Политика компании тойота

4.1 Политика компании Toyota. Миссия и цели организации, процесс установления целей

В чем уникальность миссии Toyota и суть духа предпринимательства: взгляд Джеффри Лайкера и других исследователей

Toyota обгоняет конкурентов по прибыли и рыночной капитализации и производит более надежные автомобили. Японская компания также успешно поддерживает репутацию организации, которая c начала существования заботится о сотрудниках, клиентах и обществе в целом. Сочетание успеха в бизнесе и заботы о благополучии общества звучит идеалистично, но выглядит закономерно в контексте исследований мотивации предпринимателей.

Toyota в целом воздерживается от массовых сокращений штатных сотрудников, иногда оплачивает клиентам замену быстро износившихся шин и занимается благотворительностью. В начале семидесятых компания за свой счет вернула покупателям разницу в цене, возникшую в результате внезапно введенного Никсоном и вскоре отмененного налога на импортные товары. Множество подобных исторических анекдотов демонстрируют заботу, с которой Toyota относится к людям, с которыми связана деятельность компании.

Сокращения внештатных сотрудников на заводах Toyota все же случаются, равно как и случаи заводского брака, за которыми следует массовый отзыв неисправных автомобилей. Тем не менее, создается ощущение, что такие случаи — исключение, а не правило. В книге «ДАО Toyota» Джеффри Лайкер приводит примеры того, как Toyota в ущерб краткосрочным экономическим интересам сохраняет в штате сотрудников, ранее занятых на заводе, который стал нерентабельным. В случае необходимости приостановить производство, Toyota скорее направит сотрудников на обучение, чем лишит их работы на несколько месяцев, как это делают General Motors.

visualcapitalist.comРеклама

Получается, что «Тойоте» удается преуспеть в бизнесе, несмотря на действия, которые выглядят как пренебрежение собственными экономическими интересами. Альтруизм ли это или менее очевидная бизнес-стратегия? Судя по впечатляющим показателям коммерческого успеха Toyota, это — жизнеспособная бизнес-стратегия. Джеффри Лайкер считает, что в действиях Toyota есть и истинный альтруизм, отраженный в их миссии.

Джеффри Лайкер: менеджмент по принципу «Сходи и посмотри»

Впрочем, мне удалось найти научное исследование, авторы которого пришли к выводу, что предпринимательская ориентация положительно коррелирует со склонностью к филантропии. Об этом — ниже.

В чем оригинальность миссии Toyota?

Попробуйте сформулировать свой ответ, сравнив миссию Toyota c аналогичными текстами других производителей:

Миссия Toyota (в официальной формулировке на русском языке):

С момента основания компания Toyota преследует цель вносить вклад в развитие общества посредством производства автомобилей.

Миссия Fiat-Chrysler Group (в переводе с английского):

Наша миссия в том, чтобы создавать автомобили и грузовики, которые люди захотят купить, будут водить с удовольствием и захотят купить снова.

Миссия Honda (в переводе с английского):

Сохраняя глобальную точку зрения, мы работаем ради того, чтобы поставлять товары высочайшего качества по разумной цене и удовлетворять наших клиентов по всему миру.

Миссия General Motors (в переводе с английского):

GM — это международная корпорация, которая осуществляет свою деятельность по всему миру и делает это социально-ответственным образом. Деятельность GM посвящена созданию товаров и услуг такого качества, чтобы наши клиенты получали превосходную ценность, наши сотрудники и партнеры разделяли наш успех, а инвесторы получали стабильную превосходную прибыль со своих инвестиций.

Honda, GM и Fiat-Chrysler Group говорят о том, что их миссия — создавать качественный продукт и удовлетворять тем самым запросы клиентов. GM также упоминает ориентацию на интересы акционеров, партнеров по бизнесу и сотрудников.

На этом фоне миссия Toyota резко отличается: компания рассматривает производство и продажу автомобилей в качестве средства достижения гораздо более масштабной цели: внесения вклада в развитие общества. Toyota заявляет, что деятельность компании ориентирована на общественное благо, а не только интересы клиентов, акционеров и сотрудников.

6 декабря 2018 года Джеффри Лайкер выступит в Москве с полнодневной лекцией о корпоративной культуре Toyota.

Насколько последовательно Toyota обозначает свою ориентацию на развитие общества в целом? Компании обновляют формулировки официальных миссий и создают отдельные тексты для национальных представительств. Но представители Toyota на протяжении многих лет последовательно формулируют цель деятельности компании.

В книге «Дао Toyota» Джеффри Лайкер сравнивает развернутые тексты о миссии двух компаний: американского отделения Toyota и Ford. В этих текстах видно то же различие, что и в примерах выше (приведен перевод с английского из русского издания книги):

Toyota Motor Manufacturing, Северная Америка

Миссия

1. В качестве американской компании способствовать экономическому развитию общества и Соединенных Штатов Америки.

2. В качестве независимой команды способствовать стабильности и благополучию членов команды.

3. В качестве компании из группы Toyota способствовать общему росту Toyota, создавая добавленную ценность для потребителей.

Ford Motor Company

Миссия

1. Ford является мировым лидером в производстве автомобилей и сопутствующих товаров и услуг, а также в более современных отраслях промышленности, таких как аэрокосмическая промышленность, коммуникации и финансовые услуги.

2. Мы видим свое предназначение в том, чтобы постоянно улучшать качество продукции и услуг для удовлетворения потребителей, обеспечивая тем самым процветание предприятия и достойный доход акционерам, которые являются владельцами нашего предприятия.

Ценность для потребителей в этом варианте миссии Toyota снова рассматривается как средство для достижения других целей: в первую очередь упоминается благополучие общество в целом, во вторую — благополучие сотрудников, в третью — рост всей корпорации.

Почему фокус Toyota на развитии общества может быть хорошей бизнес-стратегией

В «ДАО Toyota» Джеффри Лайкер приводит примеры, которые демонстрируют, что идеалистически звучащая миссия Toyota — не пустые слова, а основа для принятия решений в компании. Речь не идет о филантропии в чистом виде (хотя Toyota занимается благотворительностью). Джеффри Лайкер считает, что фокус на развитии общества — это дальновидная бизнес-стратегия Toyota. Вот первый из 14 принципов, на которых основана работа компании:

Первый принцип Toyota:

Принимайте решения исходя из долгосрочной перспективы, даже если потребуется пожертвовать краткосрочной выгодой

Один из примеров этого принципа в действии — история завода TABС в Калифорнии, первого завода Toyota в США, работающего с 1972 года. Toyota не закрыла этот завод, несмотря на то, что экономически намного выгоднее было перенести производство в Мексику — как это сделали другие американские производители. Toyota тоже начала производство в Мексике, но сохранила калифорнийский завод и его сотрудников. Это предприятие работает до сих пор, несмотря на то, что стоимость труда в Калифорнии намного выше, чем в Мексике, Канаде и даже в других американских штатах.

