередное внимание стратегической «Тойота», созданию добавленной ценности для общества,

-Никогда не нарушали принципы дао «Тойота», исповедовали эти принципы и являлись примером для других,

-Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению ценности (гемба),

-Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей.

Если судить по западным стандартам, «Тойота» имеет неэффективную организационную структуру – один лидер на небольшую группу рабочих. Лидер обычно работает с группой, которая включает от четырех до восьми рабочих, и большую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы. Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль — поддерживать членов команды.

Лидеры «Тойота» проработали какое-то время на рабочих должностях, знают функции своих подчиненных и способны позаботиться о развитии людей, готовы наставлять вести за собой.

Лидеры «Тойота» редко отдают приказы. Они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный.

Подбор персонала

«Тойота» добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота» уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки — дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его «второй натурой».

Дао управленческой модели

Если коротко описывать модель работы с персоналом в компании «Тойота» можно выделить три ее основных постулата:

- пожизненный найм — то, что японский кадровый менеджмент исповедует философию «пожизненного найма» известно всем, но то, что реализовано в компании «Тойота» можно назвать «пожизненным наймом в абсолюте», выработана собственная философия компании, от которой ее руководство не готово отказаться даже под угрозой банкротства предприятия,

- роль лидеров – в компании «Тойота» очень значительную роль играют лидеры, их существенно больше, чем в других фирмах, они являются носителями корпоративной культуры предприятия,

-«обучающая организация» — в основе технологии управления в компании «Тойота» лежит идеология «обучения», а не «командования», лидеры «Тойота» не отдают приказы, а обучают персонал.

Возможно ли внедрение в России?

В последние годы управленческий опыт компании «Тойота» был успешно внедрен во многих фирмах из стран, по ментальности очень далеких от Японии. Россия в этом плане не исключение, тем более, что эотт опыт не так сильно отличается от наших традиций, как это может показаться на первый взгляд.

Если мы рассмотрим более подробно управленческий опыт «юго-восточных тигров» в целом и «Тойоты», в частности, мы увидим много общего с тем, что имело место.... в СССР и достаточно неплохо себя зарекомендовало (во всяком случае, с точки зрения работы с персоналом).

Существовавшее в нашей стране движение наставничества, соцсоревнование, бригадный подряд очень напоминают соответствующие элементы кадровой модели «Тойоты». То, что эти понятия идеологически выхолостили во времена «развитого социализма» сути дела не меняет — повторение мать учения.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

Подход «Toyota» к управлению человеческими ресурсами

14 ПРИНЦИПОВ ДАО TOYOTA (фрагмент):

РАЗДЕЛ III. ДОБАВЛЯЙ ЦЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ, РАЗВИВАЯ СВОИХ СОТРУДНИКОВ И ПАРТНЕРОВ

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Источник: Джеффри К. Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира”, Альпина бизнес букс, 2016

Управленческий опыт компании "Тойота": возможен ли перенос на "российскую почву"?

«Мешает» управленческая модель компании, созданная его дедом.

Лидеры – основа управления управленческой модели

Лидеры, оставившие заметный след в истории компании:

-Уделяли первоочередное внимание стратегической «Тойота», созданию добавленной ценности для общества,

-Никогда не нарушали принципы дао «Тойота», исповедовали эти принципы и являлись примером для других,

-Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей.

Подбор персонала

Дао управленческой модели

Возможно ли внедрение в России?

Автор: Дмитрий Козлов-Кононов
Источник: Электронный журнал "Работа с персоналом"

Постоянный адрес материала: http://www.hr-life.ru/article/2545

Особенности управления персоналом в Японии на примере компании Toyota

Выяснение мнения большого числа людей – участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он, прежде всего, служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника - выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

Средства мотивации призваны «включать» в действие мотивы и стимулы. Среди этих средств в Японии особое место занимает система «пожизненного найма» работников. Следует сразу же заметить, что «пожизненный наем» характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система, естественно, не доминирует. По оценкам японских экономистов, данной системой найма охватывается от 22 до 30% наемного персонала. Механизм этой системы функционирует следующим образом. Каждый год фирма в начале апреля, т.е. по окончании учебного года, нанимает выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии постоянного штата. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте.

Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки. «Пожизненный наем» дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Конечно, такой наем выгоден прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что, пока фирма функционирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия.

Нужно сказать, что японские рабочие принимают «пожизненный наем» как должное, более того, они активно стремятся попасть в сферу его действия.

Кроме указанных выше причин здесь также действуют этнопсихологические установки. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический ущерб, но и унижающая его в социальном плане. Увольнение ассоциируется с отсутствием широких знаний, профессиональных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего «клана». Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. Все это понуждает оставшихся без места тщательно скрывать реальное положение дел и безропотно искать какое-нибудь занятие.

Японский работник, нанятый фирмой «пожизненно», испытывает чувство глубокого удовлетворения. Поскольку отбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все рогатки отбора, переживает как бы психологическое обновление. Он рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности и способностей. От этого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме благодарностью и зачисляет себя в ее вечные должники. В сущности, «пожизненный наем» выступает для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил. Именно это, как нам представляется, обеспечивает ему будущее.

«Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты по старшинству, которая также выступает в качестве мотивационного средства. Ее сущность заключается в том, что размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Подобная оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. Общепризнано, что в сфере производства, как и в жизни вообще, человек с возрастом становится мудрее, способности его получают все более разностороннее развитие. «Старшего, – гласит японская мудрость, – надо уважать». Неудивительно, что принцип старшинства столь четко прослеживается в области начисления заработной платы.

Функционирование оплаты по старшинству подводит к двум выводам.

Во-первых, практикуемая в Японии система оплаты труда отличается весьма незначительной дифференцированностью и подчиняется требованиям принципа уравниловки.

Во-вторых, размер заработной платы с точки зрения мотивационной теории более или менее близок к оптимуму, довольно четко отражая фактическую потребность. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников. Оплата по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству, или, как ее еще именуют, «системой сеньоризма». Суть системы состоит в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способности эти с течением времени все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж крайне медленно уступает свои позиции. Что же дает японскому бизнесу «система сеньоризма»?

Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакансии.

Во-вторых, она отвечает бытующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащённых производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту.

В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип уравниловки: «каждый в свое время займет соответствующее положение»

Кроме возраста, стажа и способностей на систему выбора кандидатов на выдвижение оказывает влияние, конечно, и уровень образования. При прочих равных условиях кандидат с престижным вузом за плечами получит предпочтение. Но в целом преимущество пока в большинстве случаев сохраняется за возрастом и стажем.

Таким образом, мы увидели, в чем заключаются принципы системы управления в Японии, на чем основаны данные принципы. Выяснили, что огромная роль принадлежит руководству в этой системе, а также то, что ответственности и трудолюбию сотрудников в японских компаниях можно только завидовать. Возможно поэтому крупнейшие компании – лидеры на Мировом рынке – это японские компании. В основе их успеха – «японский стиль управления», но каждая фирма, каждая компания стремится максимально усовершенствовать свою систему управления, чтобы добиться большего успеха. Одной из таких компаний, название которой известно во всем мире, принципы управления которой были заимствованы многими другими японскими фирмами, а в последствии и фирмами других стран, является компания «ТОЙОТА».

