Основные ценности компании тойотаКонцепция Toyota WayКонцепция True North означает предельное видение, и именно к этому мы стремимся, работая вместе с нашими Клиентами. "Вызов том, что Вы должны, а не в том, что Вы уже можете" - это ключевая позиция при следовании True North. Ниже представлены 4 ключевых элемента концепции: • Уважение и зобота о безопасности людей – Безопасность прежде всего и всегда, но и привлечение всего персонала к постоянному совершенствованию процессов и организации- это культура "kaizen". • Ноль дефектов –Забота о качестве работы на каждом из этапов для удовлетворенности Клиентов и минимизации потерь, связанных с исправлением ошибок. • Цельный поток, только то, что нужно – Концепция "Точно в срок" имеет цель производтсва продукта, который имеет спрос, избегая отходов от перепроизводства и материального застоя. • 100% добавленная стоимость – В центре внимания - Клиентский опыт. Устраните отходы и максимизируйте ценность, постоянно находясь в процессе совершенстования. Toyota Material Handling определила свое собственное видение True North, как концепцию "Zero Muda" - больше никаких ожиданий и отходов через непрерывный поток товаров и данных. "Zero Muda" формирует основополагающий подход к нашей новой стратегии: "качество во всем, что мы делаем", предоставляя Клиенту первое место. Муда- это японский термин для обозначения отходов, которые приходят во многих формах, худшие из которых-это избыточное производство, а затем варьируются от движения, запасов, дефектов, чрезмерной обработки, транспортировки и ожидания. Toyota стремится устранить muda в своей собственной деятельности, а также работать с Клиентами для достижения аналогичных целей.
Миссия и принципы деятельности TOYOTAМиссия и принципы деятельности TOYOTA Получить представление об уникальности Toyota позволяют выдержки из ее программного заявления о деятельности в Северной Америке, которое для сравнения приводится вместе с аналогичным заявлением компании Ford (рис. 7.1). Программное заявление Ford представляется вполне разумным. Компания стремится быть лидером в производстве продукции и услуг и постоянно совершенствовать их в целях процветания предприятия и обеспечения «приемлемых доходов» своим акционерам – «владельцам» предприятия. Toyota в отличие от Ford даже не упоминает про акционеров, хотя на тот момент она уже была включена в списки Нью-Йоркской фондовой биржи. Она не говорит и о качестве своей продукции, хотя нам известно, как ревностно она за ним следит. Цель Toyota не в том, чтобы производить качественную продукцию, которая хорошо продается, и тем самым обеспечивать доход своих акционеров. Это лишь требование, которое следует выполнять, чтобы осуществить свое предназначение. Подлинное предназначение компании в соответствии с данным заявлением включает три задачи: 1. Способствовать экономическому росту страны, в которой она работает (внешние заинтересованные стороны). 2. Способствовать стабильности и благополучию членов команды (внутренние заинтересованные стороны). 3. Способствовать общему росту Toyota. Рис. 7.1. Миссия Toyota и миссия Ford Самое интересное здесь то, что компания полагает: не заботясь о развитии общества, она не сможет обеспечить благополучие внутренних и внешних заинтересованных сторон. Именно в этом она видит основание для производства качественной продукции. Toyota ставит перед своими сотрудниками задачу способствовать развитию компании и оставить след в ее истории. Toyota искренне желает, чтобы ассоциированные компании учились и развивались, вкладывали в долгосрочные технологии и заботились о том, чтобы потребитель был всегда доволен, что позволит им обеспечить себя работой на всю жизнь. Получить представление об основополагающих принципах Toyota помогает один из внутренних документов компании (см. рис. 7.2). После того как Toyota вышла на мировую арену, в него были внесены некоторые изменения относительно обязательств Toyota как всемирной компании. Перечисленные здесь принципы показывают, как ответственно относится Toyota к своим деловым партнерам, стремясь к стабильным, взаимовыгодным отношениям, способствующим развитию в долгосрочной перспективе. К сожалению, многие