В краткосрочной перспективе это решение не выгодно c экономической точки зрения. Но менеджеры Toyota сочли, что в длительной перспективе сохранение завода в Калифорнии имеет преимущества:

Работники TABС демонстрировали высокую производительность и успешно выполняли поставленные задачи. Увольнение таких кадров снизило бы лояльность работников других заводов Toyota. Напротив, сохранение рабочих мест вопреки экономическим трудностям позволяет заручиться лояльностью сотрудников.
Избегая сокращений кадров и заботясь о сотрудниках, Toyota не только повышает их лояльность, но и заботится об их здоровье. В книге Dying for a paycheck («Умирая за зарплату») Джеффри Пфеффер, профессор организационного поведения в Стэнфорде, приводит данные, которые демонстрируют, что перспектива сокращения кадров приводит к стрессу и негативным последствиям для здоровья. Пфеффер называет практику сокращения кадров двойным проигрышем: для сотрудников предприятия и общества с одной стороны и для компании и ее акционеров с другой. Пфеффер считает, сокращения обычно используются топ-менеджерами, которые преследуют краткосрочные цели или действуют в личных интересах. С принципом и миссией Toyota такие действия не сочетаются.
Американскому отделению Toyota важно закрепить за собой имидж компании, которая заботится о благополучии американской экономики и американцев. Националистически настроенные покупатели часто предрасположены в пользу американских брендов просто потому, что они американские. Это отношение настолько типично, что стало предметом шутки комика Билла Бёрра. Характерно, что Дональд Трамп сетовал в своих предвыборных речах на то, что в Америке «миллионы тойот, а в Токио не найдешь ни одного шевроле» и позже призывал «Тойоту» не расширять производство в Мексике.

Toyota демонстрирует своими действиями, что экономическое благополучие граждан страны, где компания ведет бизнес — это приоритет для ее руководителей. Такой имидж повышает лояльность покупателей и общества в целом и помогает обезопасить компанию от последствий националистических настроений.

Предприимчивость и склонность к филантропии — насколько они сочетаются?

Существуют исследования, которые выявили связь между предприимчивостью и склонностью к заботе об общественном благе. Например, исследователи из Астонского университета (Aston University) изучили 270 литовский предприятий малого и среднего бизнеса и пришли к выводу, что повышенная предпринимательская ориентированность положительно коррелирует со склонностью к филантропии.

6 декабря 2018 года Джеффри Лайкер выступит в Москве с полнодневной лекцией о корпоративной культуре Toyota.

Это исследование интересно тем, что ученые изучали филантропическую деятельность небольших фирм с сильно ограниченными ресурсами (когда-то такой была и Toyota). Предыдущие исследования в этой области изучали филантропию состоявшихся предпринимателей и гигантских компаний, которые они создали.

«Предпринимательская ориентированность» — это коктейль из трех положительно связанных между собой величин:

степень инновационности продукта
готовность к рискам ради большей потенциальной прибыли
склонность к «опережению рынка», то есть к действиям на основе видения будущего развития рынка

Ученые выявили связь между предпринимательской ориентированностью и успехом в бизнесе: две величины связаны положительно. Но то, что предпринимательская ориентированность коррелирует со склонностью с филантропии, причем на ранней стадии развития бизнеса — это открытие. Компании из литовского исследования еще не успели стать фейсбуками и амазонами, а их владельцы — достичь финансовой независимости и статуса общественной фигуры, как Марк Цукерберг. Тем не менее, филантропия оказалась подходящей социальной стратегией или даже выражением альтруистических ценностей у малых фирм с повышенной предпринимательской ориентацией.

В свете этого исследования миссия Toyota выглядит как закономерное, а не исключительное явление: компания, которая выпустила в серийное производство первый гибридный автомобиль и обошла конкурентов по прибыли, заявляет о том, что с начала своего существования ставила целью развитие общества.

В интервью Джеффри Лайкеру Джим Пресс, один из директоров Toyota в Америке, своими словами объяснил, как руководство компании видит цель ее деятельности:

Цель зарабатывания денег для нас — не в том, чтобы компания просто получила прибыль, и не в том, чтобы, имея акции компании, мы увидели бы, как наши портфели инвестиций прибавляют в цене или что-то в этом духе. Цель в том, чтобы инвестировать в наше будущее, чтобы мы могли продолжать заниматься тем, что мы делаем. Вот цель наших капиталовложений. А также помогать обществу в целом и местным жителям в частности, вносить вклад в благополучие сообщества, в котором нам посчастливилось вести бизнес.

Джим Пресс говорит о том, что извлечение прибыли не является для «Тойоты» конечной целью. В контексте исследования ученых Астонского университета, такое видение выглядит составной частью духа предпринимательства.

6 декабря 2018 года Джеффри Лайкер выступит в Москве с полнодневной лекцией о корпоративной культуре Toyota.

Миссия и принципы деятельности TOYOTA

Получить представление об уникальности Toyota позволяют выдержки из ее программного заявления о деятельности в Северной Америке, которое для сравнения приводится вместе с аналогичным заявлением компании Ford (рис. 7.1). Программное заявление Ford представляется вполне разумным. Компания стремится быть лидером в производстве продукции и услуг и постоянно совершенствовать их в целях процветания предприятия и обеспечения «приемлемых доходов» своим акционерам – «владельцам» предприятия.

Toyota в отличие от Ford даже не упоминает про акционеров, хотя на тот момент она уже была включена в списки Нью-Йоркской фондовой биржи. Она не говорит и о качестве своей продукции, хотя нам известно, как ревностно она за ним следит. Цель Toyota не в том, чтобы производить качественную продукцию, которая хорошо продается, и тем самым обеспечивать доход своих акционеров. Это лишь требование, которое следует выполнять, чтобы осуществить свое предназначение. Подлинное предназначение компании в соответствии с данным заявлением включает три задачи:

1. Способствовать экономическому росту страны, в которой она работает (внешние заинтересованные стороны).

2. Способствовать стабильности и благополучию членов команды (внутренние заинтересованные стороны).

3. Способствовать общему росту Toyota.

^{Рис. 7.1. Миссия Toyota и миссия Ford}

Самое интересное здесь то, что компания полагает: не заботясь о развитии общества, она не сможет обеспечить благополучие внутренних и внешних заинтересованных сторон. Именно в этом она видит основание для производства качественной продукции. Toyota ставит перед своими сотрудниками задачу способствовать развитию компании и оставить след в ее истории. Toyota искренне желает, чтобы ассоциированные компании учились и развивались, вкладывали в долгосрочные технологии и заботились о том, чтобы потребитель был всегда доволен, что позволит им обеспечить себя работой на всю жизнь.