Особенность управления персоналом в компании Toyota.

История компании Toyota.

В мировом рейтинге автопроизводителей «Тойота» сегодня занимает третью позицию и догоняет лидеров – General Motors и Ford.

Такой успех тем более удивителен, что еще несколько десятков лет назад никто не мог даже и думать о том, что японские машины завоюют изрядную долю рынка и потеснят» американцев».

«Киичиро Тойода стал» отцом» компании, но история» Тойоты» также неразрывно связана и с отцом самого Киичиро, с Сакичи Тойодой. Сакичи считается одним из самых знаменитых японских изобретателей. Он владел фабрикой по производству ткацкого оборудования, которое он сам изобретал и проектировал. Так что» Тойота» была изначально построена на базе компании, являвшейся мировым лидером, правда, всего лишь в производстве ткацкого оборудования. Главным было то, что Тойодой-старшим был разработан особый принцип действия ткацкого станка, который и снискал продукции компании такую популярность: как только рвалась нить, станок автоматически прекращал свою работу для того, чтобы не портить ткань. Этот принцип, как утверждают представители компании, стал залогом успеха и автомобилей» Тойота». Известно, что на заводах компании существует правило: как только хоть у одного из рабочих на конвейере возникнет проблема, он должен остановить всю линию, чтобы не допустить брака.

Качество первых автомобилей, выпущенных Тойодой в 1936 году, можно было назвать каким угодно, скорее всего, американским, но никак не японским. Деньги, вырученные от продажи патента на производство ткацкого оборудования были потрачены на выпуск модели Toyda AA. За месяц выпустили 150 машин.

В 1935 году была завершена работа над первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым грузовиком Model G1, а в 1936 году автомобиль Model AA был запущен в производство. Тогда же была произведена первая экспортная поставка – четыре грузовика G1 отправились в северный Китай. После Второй мировой войны, в 1947 году, началось производство еще одной модели – Toyota Model SA, а в 1950 году, в условиях жесточайшего финансового кризиса, компания пережила первую и единственную забастовку своих рабочих.

В 50-х годах проводились разработки собственных конструкций, обширные исследования, расширялся модельный ряд – появился внедорожник Land Cruiser, такая известная ныне модель, как Crown.

В 1961 году выпущена модель Toyota Publica – небольшой экономичный автомобиль, быстро ставший популярным. В 1962 году Toyota отметила выпуск миллионного за свою историю автомобиля. Шестидесятые годы стали периодом улучшения экономической ситуации в Японии, и, как следствие, бурного роста продаж автомобилей.

1970-е годы ознаменовались строительством новых заводов и постоянными техническими усовершенствованиями агрегатов. Начинается производство таких моделей, как Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel стал первым переднеприводным японским автомобилем. В 1972 году с конвейера сходит 10-миллионный автомобиль Toyota.

В 1982 году начинается выпуск модели Camry. К этому моменту Toyota окончательно утвердилась в роли крупнейшего автомобильного производителя Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства. В 1983 году Toyota подписывает многолетнее соглашение с General Motors, а в следующем году начинается производство автомобилей на их совместном предприятии в США. В 1986 году перешагнут еще один рубеж – выпущен уже 50-миллионный автомобиль марки Toyota. Появляются на свет новые модели – Corsa, Corolla II, 4Runner.

Одним из главных событий 80-х годов можно считать появление такой марки, как Lexus – подразделения Toyota, созданного для выхода на рынок автомобилей высокого класса. С появлением же Lexus в секторе роскошных дорогих машин положение изменилось. Уже через год после основания Lexus, в 1989 году были представлены и поступили в продажу такие модели, как Lexus LS400 и Lexus ES250.

Toyota продолжает свою мировую экспансию – открываются филиалы во все новых и новых странах мира и развиваются те, что уже были открыты. Тогда же вышла Хартия Земли (The Earth Charter) – как реакция на усиливающиеся экологические веяния в обществе. Экология оказала на развитие Toyota большое влияние; были разработаны планы и программы по защите окружающей среды, а в 1997 году была создана модель Prius, оснащенная гибридным двигателем (Toyota Hybrid System). Помимо Prius, гибридными двигателями были оснащены модели Coaster и RAV4.

Кроме этого, в 90-е годы Toyota успела выпустить свой 70-миллионный автомобиль (1991 год), и 90-миллионный (1996), открыть в 1992 году.

Производство автомобилей Toyota в Санкт-Петербурге начнется в 2007 году. Новый завод будет находиться в районе Шушар. Планируемая мощность завода составит 50 тысяч автомобилей в год, но достичь этой мощности планируется к 2010 году. Сначала на заводе будут выпускать модель Camry в объеме 20 тысяч автомобилей в год» (4,315).

Тойота – это особый стиль ведения бизнеса. Стоит лишь посмотреть на то, как организована работа в штаб-квартире» Тойоты» в городе на острове Хонсю. Этот город так и называется – Тойота (переименован в 1959 году с открытием второго в городе завода компании). Совсем недавно в городе начал действовать проект Crayton. Он заключается в том, что все сотрудники могут для служебных целей использовать специальные электромобили. Когда сотрудники не нуждаются в них, автомобили просто стоят на специальном терминале, где они заряжаются. Данные о запасе хода каждого из них поступают в компьютер. Когда сотруднику необходимо воспользоваться машиной, он просто подает запрос в компьютер и получает специальный код и указание, какой машиной можно воспользоваться. Такая практика вдвойне удобна – во-первых, воздух города Тойота всегда останется чистым, а во-вторых, каждый сотрудник сможет беспрепятственно воспользоваться надежным транспортом. Конечно, двигаются эти автомобили не так уж быстро, зато оборудованы на славу.

Обзор "Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира", Джеффри Лайкер: denis_demakhin — LiveJournal

"Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие,можно подняться к вершинам мастерства и знания."

Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет.

Почему не получается повторить достижения Тойоты? Ключевая ошибка

В общем, суть в том, что все увлеклись лишь "механикой", забыв о философии. Про философию можно почитать тут: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов

И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами:

Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota.

Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия. Много ли компании кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Таких куда меньше 1%.

Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства - это одно и то же. Философия бережливого производства предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить.

А возможно ли в принципе повторить достижения Тойоты?

Сама Тойота и доказывает, что да.

Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.

Завод NUMMI

Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск)

Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:

Тогда все считали, что производственная система Тоуоtа означает работу на износ. Что ее основной принцип — «Пошевеливайся!».

И у этого есть нешуточные подтверждения: Разработка и пуск производства Toyota Prius из книги "Дао Toyota 14 принципов"

Еще когда заводом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих автомобильной промышленности славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастовкам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомендациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсоюза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе.
Кьюнео говорит:

Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение. На три неделимы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyоta не так уж плоха.

Браво. Апплодирую.

Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро.

За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца:

Для США разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: "Подобная форма найма — исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства". Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента.

Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы "Сони" и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: "К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали США в период оккупации". И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.

Источник: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев
Возрождение Chrysler

Тут Лайкер пишет про Ли Якокку. Вот об этих событиях: "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.