компании до сих пор слишком недальновидны и продолжают ориентироваться на краткосрочные цели. В разных странах мира, когда я рассказывал о Toyota, мне задавали характерные вопросы, которые могут задавать лишь те, кто ставит своей единственной целью немедленное получение прибыли. Приведу несколько примеров: • Не откажется ли Toyota от системы «точно вовремя», если в результате крупной аварии цепочка поставок нарушится? • Увольняет ли Toyota сотрудников, если производство одного из видов продукции не приносит желаемых результатов? • Если Toyota не увольняет сотрудников, как она с ними поступает? • Стала ли Toyota придавать большее значение квартальным прибылям, после того как была включена в списки Нью-Йоркской фондовой биржи? • Окупаются ли инвестиции в технологию, которая обеспечивает быструю перенастройку и использование «правильного» оборудования при создании потока единичных изделий? 1. Чтить букву и дух закона каждого государства и действовать открыто и честно, как подобает всемирной компании с высокой гражданской ответственностью. 2. Уважать культуру и обычаи каждого государства и способствовать корпоративной деятельностью экономическому и социальному развитию общества. 3. Отдавать все свои силы созданию экологически чистой и безопасной продукции, повышая через свою деятельность качество жизни в обществе. 4. Создавать и разрабатывать передовые технологии и производить продукцию и услуги высшего качества для удовлетворения нужд потребителей во всем мире. 5. Благоприятствовать созданию корпоративной культуры, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством. 6. Стремиться к гармоничным отношениям с мировым сообществом благодаря передовым методам управления. 7. Работать с деловыми партнерами в исследованиях и производстве, стремясь к стабильному долгосрочному росту бизнеса и взаимной выгоде, оставаясь открытыми для новых инициатив. Рис. 7.2. Основополагающие принципы деятельности Toyota Motor Corporation Ответ на все эти вопросы один – решения Toyota определяются ее философией. И отказываться от своих принципов она не намерена. Изменить свой подход к производству, инвестициям и менеджменту она может лишь при условии коренных изменений в мире, угрожающих ее выживанию… и только после самого тщательного анализа. Принципы, о которых говорится в этой главе, возникли не вдруг, и Toyota не станет ни с того ни с сего отказываться от них. Об этом хорошо сказал Джон Шук, размышляя, чему он научился как менеджер Toyota: Много лет назад в Toyota поняли, что думать надо прежде всего о перспективах существования и интеграция всех корпоративных функций должна быть нацелена в первую очередь на выживание. TPS – это результат усилий, цель который – выживание фирмы. Это существенно отличается от недальновидного стремления «делать деньги», хотя, если рассматривать примеры повышения эффективности работы на микроуровне, может показаться, что речь идет о том же самом… Я утверждаю, что Toyota создала самую эффективную форму промышленной организации, которая когда-либо существовала. Превыше всего для этой организации ее собственное выживание. Именно это делает Toyota живым организмом, постоянно развивающейся системой (Shook, 2002). Данный текст является ознакомительным фрагментом. Продолжение на ЛитРесДао Toyota - Джеффри ЛайкерКритики порой называют Toyota «скучной компанией». Постоянный рост продаж и невероятная стабильность качества. Какая философия кроется за столь выдающейся траекторией успеха? «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Джеффри ЛайкерТойота изобрела свою производственную систему — TPS, или бережливое производство. Этот опыт можно применить в любой компании: от крупного производства до микробизнеса. Суть бережливого производства – создать атмосферу, располагающую к изменениям, и вовлечь в процесс улучшения бизнеса каждого сотрудника. Специалисты Toyota научились составлять карту добавленной стоимости, куда вносили только действия работников, превращающие сырье в конечный продукт. Внедрить предложенную Toyota модель TPS можно, если следовать 14 принципам пути, или – Дао. 14 принципов объединены в 4 компонента. Компонент 1. Философия. Следуйте долгосрочной перспективе.