Получить представление об основополагающих принципах Toyota помогает один из внутренних документов компании (см. рис. 7.2). После того как Toyota вышла на мировую арену, в него были внесены некоторые изменения относительно обязательств Toyota как всемирной компании. Перечисленные здесь принципы показывают, как ответственно относится Toyota к своим деловым партнерам, стремясь к стабильным, взаимовыгодным отношениям, способствующим развитию в долгосрочной перспективе.

К сожалению, многие компании до сих пор слишком недальновидны и продолжают ориентироваться на краткосрочные цели. В разных странах мира, когда я рассказывал о Toyota, мне задавали характерные вопросы, которые могут задавать лишь те, кто ставит своей единственной целью немедленное получение прибыли. Приведу несколько примеров:

• Не откажется ли Toyota от системы «точно вовремя», если в результате крупной аварии цепочка поставок нарушится?

• Увольняет ли Toyota сотрудников, если производство одного из видов продукции не приносит желаемых результатов?

• Если Toyota не увольняет сотрудников, как она с ними поступает?

• Стала ли Toyota придавать большее значение квартальным прибылям, после того как была включена в списки Нью-Йоркской фондовой биржи?

• Окупаются ли инвестиции в технологию, которая обеспечивает быструю перенастройку и использование «правильного» оборудования при создании потока единичных изделий?

1. Чтить букву и дух закона каждого государства и действовать открыто и честно, как подобает всемирной компании с высокой гражданской ответственностью.

2. Уважать культуру и обычаи каждого государства и способствовать корпоративной деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

3. Отдавать все свои силы созданию экологически чистой и безопасной продукции, повышая через свою деятельность качество жизни в обществе.

4. Создавать и разрабатывать передовые технологии и производить продукцию и услуги высшего качества для удовлетворения нужд потребителей во всем мире.

5. Благоприятствовать созданию корпоративной культуры, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

6. Стремиться к гармоничным отношениям с мировым сообществом благодаря передовым методам управления.

7. Работать с деловыми партнерами в исследованиях и производстве, стремясь к стабильному долгосрочному росту бизнеса и взаимной выгоде, оставаясь открытыми для новых инициатив.

^{Рис. 7.2. Основополагающие принципы деятельности Toyota Motor Corporation}

Ответ на все эти вопросы один – решения Toyota определяются ее философией. И отказываться от своих принципов она не намерена. Изменить свой подход к производству, инвестициям и менеджменту она может лишь при условии коренных изменений в мире, угрожающих ее выживанию… и только после самого тщательного анализа. Принципы, о которых говорится в этой главе, возникли не вдруг, и Toyota не станет ни с того ни с сего отказываться от них. Об этом хорошо сказал Джон Шук, размышляя, чему он научился как менеджер Toyota:

Много лет назад в Toyota поняли, что думать надо прежде всего о перспективах существования и интеграция всех корпоративных функций должна быть нацелена в первую очередь на выживание. TPS – это результат усилий, цель который – выживание фирмы. Это существенно отличается от недальновидного стремления «делать деньги», хотя, если рассматривать примеры повышения эффективности работы на микроуровне, может показаться, что речь идет о том же самом… Я утверждаю, что Toyota создала самую эффективную форму промышленной организации, которая когда-либо существовала. Превыше всего для этой организации ее собственное выживание. Именно это делает Toyota живым организмом, постоянно развивающейся системой (Shook, 2002).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Цели и задачи организации Toyota

4.2 Решение проблем в компании

Оказывается, даже после завершения успешных проектов менеджеры компании Toyota задавались вопросом: а что можно было сделать лучше?

В компании Toyota уверены: вы не можете решить проблемы, пока не признаете факт их существования. Здесь действует презумпция несовершенства. Идеал - это прекрасно, но небольшие перемены к лучшему гораздо более реальны, человеку проще поставить перед собой локальную цель. Не 15% к концу квартала, а 1% к концу месяца. Сложность в том, чтобы претворить разговоры в жизнь, интегрировать презумпцию несовершенства в образ мышления и деятельность.

Новые сотрудники активно включаются в процесс бесконечного совершенствования. На заводе существуют рабочие группы, программа письменных инициатив, команды, занимающиеся решением затяжных проблем. Но все основано на двух суровых реалиях.

«В первую очередь мы, конечно, должны выпускать две тысячи машин в день. Поэтому не голосуем по вопросам сборки каждого автомобиля, - говорит Гриттон. - Нельзя раз в несколько минут останавливаться и менять процесс. Во-вторых, действует базовое правило: постоянно стремление к совершенству - это не вопрос характера, национальной культуры или силы воли. Оно скорее напоминает своеобразный конвейер.

Новым сотрудникам сначала нужно понять стандарты компании, изучить операции, и только затем предлагать что-то новое. Если вы не вполне понимаете природу работы, как вы можете знать, что ваше предложение полезно?

4.2 Цели и перспективы компании Toyota

Прежде всего, Тойота показала всему миру, как следует изготавливать автомобили: мало кто слышал о технологической системе Toyota Production System (TPS) до того, как она, и в частности, ее важнейший элемент - система "точно вовремя" - были описаны в изданной в 1991 году книге "Машина, изменившая мир".

Ключевой принцип TPS - это устранение неэффективной траты ресурсов и поддержание постоянного высокого качества при помощи непрерывного улучшения. Система "точно вовремя" является лишь элементом всеохватной программы устранения ненужной работы и бесполезной траты ресурсов. Система TPS была затем воплощена во многих других отраслях мировой промышленности.

Пока американские и европейские автокомпании совершенствовали свои модели, покупатели быстро поняли преимущество надежных японских автомобилей и отдали предпочтение им. Когда в ответ на распространение японской автотехники Америка и Европа ввели торговые барьеры, японские компании начали строить заводы на европейской и американской территории. Хотя Тойота расширялась на мировом рынке медленней, чем Nissan или Honda, наличие совершенного метода управления производством дало ей значительное преимущество в момент выхода на глобальный рынок.

Многие организации пытались освоить и применять методы, которые Toyota превратила в рутину, науку, образ мысли и бытия. Среди таких компаний - и GM, и Ford, и Chrysler.

После этого вся Большая тройка начала модернизировать свое производство: за последние десять лет GM и Crysler на 30% сократили время сборки автомобиля. Но они все еще значительно отстают от Toyota. Нигде это не понимают так ясно, как в GM. «Мы сделали огромный шаг вперед, - говорит Дэн Флорез, представитель General Motors. - Трансформировать компанию такого размера - задача не из простых, ее не решить за один вечер. Но культурный переворот произошел и перемены идут полным ходом».

Тому, что ежедневно происходит в Toyota, можно научить и научиться. Но это не цель, ибо цель предполагает точку финиша, а здесь ее нет. Это нельзя применить, потому что это - не список инноваций. Это другое мировоззрение. К нему нельзя потерять интерес, пожать плечами и отступить, как невозможно потерять интерес к своему будущему.

В Toyota выполнение работы и улучшение ее качества становятся единым целым.