К счастью для Toyota, Chrysler была куплена компанией Daimler. Ренессанс Chrysler оказался мимолетным и закончился так же быстро, как и начался. К 2000 году Chrysler снова была на грани банкротства и из последних сил старалась свести концы с концами.

Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась - японцы были счастливы. Где логика?

А разгадка ясна - американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро.

При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности.

Уничтожив руководство Chiysler, Daimler уничтожила производственную культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, — культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrysler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим конкурентом. Вы уничтожили его культуру».

Про систему 5S

Условием выполнения «5S», по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители — время от времени.

К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали».

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта.

Хехе, к ним не Майкл Вейдер, случайно, приезжал?

Вот еще любопытный момент

Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, назвал такую систему Toyota: «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями.

Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устойчивой. Возможно, в довольно сильной степени затормаживает ее, замедляет инновации. А вот американцы любят говорить, что в бизнесе скорость - это ваше всё. Что промедление смерти подобно.

Я совершенно точно встречал такое в жизни, а также я встречал статьи, где критиковался такой подход.

А что за 14 принципов? Генетический код Тойоты

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли.

Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.

Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.

Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.

Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент, методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.

Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.

Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.

Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.

Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10, Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.

Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами {генти генбуцу).

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера,

В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Об организационной культуре Toyota - Businessrevisor

Время чтения: 6 мин.

Музей Toyota. TOYOTA Commemorative Museum of Industry and Technology. Flickr/cotaro70s

Наряду с уникальной и крайне эффективной производственной системой Toyota, культура этой японской компании стала самостоятельным объектом изучения многих специалистов в области менеджмента. Об организационной культуре Toyota пишут научные труды и книги. Ее анализируют, разделяют на части и исследуют эти части по-отдельности.

Так глубоко копать мы не будем. А просто попытаемся понять, в чем же ее уникальность, и какие ее особенности позволяют компании добиться высочайшей эффективности.

Ответственность, обучение и ограничение внешнего влияния

Ответственность

Даже на рядовых сотрудников компании Toyota возлагается большая ответственность не только за механическое выполнение работы, но и за постоянное улучшение процессов. Каждый из них имеет возможность и право остановить производственную линию, если заподозрит отклонение како-либо рабочего процесса от заданных параметров.

При необходимости улучшения каких-либо процессов сотрудники компании могут и должны выступать с соответствующими инициативами.

Ограничение влияния извне

Таким образом, организационной культуре Toyota свойственна открытость для своих работников. Компания готова принимать их инициативы и интеллектуальный вклад.

В то же время, она с недоверием относится ко всему, что исходит извне компании и предпочитает разрабатывать собственные решения проблем, а не искать их вне организации. Пример тому — производственная система Toyota.

Она не была ни у кого заимствована, и в ее создании участвовали только работники компании. Эта система сформировалась внутри компании за многие десятилетия ее существования. Toyota полностью полагается на свою производственную систему. И даже вводит ее элементы у своих поставщиков.

Своеобразные инструменты управления процессами Toyota — канбан, обея, немаваси

В условиях относительной изоляции, характерной организационной культуре Toyota, в компании возникли некоторые самобытные инструменты. Такие, как обея — методика проектного управления, используемый при разработке продукции. Или метод «шести почему».

К таким же уникальным инструментам можно отнести систему канбан и метод эффективного принятия решений немаваси.

Эффективность всех этих инструментов оказалась настолько высока, что многие другие компании заимствовали их у Toyota. В наши дни их используют далеко за пределами Японии.

Обучение

Toyota вполне можно назвать обучающейся организацией. Обучение — важнейшая часть организационной культуры компании. При этом в основе обучения лежат такие уникальные принципы как генти генбуцу и хоренсо. Их суть состоит в том, что для того, чтобы разобраться в происходящем, необходимо самому все увидеть и передать знания другим.

Другой важнейший принцип обучения Toyota — хансей. Это своеобразная работа над ошибками, позволяющая избежать повторения ошибок и погрешностей.

Постоянное улучшение как часть корпоративной культуры Toyota

Ответственность, обучение, неустанная саморефлексия ложатся в основу постоянного улучшения рабочих процессов. Оно носит всеобщий системный характер и происходит на предприятиях компании без перерывов и остановок.Оттачивание мастерства Toyota в производстве автомобилей можно сравнить с оттачиванием боевых навыков в карате. Оно даже получило название «ката совершенствования».

Умеренная дистанция власти

Безусловно, в такой большой организации как Toyota близкое общение высшего руководства с каждым отдельным работником просто невозможно. Тем не менее, руководство находит время для того, чтобы пойти на завод и посмотреть, как происходит работа в цехах, а иногда и пообщаться с некоторыми рабочими.

Вот пара примеров, по которым можно судить о дистанции власти как о части корпоративной культуры Toyota.

Однажды глава компании Кийтиро Тоеда шел по огромному заводу и увидел рабочего, который стоял в задумчивости. Тоеда поинтересовался, что случилось, и рабочий ответил, что его шлифовальный станок не работает. Тогда Тоеда засучил рукава, и погрузил руки в масляный поддон. Он извлек две пригоршни густой грязи, которая препятствовала нормальной работе станка.[1]

Другой представитель высшего менеджмента компании, а также семьи Тоеда, Сойтиро Тоеда, посещал дилерский центр в США. Как раз в это время в него поступил автомобиль с неисправностью коробки передач. Доктор Тоеда в своем отглаженном костюме подошел к механику и начал с ним беседовать, потом закатал рукава, сунул руку в масляный поддон, куда механик слил масло из коробки, сунул в него руку и вытащил немного металлической стружки.[1]

Организационной культуре Toyota свойственен коллективизм

Результаты исследований самой компании демонстрируют достаточно высокий уровень коллективизма.

Исследования проведенные в 2014, 2015 и 2016 годах показали, что своей работой в компании довольны 72-78% работников. При этом, отношения с коллегами как источник удовлетворения оказывались на втором или третьем месте в течение всех трех лет исследования. [2],[3]

Это говорит о большой роли коллектива в жизни большинства работников и, соответственно, о высоком уровне коллективизма. Данное заключение совпадает с выводами исследователей культуры Toyota, которые рассматривают ее как коллективистскую культуру семейного типа. [4]

Организационной культуре Toyota характерна долгосрочная ориентация

Может показаться, что компания медлительна. На самом же деле это не медлительность, а основательность, которая проявляется во всем, что Toyota делает. Каждое действие компании оценивается с позиции долгосрочной перспективы. Она не гонится за сиюминутными выгодами, а планирует на много лет вперед. Именно этим объясняется устойчивость и непрекращающийся рост компании на протяжении десятилетий.[5], [6], [7]

Дополнительно: В чем секрет японского производства. Монодзукури — что это, и как оно работает

1. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-еиздание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 295-296.
2. Toyota. Sustainability Data Book 2016. p. 47. http://www[dot]toyota-global.com/sustainability/society/employees/sdb16_so06_en.pdf
3. Toyota. Sustainability Data Book 2017. p. 59 https://www[dot]toyota.de/download/cms/dede/Toyota_Nachhaltigkeitsbericht_2017_full-i_englisch_tcm-17-158985.pdf
4. Sosnovskikh S. Toyota Motor Corporation:Organizational Culture. Philosophy Study. July 2016. Vol. 6, No. 7, 442-454.
5. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 109.
6. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 122.
7. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 73-78.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