Философия Toyota – это стратегическое мышление. Все краткосрочные решения принимаются также с учетом долгосрочной перспективы. Цели компании должны быть «благороднее, чем просто зарабатывание денег». Когда большинство иных компаний ради снижения затрат сокращают персонал, Toyota никогда не уволит своих сотрудников. Все работают на общую цель – занять место в истории. Это как единый живой организм. И всё внутри него направлено на «создание ценности для потребителя, общества и экономики».
Компонент 2. Выстраивайте правильные процессы, чтобы добиться правильных результатов.
Большинство процессов в компаниях состоит на 90% из потерь и лишь на 10% из работ, которые добавляют ценность продукта. Хорошо отлаженные процессы внутри компании принесут колоссальный результат. Сделайте из производственного процесса непрерывный поток. Узнайте, в чем преимущества бережливого производства, из первых рук: Джеффри Лайкер выступит в Москве 6 декабря! Лайкер — профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, лауреат премий Shingo (Нобелевская премия в области производства).
Самые частые ошибки производства – это потери, или, как их называют в Toyota, – муда.
Вот 8 видов потерь, от которых стоит избавиться:
Избегайте перепроизводства.
Toyota пользуется принципом «вытягивания запасов», когда производится ровно столько, сколько требуется потребителю. Это достигается за счет системы канбан. Она позаимствована у американских супермаркетов. Ассортимент и количество товара заранее определены и поддерживаются автоматически. Когда потребитель берет с полки какое-то количество товара, канбан «сигнализирует» в виде пустой полки, коробки или таблички, что нужно пополнить запас. И он пополняется. Необходимо, чтобы его доставили «точно вовремя».
Всё это позволяет товару не портиться, а компании не тратить деньги на его хранение. Выравнивайте рабочую нагрузку. В Toyota используется метод устранения трёх М: Муда, Мури и Мура.
Другой важный компонент выравнивания производства – максимально быстрая переналадка оборудования. Способность сделать так, чтобы перенастройка производства от одного продукта до другого произошла максимально быстро, стала в Японии искусством, чем-то вроде национального спорта. Предотвращайте ошибки всеми возможными способами. Лучше всего избегать потерь, предотвращая ошибки. Для этого в Toyota создана специальная система – Дзиока. Эта система позволяет немедленно остановить оборудование, если выявлена какая-либо проблема. Разработайте визуальную систему оповещения для процессов, чтобы знать, когда где-то произошёл сбой или что-то пошло не по плану. Также на производстве используется Пока-ёке, защита от ошибок или «защита от дурака», то есть защита от неверных действий человека при изготовлении, пользовании или техническом обслуживании оборудования. В Toyota она позволяет автоматически остановить конвейер или отдельный участок, если работник не совершил требуемое действие. Например, не вернул сборочный инструмент в специальный держатель. Но применений подобной защиты может быть множество: невозможность ввести неверный тип данных (своё имя вместо номера телефона), пластиковая защита на розетке, которая открывается только от вилки питания, ванные с отверстиями от перелива.
Используйте визуальный контроль. В бережливом производстве нет места неразберихе. В Toyota используется система организации рабочего пространства 5S 5S — это пять японских слов или 5 шагов.
Шаг 1. Сортируйте. Разделите все вещи на рабочем месте на три категории:
От последних немедленно избавляйтесь Шаг 2. Соблюдайте порядок. Всё должно лежать на своих местах. Как бы просто это ни казалось, чаще всего этот принцип не соблюдается другими компаниями. Правило расположения вещей:
Шаг 3. Содержите в чистоте. Это не просто уборка, это проверка и поддержание порядка в системе. Разбейте рабочее пространство на зоны, можно разделить их линиями. Также можно сделать трафареты для используемого инструмента. Определите время уборки. Например, можно выделить 10 минут утром и 10 минут вечером. Шаг 4. Стандартизируйте. Стандартизируйте все процессы из первых трёх шагов. Шаг 5. Совершенствуйте. Наблюдайте за использованием рабочего места, чтобы упростить деятельность. Компонент 3. Уважайте сотрудников и партнёров, совершенствуйте их и ставьте амбициозные задачи.