Заглядывая в новый век, большинство специалистов констатируют изменение баланса сил в мировом автомобилестроении в пользу японских компаний и поэтому рекомендуют использовать по возможности японский опыт организации производства и управления. Японское автомобилестроение лидирует в мире по низким издержкам производства.

Миссия компании состоит в том, чтобы удовлетворять нужды потребителей, устраняя три основных препятствия к повышению эффективности производства: потери, отклонение от стандарта и отсутствие гибкости.

Таичи Оно, основатель стройного производства и исполнительный вице-президент Toyota Motor с 1975 г. сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня.

1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее - расточительство.

2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.

3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс. 16

Руководство японских компаний основное внимание уделяет созданию глобальных производственных систем, которые, как считается, будут более стабильными, чем в отдельных странах, и менее подверженными политическим и экономическим катаклизмам, могущим возникать в отдельной стране. Предусматривается сокращение поставщиков, ориентация на таких из них, которые обеспечивают мировые стандарты на основе новейших технологий. Межрегиональная кооперация в производстве комплектующих, по мнению японских экономистов, позволит снизить издержки производства, лучше использовать конкурентные рычаги. Целью поставлено налаживание в мировом масштабе системы «поставок точно в срок», которая доказала свою эффективность в Японии, но это будет новый, более высокий и сложный уровень.

Заключение

Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность её функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, её целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трёх процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый процесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначение. Миссия придаёт организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идёт подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Oснова успеха компании Toyota - в совершенном управлении производством и качественной работе по созданию новых моделей, позволяющей предлагать потребителям новые модельные ряды каждые два года. Компания выпускает 60 базовых моделей для Японии и множество вариантов для зарубежных рынков, при этом степень унификации очень высока - Toyota очень успешно использует в новых моделях узлы и агрегаты от старых.

Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайчи Оно система производства "точно вовремя" предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к "бережливому производству", достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.

Один из принципов японского управления - всеобщий контроль качества (TQC), применяя который, сначала делали акцент на управлении процессом обеспечения качества. Впоследствии он перерос в систему, охватывающую все аспекты менеджмента.

Задача высшего руководства - анализировать текущее состояние компании на рынке и устанавливать приоритеты для политики совершенствования качества, затрат и поставки.

Сотрудники должны понять образ мышления и деятельность компании Toyota, а затем включиться в процесс постоянного самосовершенствования и управления компанией.

Список литературы

1. Акмаева Р. И. Статистическое планирование и статистический менеджмент: учебное пособие/Р.И. Акмаева; АГТУ. - М.:Финансы и статистика, 2007. - 208с.

2. Баринов В. А. Статистический менеджмент: учебное пособие по специальностям «Менеджмент» организации, «антикризисное управление» и другим экономическим специальностям/В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 285с.

3. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям направления «Менеджмент»/под ред. Д.Д. Вачугова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2005. - 376с.

4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов образовательных учреждений/ О.С. Виханский. - М.: Экономистъ, 2005. - 426с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296с.

6. Дрогомирецкий И.Н. Стратегическое планирование: учебное пособие/И.И. Дрогомирецкий, Г.А. Маховикова, Е.Л. Кантор. - СПб.:Вектор, 2006. - 146с.

7. Лафта Дж.К. Менеджмент: учебник для экономических специальных вузов/Дж.К. Лафта. - М.: Кнорус, 2002. - 262с.

8. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. [Текст] / И.В. Липсиц - М.: Прогресс, 2003. - 125 с.

9. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов/Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. - М.: Приор, 2001. - 267с.

10. Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ./М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурн. - М.: Дело, 2000. - 701с.

11. Райченко А. В. Общий менеджмент: учебное пособие для слушателей образовательных учреждений, обучающихся по программе MBA/А.В. Райченко - Институт экономики и финансов «Синергия», - М.: ИНФРА - М, 2005. - 384.

12. Сантилайнен Т. Управление по результатам: пер. с финского/Т. Сантилайнен, Э. Воутинайнен, П. Поренма; ред. Я.А. Лейман. - М.: Прогресс, 2001. - 320с.

13. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: учебное практическое пособие. - М.: ЗАО “Бизнес школа”, Интел - Синтез, 1997.

14. Ховард Кен Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства: учебное пособие/К. Ховард, Э. Коротков. - М.: ИНФРА - М, 1996. - 224с.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Приложение 1

Процесс стратегического планирования организации

Приложение 1.2

Типы ценностных ориентаций организации


Ценностные ориентации	Общие дескрипторы	Типы предпочтений в отношении целей
Теоретические	Истина; знания; рациональное мышление.	Долгосрочные исследования и разработки.
Экономические	Практичность; полезность; накопление богатства.	Рост, прибыльность и результаты.
Политические	Власть; призвание.	Общий объем капитала, продаж; количество работников
Социальные	Хорошие человеческие отношения; привязанность; отсутствие конфликта.	Социальная ответственность относительно прибыли; косвенная конкуренция; благоприятная атмосфера в организации.
Эстетические	Художественная гармония; состав, форма и симметрия.	Дизайн, качество и привлекательность изделия (даже с ущербом для прибыли)
Религиозные	Согласие во вселенной.	Этика; моральные проблемы.

История компании Toyota в России

История компании Toyota в России

С начала 90-х годов, когда в России появились первые официальные дилеры компании, начинается история активного продвижения бренда Toyota на российском рынке.

В 1998 году компания открыла Московское представительство Toyota Motor Corporation, которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров в основных регионах России. В связи с динамичным развитием автомобильного рынка, было принято решение о создании национальной компании по маркетингу и продажам ООО «Тойота Мотор». Объявление об этом прозвучало в 2001 году в рамках московского Автосалона.

С 1 апреля 2002 года ООО «Тойота Мотор» начало свое функционирование на территории России. Эта компания является стратегической базой компании Тойота, которая играет ключевую роль в развитии бизнеса по продаже автомобилей и запасных частей Toyota и Lexus в России.

25 ноября 2008 года был открыт новый многофункциональный комплекс ООО «Тойота Мотор» в Мытищинском районе Московской области. Комплекс включает в себя офисное здание для сотрудников компании, информационный центр и склад запасных частей.

В настоящий момент в России продажами автомобилей Toyota занимаются 50 официальных дилеров компании: 11 из них находятся в Москве, 5 в Санкт-Петербурге, 3 в Екатеринбурге, 1 в Уфе, 2 в Челябинске, 3 в Самаре, 2 в Казани, 1 в Ростове-на-Дону, 1 в Перми, 1 в Нижнем Новгороде, 1 в Тольятти, 1 в Краснодаре, 1 в Красноярске, 1 в Тюмени, 1 в Сургуте, 1 в Новосибирске, 1 в Новокузнецке, 1 в Воронеже, 1 в Томске, 1 в Кемерово, 1 в Волгограде, 1 в Саратове, 1 в Иркутске, 1 в Ижевске, 1 в Туле, 1 в Нижнем Тагиле, 1 в Стерлитамаке и 1 в Оренбурге. Услуги по продаже и обслуживанию автомобилей Toyota оказывают 20 уполномоченных партнеров компании. Также продажами автомобилей марки Toyota занимаются 2 официальных дилера и 1 уполномоченный партнер Toyota в Казахстане и 1 официальный дилер в Беларуси. Все они не только продают автомобили и запасные части Toyota, но и обеспечивают сервисное обслуживание в полном соответствии с высокими стандартами качества Toyota.