ВЕБ-САЙТ TOYOTA MOTOR CORPORATION | 75 лет компании TOYOTA | Кадровые вопросы

Год	Месяц	События
1986	января	Завершено внедрение сетевой системы Toyota для дилеров
1987	января	Система видеоконференцсвязи установлена на основных базах в Японии
1987	Октябрь	Установлен выделенный международный сетевой канал с TMS (U.S.A.)
1988	Октябрь	Завершено развертывание сетевой системы Toyota для зарубежных филиалов
1989	мая	Выделенный международный сетевой канал с TMM (U.S.A.) (ныне Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Inc. [TMMK]) учредила
1990	мая	Широкополосная локальная сеть введена на каждом предприятии
	июнь	Завершено развертывание сетевой системы Toyota для поставщиков
	сентября	Создана европейская сеть (выделенная международная линия)
	Октябрь	Завершено развертывание сетевой системы Toyota для производителей кузовов автомобилей
		Создана внутренняя система электронной почты компании
1991	Февраль	Toyota Motor Hokkaido, Inc.и Toyota Motor Kyushu, Inc. построили сетей.
1991	Апрель	Представлен оптоволоконный распределенный интерфейс данных (FDDI)
1992	сентября	Начато развертывание сетевой системы Toyota для передачи канбана
1992		TMUK (У.К.) Сети построено
1993		Построена сеть ТММК (США)
1993		Установлена международная система видеоконференцсвязи (для Северной Америки и Европы)
1994		Система электронной почты, настроенная для поддержки Windows и подключения к Интернету
1995	августа	Межсетевые экраны введены для повышения безопасности
1996	сентября	Система видеоконференцсвязи для управления установлена в головном офисе, а также в офисах в Токио и Нагое
1996		Начато развертывание серверов обмена информацией в каждом подразделении
1997	июля	Тойота Мотор Тохоку Ко., ООО сеть построено
1997	декабрь	Реализация межсетевого экрана изменена для повышения безопасности
1998		Создание центра безопасности Toyota и центра безопасности All-Toyota
		Реализована система удаленного доступа для поддержки глобализации операций
		Создана внутренняя система обмена информацией внутри компании
		Изменена конфигурация системы электронной почты (с использованием хостов и коммерческого программного обеспечения)
1999	января	Начато развертывание новой сетевой системы Toyota с поддержкой IP-сети
1999	июнь	Frame Relay реализован в европейской сети
2000	июнь	Построена сеть TMMF (Франция)
2000		Началась реконфигурация IP-сети в масштабах компании (завершена в 2003 г.)
2001	января	Антивирусные меры интегрированы в почтовый шлюз
	Февраль	Азиатская сеть, настроенная с поддержкой Frame Relay
	Февраль	Сеть в Северной Америке перенастроена с поддержкой Frame Relay и ATM
	июнь	Сервер для распространения файлов шаблонов антивирусного ПО
		Построена сеть ТММП (Польша)
		Система видеоконференцсвязи для управления обновлена
2002	августа	Начато развертывание сетевой системы Toyota нового поколения с поддержкой веб-доступа
2002	Октябрь	Реализация межсетевого экрана изменена с использованием выделенных машин для дальнейшего повышения безопасности
2003	Апрель	Начато развертывание IP-телефонии для внутреннего использования, начиная с Технического центра
	декабрь	Построена сеть технического центра
		Построено сети основных зданий
		Создана глобальная магистральная сеть
2004	марта	Введены антивирусные меры для просмотра веб-страниц
	сентября	Начато внедрение внутренней поддержки протокола динамической конфигурации хоста (DHCP)
	ноября	Перенастройка системы электронной почты (с использованием серверов)
		Началась реконфигурация глобальной сети (WAN) в Японии (завершена в 2006 г.)
		Поддержка IP-VPN для европейской сети
2005	Февраль	Построена сеть TPCA (Чехия)
	марта	TFTM (Китай, завод Тяньцзинь №2) сеть построена
	июнь	Построена сеть административного корпуса №4
	Октябрь	Начато развертывание внутренней системы предотвращения утечек информации
		Глобальная магистральная и локальная сеть построена
		IP-телефония развернута для использования между компаниями группы
2006	марта	Запущены ограничения на использование Интернета (фильтрация Интернета)
	мая	Построена сеть GTMC (Китай, Гуанчжоу)
	августа	Начато использование программного обеспечения для предотвращения утечки информации (внедрение ограничений на использование носителей и шифрование)
	Октябрь	Начато развертывание средств предотвращения несанкционированного доступа к сети
	декабрь	TMT (Таиланд, завод No.3) сеть построена
	декабрь	Начато безопасное развертывание принтера
		Реконструирована инфраструктура Штаб-квартиры, основные сетевые объекты сосредоточены в административном корпусе No.4
2007	января	Построена сеть офисов в Нагое (Мидленд-сквер)
	мая	TFTM (Китай, завод Тяньцзинь №3) сеть построена
	июля	Внутренняя веб-система обмена информацией компании перенастроена для повышения производительности
	декабрь	Построена сеть ТММР (Россия)
2008	Апрель	Введена в действие система аудита электронной почты
2009	января	Начато шифрование жесткого диска компьютера (Производственно-технологическая группа)
	мая	GTMC (Китай, Гуанчжоу, линия No.2) сеть построена
	июнь	Пересмотрены инструменты аудита серверов (с использованием услуг Toyota Digital Cruise Inc.)
		ЧП Завод Мотомачи Строение No.1 сеть построена
		Построена сеть партнерских центров робототехники
2010	Апрель	SFTM (Китай, Чэнду) построена сеть
	мая	Инициирован план реконструкции сети предприятия
	августа	Завершено развертывание сети IP-VPN в Китае
	Октябрь	Начато совместное использование Toyota Global Network с компаниями группы
2011	Февраль	ТКМ (Индия, завод No.2) сеть построена
	Апрель	Введена в действие система управления конфиденциальностью
	июнь	Переход на Toyota Digital Cruise Inc.услуги по подключению к сети бизнес-сайтов выполнено
	августа	Завершено обновление европейской сети

TMC объявляет об изменениях в составе Совета директоров, исполнительных, организационных и кадровых изменениях | Корпоративный | Global Newsroom