«Мы в Toyota считаем, что члены команды — люди — наша основная ценность». Нужно прислушиваться к работникам и использовать их идеи в процессе планирования. Талантливые кадры лучше создавать в своей компании, а не переманивать у конкурентов. Это позволит находить людей, которые живут философией компании. Лидеры служат проводником этой философии и примером для рабочих. По признанию поставщиков, Toyota стала не только самым лучшим, но и самым жёстким их потребителем. Жёсткость – не значит проблемы, жёсткость — это дисциплина. Компонент 4. Решайте фундаментальные проблемы: это стимулирует к обучению и развитию всей организации.
Непрерывное обучение и совершенствование в Toyota получило название кайдзен. Это больше, чем просто постоянные улучшения производства, это образ мышления всех сотрудников и руководителей. Одной из методик формирования кайдзен служит метод «пять почему», который позволяет выявить первопричину любой проблемы. Метод состоит из семи шагов. Перед тем как решать проблему, нужно оценить ситуацию и выяснить, в чём она заключается. Шаг 1. У Вас появилось ощущение сложной проблемы.
Шаг 5. Примите контрмеры.
Итог. Основная идея книги.Производственная система Toyota состоит из простых истин: непрерывное совершенствование, управление процессами и уважение к людям. Непрерывное совершенствование заставляет людей постоянно учиться и создаёт атмосферу, которая делает бережные изменения естественными и необходимыми. Уважение позволяет воспитать лучших работников, лояльных к фирме. Именно эти простые истины, дополненные необходимостью избегать перепроизводства и планировать стратегически, делают опыт Toyota рецептом стабильного успешного бизнеса. Путь Toyota - The Toyota WayНабор принципов, используемых Toyota Toyota Way - это набор принципов и моделей поведения, лежащих в основе управленческого подхода и производственной системы Toyota Motor Corporation. Toyota впервые подытожила свою философию, ценности и производственные идеалы в 2001 году, назвав это «Путь Toyota 2001». Он состоит из принципов в двух ключевых областях: постоянное совершенствование и уважение к людям. Обзор принциповToyota Way называют «системой, разработанной для предоставления людям инструментов для постоянного улучшения своей работы». 14 принципов Toyota Way разделены на четыре части:
Две главные точки принципов - постоянное совершенствование и уважение к людям. Принципы постоянного улучшения включают в себя формирование долгосрочного видения, работу над проблемами, постоянные инновации и поиск источника проблемы или проблемы. Принципы, касающиеся уважения к людям, включают способы построения уважения и командной работы. 14 принциповСистему можно свести к 14 принципам. Принципы изложены и кратко описаны ниже: Раздел I - Долгосрочная философияПринцип 1
Людям нужна цель, чтобы найти мотивацию и установить цели. Раздел II - Правильный процесс даст правильные результатыПринцип 2
Рабочие процессы переработаны, чтобы исключить отходы ( муда ) за счет процесса постоянного улучшения - кайдзен . Есть семь типов муда:
Принцип 3.
Метод, при котором процесс сигнализирует своему предшественнику о том, что требуется больше материала. Система вытягивания производит только необходимый материал после того, как последующая операция сигнализирует о необходимости в нем. Этот процесс необходим для уменьшения перепроизводства. Принцип 4. Это помогает достичь цели минимизации отходов ( муда ), не перегружая людей или оборудование ( мури ), и не создавая неравномерных уровней производства ( мура ). Принцип 5.
Качество имеет приоритет ( дзидока ). Любой сотрудник производственной системы Toyota имеет право остановить процесс, чтобы сигнализировать о проблеме с качеством. Принцип 6.
Хотя у Toyota есть бюрократическая система, способ ее реализации позволяет постоянно улучшать (кайдзен) людей, которых затрагивает эта система. Это дает сотруднику возможность помочь в росте и улучшении компании. Принцип 7.