Все дилеры Тойота в России соответствуют ряду довольно жестких требований, которые предъявляются к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам ведения бизнеса. В основе их лежит концепция трех S. Первая S — собственный автосалон (Showroom), вторая S — наличие современной сервисной станции (Service Shop), третья — наличие склада запчастей (Spare Parts Shop).

Для компании Toyota Россия является одним из наиболее приоритетных рынков.

Российский автомобильный рынок абсолютно уникален. Для России в компании Тойота была разработана собственная маркетинговая стратегия, основанная на глубоком изучении всех особенностей рынка.

Сегодня на российском рынке компания Тойота следует стратегии продвижения 10 основных моделей: шести легковых автомобилей — Auris, Camry, Avensis, Corolla, Corolla Verso и Yaris, трех внедорожников — Land Cruiser 200, Land Cruiser Prado и RAV4, а также Hiace, представленного в классе коммерческих автомобилей.

Философия Тойота

В январе прошлого года «Тойота Мотор Корпорэйшн» выпустила документ под названием «Вклад в устойчивое развитие», где изложены основы политики компании в отношении корпоративной социальной ответственности (CSR). Этот документ был подготовлен в расчёте на то, что наши акционеры, сотрудники и деловые партнеры смогут лучше понять позицию компании Тойота в отношении корпоративной социальной ответственности. Мы убеждены, что рост бизнеса Тойота в России напрямую связан с нашей способностью соответствовать ожиданиям общества. Несмотря на существенные различия между автомобильными рынками в России и других странах, потребность в участии крупных корпораций в общественной жизни здесь может быть даже больше, чем где-либо еще. Следовательно, мы должны приложить все усилия для того, чтобы обеспечить эффективное внедрение политики компании Тойота в отношении вклада в устойчивое развитие.

Руководящие принципы Тойота

«Тойота Мотор Корпорэйшн»

Начиная со дня основания в 1937 году, мы, «ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЭЙШН», и все дочерние предприятия компании, постоянно стремились вносить свой вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, мы смогли разработать собственную философию, ценности и методы управления, которые передаются в компании от поколения к поколению.

Мы обобщили эту философию управления в «Руководящих принципах «Тойота» (в 1992 году появилась первая версия, а в 1997 году — переработанная), где отражено наше представление о том, какой компанией мы хотим быть. «Мы искренне верим, что наша деятельность и наш вклад в развитие общества соответствуют этим принципам. Наши ценности и наши методы были изложены в книге «The Toyota Way» («Философия Тойота») (издана в 2001 году), поскольку для реализации на практике «Руководящих принципов «Тойота» необходимо, чтобы наши ценности и методы разделяли сотрудники наших предприятий во всем мире. Мы уверены, что новые поколения будут следовать «Философии Тойота».

В последние десятилетия наша компания распространила свою деятельность по всему миру, и в то же время возросли ожидания общества относительно роли корпораций в устойчивом развитии. Принимая это во внимание, мы постарались интерпретировать «Руководящие принципы «Тойота» с точки зрения того, как мы можем способствовать устойчивому развитию, взаимодействуя со всеми заинтересованными сторонами.

Все сотрудники нашей компании знают и разделяют эти принципы, и мы будем продолжать наши усилия, направленные на устойчивое развитие. Мы также надеемся, что наши партнеры поддержат эту инициативу и будут действовать в соответствии с ней.

Январь 2005 года
Президент «Тойота Мотор Корпорэйшн».

Руководящие принципы компании «Тойота»

Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.
Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.
Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.
Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.

Вклад в устойчивое развитие

Мы, «ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЭЙШН», и все дочерние предприятия компании, стремимся способствовать гармоничному и устойчивому развитию общества во всем мире, основываясь на наших «Руководящих принципах».

Мы следуем букве и духу местных, национальных и международных законов и нормативных актов и осуществляем свою деятельность честно и добросовестно.

Мы верим, что для устойчивого развития очень важным является взаимодействие руководства со всеми заинтересованными сторонами в соответствии с приведенными ниже принципами, и мы приложим все усилия для укрепления взаимоотношений путем свободного предоставления достоверной информации.

Потребители

Основываясь на нашем принципе «Клиент всегда на первом месте», мы разрабатываем и предлагаем инновационные и безопасные товары и услуги высокого качества, отвечающие широкому спектру требований потребителей, для улучшения качества жизни во всем мире.
(Руководящие принципы, п. 3 и 4)

Мы приложим все усилия для защиты персональной информации потребителей, согласно букве и духу закона о защите частной информации, принятого в соответствующей стране.
(Руководящие принципы, п. 1)

Сотрудники

Мы уважаем наших сотрудников и верим, что успех нашего дела зависит от творческого вклада каждого сотрудника и слаженной работы всего коллектива. Мы поощряем личный рост наших сотрудников.
(Руководящие принципы, п. 5)

Мы придерживаемся принципов равных возможностей при трудоустройстве, вовлечения в работу компании всех сотрудников с учетом их личных особенностей и не относимся предвзято ни к одному из них.
(Руководящие принципы, п. 5)

Мы стремимся обеспечивать безопасные и достойные условия труда для всех наших сотрудников.
(Руководящие принципы, п. 5)

Мы уважаем права всех людей, участвующих в нашей деятельности, и, в частности, мы не используем и не допускаем использования в любой форме принудительного или детского труда.
(Руководящие принципы, п. 5)

В процессе диалога с нашими сотрудниками мы строим отношения, основанные на принципе взаимного доверия и взаимной ответственности, и работаем вместе для преуспевания каждого сотрудника в отдельности и компании в целом.
(Руководящие принципы, п. 5)

В функции менеджмента в наших компаниях входит развитие корпоративной культуры и распространение морально-этических норм.
(Руководящие принципы, п. 1 и 5)

Деловые партнеры

Мы уважаем всех своих партнеров, поставщиков и дилеров, и стремимся к основанному на взаимном доверии долгосрочному сотрудничеству, способствующему развитию бизнеса как наших партнеров, так и самой компании.
(Руководящие принципы, п. 7)

При выборе новых партнеров мы рассматриваем все предложения, независимо от национальной принадлежности и размера компании кандидатов, и составляем свое мнение исходя из их общего потенциала.
(Руководящие принципы, п. 7)