	Йошихико Хамамура	Завод Toyota ZEV Сфера деятельности по топливным элементам (генеральный менеджер на местах)	Завод Toyota ZEV Сфера деятельности по топливным элементам (старший генеральный директор)
	Kyogo Onoue	Группа компаний TPS Производство и логистика (генеральный менеджер) Отдел развития управления операциями.(по совместительству генеральный директор)	Группа компаний TPS Сфера производства и логистики (старший генеральный директор) Отдел развития управления операциями. (по совместительству генеральный директор)
	Акира Йошиока	Группа по внешним и связям с общественностью TOYOTA Mobility Tokyo Inc.	Группа по внешним и связям с общественностью TOYOTA Mobility Tokyo Inc.
	Hideki Fujii	Группа общего управления и человеческих ресурсов (научный сотрудник) TOYOTA TIMES от редакции Div. (по совместительству главный редактор)	Группа общего управления и человеческих ресурсов (научный сотрудник) TOYOTA TIMES от редакции Div.(по совместительству главный редактор)
^♦	Тацуя Окамура	Группа информационных систем Поле информационных систем (генеральный менеджер) IT Management Div. (по совместительству генеральный директор)	Группа информационных систем Поле информационных систем (старший генеральный директор)
^♦	Макото Такахаси	Группа продвижения клиентов Отдел обслуживания клиентов (генеральный менеджер на местах) Управление услугами Div.(по совместительству генеральный директор)	Группа продвижения клиентов Отдел обслуживания клиентов (старший генеральный менеджер)
	Осаму Садаката	Группа продвижения клиентов Поле запасных частей и принадлежностей (генеральный менеджер на местах)	Группа продвижения клиентов Отделение запчастей и принадлежностей (старший генеральный директор)
	Роберт Картер	Toyota Motor North America, Inc. Toyota Motor Sales, США, Inc.	Toyota Motor North America, Inc. Toyota Motor Sales, США, Inc.
	Зак Хикс	Toyota Motor North America, Inc. Подключенная компания Поле в Северной Америке (генеральный менеджер)	Toyota Motor North America, Inc. Подключенная компания Северная Америка (старший генеральный менеджер)
	Тадахиса Исоно	Toyota Motor North America, Inc.	Toyota Motor North America, Inc.
	Крис Нильсен	Toyota Motor North America, Inc.	Toyota Motor North America, Inc.
	Хиронори Кагохаси	Mazda Toyota Manufacturing, США, Inc.	Mazda Toyota Manufacturing, США, Inc.
	Мэтью Харрисон	Toyota Motor Europe NV / SA	Toyota Motor Europe NV / SA
	Киёхито Моримото	Toyota Motor Europe NV / SA	Toyota Motor Europe NV / SA
	Сатоши Маэкава	Китай и Азиатский регион China Div.(Генеральный директор) Тойота Мотор (Китай) Инвестмент Ко., Лтд. Офис в Китае (генеральный директор)	Регион Китая China Div. (Генеральный директор) Тойота Мотор (Китай) Инвестмент Ко., Лтд. Офис в Китае (генеральный директор)
	Хаято Шибакава	Тяньцзинь FAW Toyota Motor Co., ООО	Тяньцзинь FAW Toyota Motor Co., Ltd.
	Ёсихиро Уодзуми	GAC Toyota Motor Co., Ltd.	GAC Toyota Motor Co., Ltd.
	Сейя Накао	Тойота Мотор (Китай) Инвестмент Ко., Лтд. Toyota Motor Engineering & Manufacturing (Китай) Co., ООО	Тойота Мотор (Китай) Инвестмент Ко., Лтд. Toyota Motor Engineering & Manufacturing (China) Co., Ltd.
^♦	Хирохиса Киши	Системные поставки Toyota Компания Powertrain (Президент) Гоночная компания ГАЗОО (отвечает за подразделение)	Системные поставки Toyota Toyota Motor Engineering & Manufacturing (Китай) Co., ООО
^♦	Казухиро Фукадзава	Передовая научно-исследовательская и инженерная компания (исполнительный вице-президент) Сфера автомобильных технологий (генеральный менеджер на местах) Advanced Body Technology Development Div. (по совместительству генеральный директор)	FAW-Toyota Technical Research & Development Co., ООО
^♦	Susumu Matsuda	Китай и Азия (заместитель генерального директора) Toyota Motor Asia Pacific Pte Ltd.	P.T. ТОЙОТА-АСТРА МОТОР
	Мичинобу Сугата	Тойота Мотор Таиланд Ко., ООО	Тойота Мотор Тайланд Ко., Лтд.
	Сейго Кузумаки	Передовая научно-исследовательская и инжиниринговая компания (научный сотрудник)	Передовая научно-исследовательская и инжиниринговая компания (научный сотрудник)
	Кен Койбучи	Компания Advanced R&D и Engineering Поле усовершенствованной системы безопасности (генеральный менеджер)	Компания Advanced R&D и Engineering Область передовых систем безопасности (старший генеральный директор)
	Чика Како	Компания Advanced R&D и Engineering Отделение материаловедения (генеральный менеджер)	Компания Advanced R&D и Engineering Отделение материаловедения (старший генеральный директор)
^☆ ^♦	Масаёши Сугавара	Компания Gazoo Racing GR Поле планирования Advanced Technical Skills Institute Div.(Генеральный директор)	Компания Advanced R&D и Engineering (отвечает за развитие человеческих ресурсов) Центр разработки автомобилей (старший генеральный директор) Компания TOYOTA Compact Car (отвечает за развитие человеческих ресурсов) Средняя автомобильная компания (отвечает за развитие человеческих ресурсов) CV Компания (отвечает за развитие человеческих ресурсов) Lexus International Co.(отвечает за развитие человеческих ресурсов) Компания Powertrain (отвечает за развитие человеческих ресурсов) Центр развития производства и инженерии (отвечает за развитие человеческих ресурсов) GAZOO Racing Company (отвечает за развитие человеческих ресурсов)
^♦	Акира Акияма	Центр разработки автомобилей Сфера технологий шасси и транспортных средств (генеральный менеджер на местах)	Центр разработки автомобилей Сфера цифрового развития (старший генеральный директор) Сфера технологий шасси и транспортных средств (старший генеральный директор)
	Саймон Хамфрис	Центр разработки автомобилей Область дизайна (генеральный менеджер)	Центр разработки автомобилей Design Field (старший генеральный директор)
	Коичи Широзу	Центр разработки автомобилей E / E Architecture Field (генеральный менеджер на местах)	Центр разработки автомобилей E / E Architecture Field (старший генеральный директор)
^☆ ^♦	Йошиказу Саэки	Средняя автомобильная рота (главный инженер)	Транспортная компания среднего размера MSZ Design Field (старший генеральный директор, по совместительству главный инженер)
^♦	Йошио Накамура	Транспортная компания среднего размера Магистр производственного инжиниринга (генеральный менеджер)	Компания TOYOTA Compact Car (отвечает за технологическое проектирование) Транспортная компания среднего размера Магистр производственного инжиниринга (старший генеральный директор) CV Компания (отвечает за технологию производства) Lexus International Co.(отвечает за технологию производства)
	Хироаки Кода	Powertrain Company (с аккумулятором)	Powertrain Company (с аккумулятором)
^♦	Акихиро Яманака	Компания Powertrain Месторождение перспективных инженерных разработок (генеральный директор месторождения) Технический центр Хигасифудзи (генеральный директор)	Компания Powertrain Месторождение перспективных инженерных разработок (старший генеральный директор) Технический центр Хигасифудзи (генеральный директор) Гоночная компания ГАЗОО (отвечает за подразделение)
^♦	Хидекуни Хашизуме	Компания Powertrain Производство двигателей и приводов (генеральный менеджер на местах)	Компания Powertrain Сфера деятельности по производству двигателей и приводов (старший генеральный директор) Гоночная компания ГАЗОО (отвечает за подразделение)
^♦	Hidetoshi Kato	Компания Powertrain (Исполнительный вице-президент) Сфера деятельности по производству электронных компонентов (генеральный менеджер)	Компания Powertrain (сотрудник) Сфера деятельности по производству электронных компонентов (по совместительству старший генеральный директор)
	Такаши Имаи	Подключенная компания Область подключенных технологий (генеральный менеджер) Connected Advanced Development Div.(по совместительству генеральный директор)	Подключенная компания Область подключенных технологий (старший генеральный менеджер) Connected Advanced Development Div. (по совместительству генеральный директор)
^♦	Юми Оцука	GAZOO Racing Company (Исполнительный вице-президент) GR Planning Field (генеральный менеджер на местах) GR Management Div.(по совместительству генеральный директор)	ГАЗОО Гоночная Компания GR Planning Field (старший генеральный директор)
	Хисатаке Мурата	ГАЗОО Гоночная Компания GR Development Field (генеральный директор месторождения)	ГАЗОО Гоночная Компания GR Development Field (старший генеральный директор)
^☆ ^♦	Мицухиро Морита	Завод Тахара Администрация Div.(Генеральный директор)