Мы придерживаемся принципов свободной и честной конкуренции в соответствии с буквой и духом законов каждой страны.
(Руководящие принципы, п. 1 и 7)

Местные сообщества / Общество в целом

Защита окружающей среды
Осуществляя свою деятельность, мы стремимся к гармонии с окружающей средой. Мы ставим своей целью разрабатывать и внедрять такие технологии, благодаря которым возможно сосуществование экономики и экологии. Мы стремимся сотрудничать с широким кругом лиц и организаций, работающих в области защиты окружающей среды.
(Руководящие принципы, п. 3)

Общество

Мы придерживаемся принципа «Уважение ко всем людям» и чтим культуру, традиции, историю и законы каждой страны.
(Руководящие принципы, п. 2)

Мы постоянно ищем более безопасные и экологически чистые технологии для разработки товаров, отвечающих быстро меняющимся потребностям общества.
(Руководящие принципы, п. 3 и 4)

Мы не терпим взяточничества со стороны партнеров, правительственных учреждений или государственных органов и поддерживаем честные и законные отношения с правительственными учреждениями и государственными органами.
(Руководящие принципы, п. 1)

Благотворительность
Где бы мы ни вели свой бизнес, мы активно участвуем в благотворительной деятельности, как самостоятельно, так и с нашими партнерами, направляя свои усилия на укрепление сообщества и улучшение качества жизни.
(Руководящие принципы, п. 2)

Политика социальной ответственности

ООО «Тойота Мотор», национальная компания по маркетингу и продажам автомобилей, запасных частей и аксессуаров Тойота и Лексус на территории Российской Федерации, подобно всем организациям, входящим в группу компаний Тойота, при осуществлении деятельности руководствуется принципами политики социальной ответственности.

Toyota в полной мере осознает свою ответственность перед обществом. При определении стратегии развития и в текущей деятельности, компания исходит из того, что обязательным условием устойчивого развития бизнеса является неуклонное следование принципам социальной ответственности. В соответствии с этими принципами компания видит свои задачи не только в производстве необходимой для общества продукции, но и содействии социальному прогрессу, росту благосостояния общества в целом и повышении уровня жизни своих сотрудников, в частности.

Компания стремится осуществлять свою производственную деятельность в строгом соответствии с требованиями не только законодательства РФ в сфере экологии и природопользования, но и собственной экологической политикой, а также в соответствии с экологической хартией Тойота (подробнее см. раздел «Экологическая политика»).

На практике это означает, что каждый сотрудник в офисе или на производстве стремиться бережно относиться к природным ресурсам, а именно экономить электроэнергию и воду, рационально расходовать бумагу, стараясь преимущественно использовать электронные многоразовые носители.

ООО «Тойота Мотор» обеспечивает занятость активной части населения в ряде городов России и ее столице. Взаимоотношения менеджмента и сотрудников строятся на принципах социального партнерства. Компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень вознаграждения.

Особое внимание Toyota уделяет профессиональному развитию сотрудников. На постоянной основе действуют программы обучения и повышения квалификации, различные тренинги.

Toyota ведет активную благотворительную и спонсорскую деятельность как самостоятельно, так и в партнерстве с общественными и государственными организациями, привлекая своих сотрудников к участию в общественно-эффективных проектах в социальной и природоохранной сферах.

В рамках реализуемой политики социальной ответственности Toyota оказывает содействие развитию культуры, спорта и образования.

Особое внимание компания уделяет программам, связанным с безопасностью на автомобильных дорогах. В частности, Toyota ведет постоянную пропаганду по использованию ремней безопасности. По твердому убеждению экспертов, именно это несложное приспособление спасло жизни миллионам автомобилистов в экстремальной ситуации на дороге.

Проекты

Март 2007 года

В рамках стратегического партнерства с Музеем «Московский Дом Фотографии», реализован первый совместный проект — Международный фестиваль «Мода и стиль в фотографии 2007».
При поддержке Toyota в рамках фестиваля прошли выставки:

выставка «Театр моды», представленная Национальным Фондом современного искусства Франции;
«ФотоКино» — выставка работ Наташи Васильевой-Халл, посвященных легендарной рок-группе «Кино»;
«Управляй мечтой» — экспозиция лучших фотопроектов, выполненных за последние 2 года для глянцевых журналов, присутствующих в России: L'Officiel, Elle, Madame Figaro, Harper’s Bazaar, Marie Claire, Playboy, Меню Удовольствий, AD, Dolce Magazine, Collezioni, Shape, Hello, In Style, Fashion Collection, Beauty, Esquire и др.
«New Look. New Generation» — выставка новой русской fashion-фотографии.

Февраль 2007 года

Toyota выступила официальным спонсором XXV Всероссийской массовой лыжной гонки «Лыжня России 2007», стартовавшей 11 февраля 2007 года в 84 городах России. Кроме спонсорской поддержки, компания приняла активное участие в забегах, выставив свои команды в 11 регионах России, где расположены дилерские центры Тойота — в Екатеринбурге, Челябинске, Новосибирске, Иркутске, Воронеже, Перми, Самаре, Санкт-Петербурге, Уфе, Краснодаре и Москве.

Январь 2007 года

Toyota выступила официальным спонсором Кубка европейских чемпионов по хоккею, который прошел с 11 по 14 января 2007 года в Ледовом дворце в Санкт-Петербурга.

Компания предоставила 4 000 билетов воспитанникам детских спортивных школ, благодаря чему дети смогли посетить практически все матчи, проходящие в рамках Кубка европейских чемпионов по хоккею. Лучшая детская команда получила от компании подарки — комплекты хоккейной формы.

Сентябрь 2006 года

Toyota выступила официальным спонсором Всероссийского дня бега «Кросс Наций 2006», который прошел 7 сентября в более чем 82 городах России. В этом самом массовом из проводимых в стране спортивных мероприятий приняло участие около 700 000 человек, из которых более 100 человек — члены команд Toyota, пробежавшие дистанции в 8 городах, где расположены дилерские центры компании.

Команды Toyota были сформированы из числа сотрудников дилерских центров в Казани, Уфе, Санкт-Петербурге, Челябинске, Тольятти, Перми, Красноярске, Екатеринбурге. Команду Toyota, принявшую участие стартах в Лужниках в Москве, возглавил лично Президент ООО «Тойота Мотор» Томоаки Ниситани.

Август-сентябрь 2006 года

ООО «Тойота Мотор» выступило генеральным спонсором фестиваля ««Дизайнерская ночь/ Дизайнерские дни — 2006». Данный проект в области промышленного дизайна организован профессиональным порталом Designet.ru и имеет официальную поддержку Министерства Экономического Развития и Торговли РФ и Министерства Промышленности и Энергетики РФ.

В рамках фестиваля прошел Конкурс молодых дизайнеров «Российский гоночный автомобиль «Формула GT». Автор лучшего дизайнерского проекта, 23-летняя студентка Уральской Архитектурно-художественной академии (г. Екатеринбург) Оксана Семенихина, стала обладательницей главного приза -- правом на бесплатное обучение в Istituto Europeo di Design (Италия, Турин) по специальности «Transportation — Car Design».

Апрель 2006

Toyota реализует в школах Москвы и Ленинградской области экологическую образовательную программу — «Зеленый пакет» (Green Pack).

«Зеленый пакет» — это комплект интерактивных образовательных методических пособий для школьников по вопросам окружающей среды. Он был разработан преподавателями, учеными и активистами экологического движения в Центральной и Восточной Европе в 2001 году при поддержке Тoyota.

При переводе на русский язык материалы «Зеленого пакета» были адаптированы к традициям и условиям нашей страны.

Октябрь 2005 года

Компания Toyota и Московский автомобильно-дорожный институт (Государственный технический университет) открыли совместный Центр подготовки технических специалистов по программе Т-ТЕР (Toyota Technical Education Program).

Программа Т-ТЕР направлена на поддержку технических учебных заведений по всему миру. Обучение по данной программе дает студентам возможность изучить новейшие технологии автомобилестроения и продукцию Toyota Motor Corporation.

Экология

Взаимодействие автомобиля с окружающей средой происходит на всем протяжении его жизненного цикла: начиная с разработки концепции и проектирования, и заканчивая эксплуатацией и утилизацией автомобиля, утратившего потребительские свойства.

Работающий двигатель автомобиля служит источником выбросов в атмосферу, оказывая негативное влияние на химический состав воздуха, которым мы дышим, и, в глобальном масштабе, на изменения климата на планете. Важнейший вопрос — как можно снизить это влияние?

Для Тойота минимизация подобных воздействий на окружающую среду — одно из приоритетных направлений деятельности на протяжении многих лет. Экологическая политика компании является частью концепции устойчивого развития, которая в будущем станет основой глобального экономического мышления. Создание автомобилей с возможностью стопроцентной утилизации, безвредных для окружающей среды — приоритетная задача для Тойота в ближайшие годы.

Обсуждение экологических проблем чаще всего сводится к тому, что крупным компаниям сложно сочетать в своей деятельности заботу об окружающей среде и постоянный промышленный и экономический рост. Традиционная позиция в этом вопросе — компания может достичь лишь одной из этих целей единовременно, но никогда — обеих сразу. В корпоративных традициях Тойота — достижение недостижимого. Именно поэтому компания активно работает в экологическом направлении, стремясь к гармоничному росту экономических и экологических показателей.

ООО «Тойота Мотор», национальная компания по маркетингу и продажам автомобилей, запасных частей и аксессуаров Тойота и Лексус на территории Российской Федерации, подобно всем организациям, входящим в группу компаний Тойота, признает защиту окружающей среды одним из важнейших факторов успешного развития бизнеса и намерена активно поддерживать принципы заботы об окружающей среде, общие для группы компаний Тойота по всему миру.

В своей деятельности ООО «Тойота Мотор» руководствуется следующими принципами:

Соответствовать требованиям российского законодательства об охране окружающей среды; постоянно отслеживать и анализировать природоохранные требования и своевременно реагировать на их изменение; исполнять прочие принятые на себя обязательства.
Соответствовать требованиям стандартов Тойота в области охраны окружающей среды, действовать в духе принципов, декларируемых экологической политикой АО «Тойота Мотор Юроп», а также глобальной экологической хартией Тойота (Toyota Earth Charter), общей для всех организаций, входящих в группу компаний Тойота.
Повышать осведомленность персонала компании в области охраны окружающей среды и обеспечивать должный уровень понимания важности экологических аспектов; проводить тренинги, посвященные экологии и защите окружающей среды для работников компании.
Регулярно осуществлять анализ воздействия деятельности компании на окружающую среду; учитывать результаты такого анализа при принятии деловых решений с целью уменьшения негативных воздействий на окружающую среду.
При выборе партнеров и контрагентов учитывать их соответствие требованиям ООО «Тойота Мотор» в области охраны окружающей среды.
Предоставлять всем заинтересованным лицам полную и актуальную информацию о деятельности ООО «Тойота Мотор» в области охраны окружающей среды, обеспечить неограниченному кругу лиц возможность доступа к экологической политике ООО «Тойота Мотор».

Экологический сертификат

Экологический Сертификат ISO 14001

Одним из принципов деятельности компании Toyota является защита окружающей среды. Внедрение системы экологического менеджмента в соответствии со стандартом ISO 14001 рассматривается компанией как шаг в реализации своей экологической политики.

Обзор "Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира", Джеффри Лайкер: denis_demakhin — LiveJournal

"Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие,можно подняться к вершинам мастерства и знания."

Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет.

Почему не получается повторить достижения Тойоты? Ключевая ошибка

В общем, суть в том, что все увлеклись лишь "механикой", забыв о философии. Про философию можно почитать тут: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов

И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами:

Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota.

Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия. Много ли компании кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Таких куда меньше 1%.

Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства - это одно и то же. Философия бережливого производства предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить.

А возможно ли в принципе повторить достижения Тойоты?

Сама Тойота и доказывает, что да.

Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.

Завод NUMMI

Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск)

Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:

Тогда все считали, что производственная система Тоуоtа означает работу на износ. Что ее основной принцип — «Пошевеливайся!».

И у этого есть нешуточные подтверждения: Разработка и пуск производства Toyota Prius из книги "Дао Toyota 14 принципов"

Еще когда заводом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих автомобильной промышленности славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастовкам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомендациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсоюза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе.
Кьюнео говорит:

Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение. На три неделимы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyоta не так уж плоха.

Браво. Апплодирую.

Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро.

За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца:

Для США разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: "Подобная форма найма — исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства". Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента.

Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы "Сони" и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: "К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали США в период оккупации". И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.

Источник: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев
Возрождение Chrysler

Тут Лайкер пишет про Ли Якокку. Вот об этих событиях: "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.

К счастью для Toyota, Chrysler была куплена компанией Daimler. Ренессанс Chrysler оказался мимолетным и закончился так же быстро, как и начался. К 2000 году Chrysler снова была на грани банкротства и из последних сил старалась свести концы с концами.

Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась - японцы были счастливы. Где логика?

А разгадка ясна - американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро.

При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности.

Уничтожив руководство Chiysler, Daimler уничтожила производственную культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, — культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrysler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим конкурентом. Вы уничтожили его культуру».

Про систему 5S

Условием выполнения «5S», по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители — время от времени.

К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали».

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта.

Хехе, к ним не Майкл Вейдер, случайно, приезжал?

Вот еще любопытный момент

Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, назвал такую систему Toyota: «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями.

Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устойчивой. Возможно, в довольно сильной степени затормаживает ее, замедляет инновации. А вот американцы любят говорить, что в бизнесе скорость - это ваше всё. Что промедление смерти подобно.