Toyota как «компания по развитию персонала» - Lean Blog

Когда в октябре прошлого года у меня была возможность вернуться в Японию с Honsha, большое внимание было уделено тому, что бывшие люди Toyota продолжали называть «компанией-разработчиком». Смысл в том, что Toyota (и компании с аналогичными показателями) в первую очередь сосредоточены на развитии людей.

Многие компании пытаются копировать инструменты или методы бережливого производства, но у них нет мышления «компании-разработчика».«Поэтому эти организации борются с бережливым производством и иногда сдаются? Могут ли организации отказаться от рассмотрения сотрудников как затрат (и при этом краткосрочных затрат) и вместо этого рассматривать их как долгосрочный актив, который со временем может расти в цене?

В нашем первом ознакомительном обсуждении поездки Барри Маккарти из Honsha использовал термин «система развития». Он не имел в виду «Систему разработки продуктов Toyota». Он имел в виду их человек разработка системы. Барри знал бы, потому что он долгое время был менеджером по производству и персоналу Toyota в Австралии.

Это Барри справа, со мной и остальными членами команды Honsha, которые были частью поездки и нашего обучения:

Я должен сказать, что Барри (и другие) были частью HRD, потому что Toyota называет этот отдел «Развитие человеческих ресурсов», что говорит о многом. Вот PDF-документ Toyota о HRD.

«Поскольку люди производят наши автомобили, ничего не начнется, пока мы не обучим и не обучим наших людей».
Эйдзи Тойода, цитируется в Toyota PDF

В документе добавлено:

«Toyota стремится развивать человеческие ресурсы посредством производства вещей.”
Toyota документ

В документе также говорится:

«В октябре 2002 года компания Toyota создала буклет« Toyota - развитие людей »и распространила его среди всех сотрудников, чтобы сформировать общее понимание того, что« источник конкурентоспособности Toyota - это развитие человеческих ресурсов. »и способствовать созданию рабочих мест, где персонал Развитие происходит на всех площадках и на всех уровнях. “
Toyota документ

Это повторялось снова и снова в течение недели.Самые лучшие организации, которые мы посетили, получили признание как «компания-разработчик».

С другой стороны, к сожалению, сколько организаций в мире используют сотрудников вместо , разрабатывающих их?

Почему больницы рано отправляют медсестер домой вместо того, чтобы вкладывать в них средства и развивать их посредством обучения и мероприятий по постоянному совершенствованию? Разве больницы не должны быть «организациями развития»? Заслуживают ли этого ярлыка наиболее эффективные и наиболее улучшающиеся системы здравоохранения?

Я часто слышал, что Toyota ставит этот приоритет в сторону результатов деятельности по улучшению, такой как «кайдзен»:

Во-первых, развитие людей.Во-вторых, само улучшение.

Я слышал, что там сказано, что усилия по улучшению, которые приводят к обучению, но не к фактическому улучшению, не являются неудачей - потому что люди были развиты. Означает ли это, что Toyota не заботится о результатах? Нет, конечно, Toyota заботится о результатах… но со временем они добиваются лучших результатов благодаря упору на развитие.

Посмотрите или поделитесь этим постом в виде видео

В течение недели Барри рассказывал о печальном процессе закрытия заводов Toyota в Австралии.Прежде чем критиковать Toyota за это, осознайте, что другие автопроизводители также ушли из Австралии, решив, что импортировать автомобили более рентабельно, чем их там строить. После того, как промышленность опустела, Toyota одна не смогла поддержать базу поставщиков… они тоже решили уйти.

Барри рассказал о стремлении Toyota развивать людей до самого конца. Они хотели, чтобы последняя из когда-либо построенных машин была самой лучшей из их когда-либо созданных. Это означало, конечно, относиться к сотрудникам более чем «справедливо» - это означало относиться к ним хорошо.

Toyota заплатила за развитие карьеры для новой карьеры - включая людей, которые собирались стать поставщиками медицинских услуг, и по крайней мере одного, кто собирался стать коммерческим пилотом. Toyota не просто пинала людей к обочине (или, как бы красочно это было сказано внизу).

Вот статья о закрытии одного завода:

Ой, какое чувство у 2700 рабочих Toyota с топором

Toyota сообщает, что более 2200 сотрудников приняли участие в ее программе обучения профессиональным навыкам, которая будет продолжаться в течение шести месяцев после остановки производства.

«Многие сотрудники воспользовались возможностью развить свои навыки, чтобы начать собственный малый бизнес в таких разнообразных областях, как питание, ландшафтный дизайн, пивоварение и фотография», - говорится в заявлении компании.

В статье также рассказывается о поставщике Toyota, сотрудники которого, к сожалению, не были заранее уведомлены о своем будущем. Похоже, их могли просто уволить с минимальным уведомлением. Был ли этот не «девелоперской компанией»?

Toyota, безусловно, будет заинтересована в том, чтобы их поставщики также были компаниями-разработчиками, поскольку это означает, что они будут лучше работать для Toyota в долгосрочной перспективе.Мы посетили некоторых поставщиков Toyota в Японии, которые определенно походили на компании-разработчики.

Барри также рассказал о том, что не все японские компании занимаются развитием персонала. В предыдущих поездках я узнал, что бережливое производство не является стандартной культурой или режимом работы в Японии. Когда люди говорят: «Было бы легче, если бы мы были японцами», я не думаю, что это правда. Toyota очень много работала, чтобы создать эту культуру, которую многие пытаются подражать как «бережливую культуру».

Я писал об этом, как и Кэти Андерсон:

В качестве последнего ресурса по HRD в Toyota, вот статья в журнале, написанная Джеффом Лайкером и Майком Хосеусом:

Развитие человеческих ресурсов в культуре Toyota

Вы можете загрузить полный PDF-файл.

Как следует из названия HRD, эта группа играет большую роль в развитии человеческих ресурсов компании… не только потому, что это приятно или уважительно, но потому, что это хорошо для Toyota:

Лайкер и Хосеус пишут о том, сколько компаний пытаются скопировать инструменты бережливого производства или имеют программу с горсткой экспертов по улучшению. Что действительно важно, так это культура, как они объясняют:

Компания, имеющая «программу 5S» или «программу бережливого производства и шести сигм», которая не учитывает эти культурные факторы… почему они могут рассчитывать на результаты, которые получает Toyota?

Оставьте комментарий и присоединяйтесь к обсуждению.Подпишитесь, чтобы получать уведомления о публикациях по электронной почте ежедневно или еженедельно. .

TMC объявляет об изменениях в руководстве, организации и персонале | Корпоративный | Global Newsroom

Hirofumi Fujise	Отдел корпоративных отношений (генеральный директор)	Департамент аудита устойчивого развития (генеральный директор)
Кейсуке Фудзимото	Research Div. (Генеральный директор)	Research Div.(Генеральный директор) Департамент рыночной аналитики (по совместительству генеральный директор), отдел исследований
Акио Нисида	Департамент по делам правительства и промышленности (генеральный директор), отдел по связям с правительством и промышленностью.	Департамент внешних связей Японии (генеральный директор), Отдел внешних и общественных связей
Кадзуо Наганума	Отдел иностранных дел по внешним связям.(Генеральный директор)	Департамент международных отношений (генеральный директор), Отдел внешних и общественных связей.
Hideki Fujii	Отдел по связям со СМИ (генеральный директор), отдел по связям с общественностью	Департамент по связям с общественностью Японии (генеральный директор), Отдел внешних и общественных связей
Тацуо Окадзаки	заморский департамент№ 1 (генеральный директор), отдел внешних связей	Отдел внешних и общественных связей (Генеральный менеджер проекта)
Масахиро Миёси	Toyota Institute (Генеральный менеджер проекта)	Toyota Institute (Генеральный директор проекта) Одновременно с TOYOTA Tokyo Sales Holdings Inc.
Шиничиро Оцука	Africa Div.(Генеральный директор)	Africa Div. (Генеральный директор) одновременно Toyota Tsusho Corporation
Аяко Коидзуми	Africa Div. (Генеральный менеджер проекта)	Africa Div. (Генеральный менеджер проекта) одновременно Toyota Tsusho Corporation
Косуке Шибахара	Временный внешний перевод на EV C.A. Spirit Corporation	Отдел НИОКР и инженерного менеджмента (Генеральный менеджер проекта), Advanced R&D and Engineering Company
Тосихиро Ито	Отдел НИОКР и управления разработкой (Генеральный директор), Advanced R&D and Engineering Company Отдел стратегического планирования НИОКР (по совместительству генеральный менеджер), Отдел НИОКР и управления инженерными разработками., Передовая научно-исследовательская и инженерная компания	Отдел НИОКР и инженерного менеджмента (Генеральный директор), Advanced R&D and Engineering Company
Масахико Сайто	–	TCZ (Генеральный менеджер проекта), Toyota Compact Car Company (временный перевод из Toyota Motor East Japan, Inc.)
Такаюки Томохара	BR Отдел массового планирования и эксплуатации(Генеральный директор), Advanced R&D and Engineering Company	MS Product Planning Div. (Генеральный менеджер проекта), Компания средних транспортных средств
Дзюнъити Мацудаира	Разработка силовых агрегатов Digital Innovation Div. (Генеральный директор), Powertrain Company PE Департамент цифровой инженерии (по совместительству генеральный директор), подразделение цифровых инноваций по разработке силовых агрегатов., Трансмиссионная компания	Разработка силовых агрегатов Digital Innovation Div. (Генеральный директор), Powertrain Company PE Департамент цифровой инженерии (по совместительству генеральный директор), подразделение цифровых инноваций по разработке силовых агрегатов, Powertrain Company МБД ･ Отдел разработки CAE (по совместительству генеральный директор), отдел цифровых инноваций по разработке силовых агрегатов., Трансмиссионная компания
Хидехару Мацуока	e-TOYOTA Div. (Генеральный директор), Connected Company	е-TOYOTA Div. (Генеральный директор) Connected Company Отдел интернет-планирования (по совместительству генеральный директор), e-TOYOTA Div., Connected Company
Ёсихидэ Шибао	Департамент Интернет-планирования.(Генеральный директор), e-TOYOTA Div., Connected Company	MaaS Business Div. (Генеральный менеджер проекта), Connected Company
Юми Оцука	GR Development Management Div. (Генеральный директор), GAZOO Racing Company Департамент управления (по совместительству генеральный директор), отдел управления развитием GR, GAZOO Racing Company	GR Development Management Div.(Генеральный директор), GAZOO Racing Company Департамент управления (по совместительству генеральный директор), отдел управления развитием GR, GAZOO Racing Company GR Marketing Div. (по совместительству генеральный директор), GAZOO Racing Company
Йошики Хашимото	Отдел планирования экологических технологий(Генеральный директор), отдел исследований и разработок и управления разработкой, передовая научно-исследовательская и инженерная компания Параллельный EV C.A. Корпорация Spirit	Временный внешний перевод в EV C.A. Корпорация Spirit Отдел НИОКР и инженерного менеджмента (Генеральный менеджер проекта), Advanced R&D and Engineering Company
Кодзиро Танака	Global Audit Dept.(Генеральный директор)	Временный перевод в компанию Toyota Boshoku Corporation
Мандали Халези	Automated Driving & Advanced Safety System Management Div. (Генеральный менеджер проекта), Advanced R&D and Engineering Company	Временный перевод в Научно-исследовательский институт Toyota Advanced Development Автоматизированное вождение и управление усовершенствованной системой безопасности Div.(Генеральный менеджер проекта), Advanced R&D and Engineering Company
Сатору Танигучи	AI System Advanced Development Div. (Генеральный директор), Advanced R&D and Engineering Company	Временный перевод в Научно-исследовательский институт Toyota Advanced Development Electronics Control Engineering Div.(Генеральный менеджер проекта), Advanced R&D and Engineering Company