Я совершенно точно встречал такое в жизни, а также я встречал статьи, где критиковался такой подход.

А что за 14 принципов? Генетический код Тойоты

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли.

Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.

Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.

Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.

Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент, методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.

Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.

Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.

Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.

Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10, Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.

Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами {генти генбуцу).

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера,

В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Пр

Политика сайта Toyota

Машины
- Найдите свою идеальную пару
- Концепт-кары
AYGO
Ярис
ГИБРИД В НАЛИЧИИ
Ярис ГРМН
Ограниченная серия

ГР Ярис
Corolla Хэтчбек
ГИБРИД В НАЛИЧИИ
Королла Универсал Спорт
ГИБРИД В НАЛИЧИИ
Corolla Седан
ГИБРИД В НАЛИЧИИ
Камри
ГИБРИДНЫЙ

GT86

Автомобиль Toyota GR Supra
Prius
ГИБРИДНЫЙ
Prius Plug-in Hybrid
ГИБРИДНЫЙ
Prius +
ГИБРИДНЫЙ
Mirai
Топливный элемент
Новый Mirai
Скоро в продаже
Модель Toyota C-HR
ГИБРИД В НАЛИЧИИ
RAV4
ГИБРИД В НАЛИЧИИ
Подключаемый модуль RAV4 Hybrid
ГИБРИДНЫЙ

Горец

Политика конфиденциальности данных Toyota Motor Europe

Машины
- Найдите свою идеальную пару
- Концепт-кары
AYGO
Ярис
ГИБРИД В НАЛИЧИИ
Ярис ГРМН
Ограниченная серия

ГР Ярис
Corolla Хэтчбек
ГИБРИД В НАЛИЧИИ

Политика КСО | Политика устойчивого развития | Устойчивое развитие

Глобальное общество / местные сообщества

Окружающая среда

Мы стремимся к росту, который находится в гармонии с окружающей средой, стремясь свести к минимуму воздействие нашей коммерческой деятельности на окружающую среду, например, работая над уменьшением воздействия наших транспортных средств и операций на изменение климата и биоразнообразие. Мы стремимся разрабатывать, внедрять и продвигать технологии, которые позволяют окружающей среде и экономике сосуществовать в гармонии, и наладить тесные отношения сотрудничества с широким кругом лиц и организаций, участвующих в охране окружающей среды.(Руководящий принцип: 3)

Сообщество

Мы реализуем нашу философию уважения к людям, уважая культуру, обычаи, историю и законы каждой страны и региона. (Руководящий принцип: 2)

Мы постоянно разрабатываем более безопасные, чистые и улучшенные технологии, которые удовлетворяют растущие потребности общества в устойчивой мобильности. (Руководящие принципы: 3 и 4)

Мы не терпим подкупа со стороны любого делового партнера, государственного учреждения или государственного органа и поддерживаем честные и справедливые отношения с государственными учреждениями и органами государственной власти.(Руководящий принцип: 1)

Социальный взнос

Везде, где мы ведем бизнес, мы активно продвигаем и участвуем, как индивидуально, так и с партнерами, в деятельности по социальному вкладу, которая помогает укреплять сообщества и вносить вклад в обогащение общества. (Руководящий принцип: 2)

Политика сайта Toyota | Тойота Мотор Европа

Новые автомобили
Айго
от 11 000 € с 14900 €
ГР Ярис
от 34 500 € Королла Хэтчбек
HYBRID В НАЛИЧИИ
от 19 500 € Королла Седан
HYBRID В НАЛИЧИИ
от 19 000 €
GT86
от 33 300 € с € 29 300 с € 25 300 с € 30 400
Ленд Крузер
от 38900 €
Тойота Супра
от 56 500 €

Общая политика конфиденциальности и защиты данных Toyota

Новые автомобили
Айго
от 11 000 € с 14900 €
ГР Ярис
от 34 500 € Королла Хэтчбек
HYBRID В НАЛИЧИИ
от 19 500 € Королла Седан
HYBRID В НАЛИЧИИ
от 19 000 €
GT86
от 33 300 € с € 29 300 с € 25 300 с € 30 400
Ленд Крузер
от 38900 €
Тойота Супра
от 56 500 €

.Политика в отношении файлов cookie

| Уведомление о конфиденциальности

Для повышения вашего удобства в Интернете Toyota и наши партнеры используют файлы cookie, веб-маяки или другие технологии отслеживания. Файлы cookie - это текстовые файлы, которые размещаются в браузере вашего компьютера для хранения ваших предпочтений. Toyota использует файлы cookie или другие технологии отслеживания, чтобы понять использование Сервиса и Интернета, а также улучшить или настроить продукты, контент, предложения или услуги на веб-сайтах Toyota.

Например, мы можем использовать файлы cookie, чтобы персонализировать ваш опыт использования сервисов Toyota Build & Buy (например,g., чтобы узнать вас по имени, когда вы вернетесь в сервис или вспомнить настроенный автомобиль), сохранить пароль в защищенных паролем областях и позволить вам использовать тележки для покупок.

Toyota разделяет свои файлы cookie на 4 категории

Необходимые файлы cookie

Необходимы для того, чтобы вы могли перемещаться по веб-сайту, использовать его функции и т. Д.
Настройки cookie

Разрешите веб-сайту сохранять уже введенную информацию (такую как имена пользователей, выбор языков и ваше местоположение), чтобы он мог предлагать вам улучшенные и более персонализированные функции.
Статистические файлы cookie

Соберите информацию о том, как используется веб-сайт, например, какие страницы посетитель открывает чаще всего, и получает ли пользователь сообщения об ошибках с некоторых страниц и т. Д.
Маркетинговые файлы cookie

Используются для доставки рекламы и других сообщений, более соответствующих вам и вашим интересам.Они также используются для ограничения количества просмотров рекламы и для измерения эффективности рекламных кампаний и т. Д.

Toyota, наши сторонние поставщики услуг или наши партнеры также могут использовать файлы cookie или другие технологии отслеживания для управления и измерения эффективности рекламы, отображаемой на других веб-сайтах, которые вы посещаете.

Посещая веб-сайты Toyota, будь то зарегистрированный пользователь или иным образом, вы подтверждаете и соглашаетесь с тем, что вы даете нам свое согласие на отслеживание ваших действий и использования вами услуг и функций с помощью технологий, описанных выше, а также аналогичных технологий разработан в будущем.

Третьи стороны могут сами устанавливать и получать доступ к своим собственным технологиям отслеживания, когда вы посещаете наши веб-сайты Toyota, и они могут иметь доступ к информации о вас и вашей онлайн-активности с течением времени и через различные веб-сайты или приложения при использовании вами веб-сайтов Toyota. Использование ими таких технологий отслеживания не находится под нашим контролем и регулируется их собственной политикой конфиденциальности.