Toyota объявляет об административных, организационных и кадровых изменениях

^♦ Masahisa Nagata	Тойота Мотор Европа NV / SA	Toyota Compact Car Company (исполнительный вице-президент) Toyota Motor East Japan, Inc.
Хаято Шибакава	Регион Китая (DCEO) Тяньцзинь FAW Toyota Motor Co., ООО	Регион Китая (DCEO) Тяньцзинь FAW Toyota Motor Co., Ltd.
Сейя Накао	Тойота Мотор (Китай) Инвестмент Ко., Лтд. Toyota Motor Engineering & Manufacturing (China) Co., Ltd.	Тойота Мотор (Китай) Инвестмент Ко., Лтд. Toyota Motor Engineering & Manufacturing (China) Co., Ltd.
^♦ Тацуро Таками	Регион Азии, Ближнего Востока и Северной Африки (DCEO) Toyota Daihatsu Engineering & Manufacturing Co., ООО P.T. Toyota Motor Manufacturing Индонезия	Азиатский регион (DCEO) Toyota Daihatsu Engineering & Manufacturing Co., Ltd. P.T. Toyota Motor Manufacturing Индонезия
^♦ Масаси Асакура	Завод Такаока (генеральный директор завода) Завод Цуцуми (генеральный директор завода)	Группа ТПС (заместитель генерального директора)
^♦ Хироки Накадзима	CV Company (исполнительный вице-президент, по совместительству главный инженер) Toyota Auto Body Co., ООО	Mid-size Vehicle Company (исполнительный вице-президент)
Ёсихиро Уодзуми	Регион Китая (DCEO) GAC Toyota Motor Co., Ltd.	Регион Китая (DCEO) GAC Toyota Motor Co., ООО
^♦ Синдзи Миямото	Группа первого продвижения клиентов Отдел повышения качества и аудита (генеральный менеджер на местах)	Powertrain Company (исполнительный вице-президент, отвечающий за бизнес-планирование, измерения и разработку приборов, а также производство прототипов)
^♦ Хироаки Окути	Frontier Research Center Advanced R&D and Engineering Company (исполнительный вице-президент, отвечающий за разработку на основе моделей и батареи)	Advanced R&D and Engineering Company (исполнительный вице-президент, отвечающий за разработку на основе моделей)
^♦ Акихиро Фукутоме	Управляющий директор Sumitomo Mitsui Banking Corporation	Сбытовая финансовая бизнес-группа (генеральный директор) Toyota Financial Services Co., ООО
^♦ Hirohisa Kishi	Powertrain Company (исполнительный вице-президент, отвечающий за планирование продукции и бизнес-планирование) Powertrain Unit Management Div. (по совместительству генеральный директор) Powertrain Product Planning Div. (по совместительству генеральный директор)	Powertrain Company (президент, отвечающий за бизнес-планирование и планирование продукции) Powertrain Management Div.(по совместительству генеральный директор) Powertrain Product Planning Div. (по совместительству генеральный директор)
^♦ Йоичи Миядзаки	BR Продукт ･ Отдел продвижения реформы планирования затрат (по совместительству генеральный менеджер) Корпоративная стратегия Div. Business & Operation Planning Div.(по совместительству генеральный директор) Marketing Div. Регион Восточной Азии и Океании (генеральный директор)	Business Planning Div. Планирование торговых операций Div. KD Business Planning Div. Отдел продаж и маркетинговой поддержки.
^♦ Хироёси Ниною	Группа планирования производства (генеральный директор) Центр продвижения ТПС (по совместительству генеральный директор) Завод Мотомачи (генеральный директор завода) Гоночная компания ГАЗОО (отвечает за производство)	Группа планирования производства (генеральный директор) Глобальный производственный центр (по совместительству генеральный директор) Заведующий автозаводом Завод Мотомачи (генеральный директор завода) Гоночная компания ГАЗОО (отвечает за производство)
^♦ Масамичи Окада	Завод Миёси (генеральный директор завода) Завод Миочи (генеральный директор завода)	Ответственный за единичный завод Завод Миёси (генеральный директор завода) Завод Миочи (генеральный директор завода)
Кристофер П.Рейнольдс	Группа общего управления и человеческих ресурсов (заместитель главного директора) Toyota Motor North America, Inc. Главный юрист	Группа общего управления и человеческих ресурсов (заместитель главного директора) Toyota Motor North America, Inc. Главный юрист
^♦ Yuji Maki	Офис стратегического высшего руководства Отдел корпоративных отношений
Шиничи Ясуи	Toyota Motor North America, Inc. Toyota Motor Engineering & Manufacturing North America, Inc.	Toyota Motor North America, Inc. Toyota Motor Engineering & Manufacturing North America, Inc.
^♦ Тошиюки Исобе	Frontier Research Center Advanced R&D and Engineering Company (отвечает за массовое планирование) Toyota Compact Car Company (отвечает за технологию производства) Mid-size Vehicle Company (исполнительный вице-президент) CV Компания (отвечает за технологическое проектирование) Lexus International Co.(отвечает за технологию производства)	Advanced R&D and Engineering Company (отвечает за массовое планирование) Toyota Compact Car Company (отвечает за технологию производства) Mid-size Vehicle Company (исполнительный вице-президент) CV Компания (отвечает за технологическое проектирование) Lexus International Co.(отвечает за технологию производства)
^♦ Шуичи Мураками	Japan Sales Business Group (заместитель генерального директора) Toyota Marketing Japan Corporation	Japan Sales Business Group (заместитель генерального директора)
Хироаки Нанахара	Тойота Мотор Европа NV / SA	Тойота Мотор Европа NV / SA
^♦ Кейджи Ямамото	Connected Company (исполнительный вице-президент) Connected Advanced Development Div.(по совместительству генеральный директор)	Connected Company (исполнительный вице-президент)
Michinobu Sugata	Тойота Мотор Тайланд Ко., Лтд.	Тойота Мотор Тайланд Ко., Лтд.
^♦ Тошимицу Имаи	Исполнительный директор, Toyota Tsusho Corporation
^♦ Наоки Исии	Генеральный директор, отдел по связям с правительством и промышленностью., Группа по внешним связям и связям с общественностью	Группа по внешним связям и связям с общественностью (заместитель генерального директора) Управление по делам правительства и промышленности Div. (по совместительству генеральный директор)
^♦ Чика Како	Главный инженер, Lexus International Co.	Lexus International Co. (исполнительный вице-президент, по совместительству главный инженер)
^♦ Hiroaki Koda	Генеральный директор, CV Management Div., CV Company	CV Компания (исполнительный вице-президент)
^♦ Масахико Маеда	Главный инженер CV Компания	Компания по производству компактных автомобилей с формирующимся рынком (президент) Развивающийся рынок компактных автомобилей Продукт и бизнес-планирование Div.(по совместительству генеральный директор)
^♦ Susumu Matsuda	Генеральный менеджер отдела маркетинга	Азиатский регион (генеральный директор) Toyota Motor Asia Pacific Pte Ltd.
^♦ Jun Nagata	Генеральный директор отдела планирования продаж в Японии, Japan Sales Business Group	Japan Sales Business Group (заместитель генерального директора) Japan Sales Planning Div. (по совместительству генеральный директор)
^♦ Ю. Нисимура	Генеральный менеджер, Отдел планирования закупок, Группа закупок	Группа закупок (генеральный директор) Планирование закупок Div.(по совместительству генеральный директор)
^♦ Масахиро Ямаока	Генеральный менеджер, Отдел по связям с общественностью, Группа по внешним связям и связям с общественностью	Research Div. Группа по внешним связям и связям с общественностью (главный директор) Отдел по связям с общественностью(по совместительству генеральный директор) Директор по коммуникациям

сотрудников | ESG (окружающая среда, социальная сфера, управление) Деятельность | Устойчивое развитие

Обеспечение здоровья и безопасности сотрудников позиционируется как одно из наиболее важных направлений деятельности Toyota в течение долгого времени и будет продолжать развиваться.

Философия здоровья и безопасности

Физическое и психическое здоровье наших сотрудников является движущей силой нашей хорошей работы, и наше высшее руководство объявило, что Toyota стремится стать компанией, которая заботится о здоровье.Что касается безопасности, в соответствии со своей основной философией безопасности и гигиены труда «Безопасная работа - это ворота для любой работы. Давайте пройдем через эти ворота», - Toyota распространяет свое твердое желание, чтобы ее сотрудники никогда не попадали в несчастные случаи на производстве.

Политика службы охраны труда и техники безопасности

Стремясь развивать человеческие ресурсы и рабочие места, способные позитивно мыслить и принимать меры для защиты своего здоровья и безопасности, Toyota способствует внедрению и углублению своей интерактивной культуры здоровья и безопасности в глобальном масштабе.