В этот принцип включена программа 5S - шаги, которые используются для повышения эффективности и продуктивности всех рабочих мест, помогают людям совместно использовать рабочие места, сокращают время на поиск необходимых инструментов и улучшают рабочую среду.
Принцип 8.
Технология тянули производства, не толкнул производства. Раздел III - Повышайте ценность организации, развивая своих сотрудниковПринцип 9.
Без постоянного внимания принципы угаснут. Принципы должны быть закреплены, это должно быть то, как каждый думает. Сотрудники должны быть обучены и обучены: они должны поддерживать обучающуюся организацию. Принцип 10.
Команды должны состоять из 4-5 человек и множества уровней управления. Успех основан на команде, а не на личности. Принцип 11.
Toyota относится к поставщикам так же, как они относятся к своим сотрудникам, побуждая их работать лучше и помогая им добиться этого. Toyota создает многофункциональные группы, которые помогают поставщикам обнаруживать и устранять проблемы, чтобы они могли стать более сильными и лучшими поставщиками. Раздел IV - Постоянное решение коренных проблем способствует организационному обучениюПринцип 12
Ожидается, что менеджеры Toyota будут "наезжать и смотреть" операции. Не испытав ситуацию на собственном опыте, менеджеры не поймут, как ее можно улучшить. Кроме того, менеджеры руководствуются десятью принципами управления Тадаси Ямашимой (президентом Технического центра Toyota (TTC)):
Принцип 13
Ниже приведены параметры решения:
Принцип 14.
Процесс становления обучающейся организацией включает критику каждого аспекта того, что человек делает. Общий метод решения проблемы для определения основной причины проблемы включает:
Результаты исследованийВ 2004 году доктор Джеффри Лайкер, профессор промышленной инженерии Мичиганского университета , опубликовал книгу «Путь Toyota» . В своей книге Лайкер называет Toyota Way «системой, разработанной для предоставления людям инструментов для постоянного улучшения своей работы». По словам Лайкера, 14 принципов Toyota Way разделены на четыре части: (1) долгосрочная философия, (2) правильный процесс приведет к нужным результатам, (3) повысит ценность организации за счет развития ваших сотрудников, и (4) постоянное решение основных проблем стимулирует организационное обучение. Долгосрочная философияПервый принцип предполагает управление с долгосрочной точки зрения, а не с целью получения краткосрочной выгоды. Он отражает убеждение, что людям нужна цель, чтобы найти мотивацию и поставить цели. Правильный процесс даст правильные результатыСледующие семь принципов сосредоточены на процессе с прицелом на качественный результат. Следуя этим принципам, рабочие процессы изменяются, чтобы исключить ненужные затраты ( муда ) за счет процесса постоянного улучшения - кайдзен . Семь типов муда: (1) перепроизводство; (2) ожидание, время под рукой; (3) ненужный транспорт или перевозка; (4) чрезмерная обработка или неправильная обработка; (5) избыточные запасы; (6) движение; и (7) дефекты. Принципы, изложенные в этом разделе, наделяют сотрудников полномочиями, несмотря на бюрократические процессы Toyota, поскольку любой сотрудник производственной системы Toyota имеет право остановить производство, чтобы сигнализировать о проблеме качества, подчеркивая, что качество имеет приоритет ( Jidoka ). Способ внедрения бюрократической системы Toyota, позволяющий непрерывно совершенствоваться (кайдзен) людей, затронутых этой системой, так что любой сотрудник может помочь в росте и улучшении компании. Признание ценности сотрудников также является частью принципа измеряемой производительности ( хейдзунка ), поскольку уровень рабочей нагрузки помогает избежать перегрузки людей и оборудования ( мури ), но это также предназначено для минимизации отходов (муда) и предотвращения неравномерного уровня производства. ( мура ). Эти принципы также разработаны для обеспечения использования только необходимых материалов (во избежание перепроизводства), эффективного поддержания рабочей среды (программа 5S ), чтобы помочь людям совместно использовать рабочие места и сократить время на поиск необходимых инструментов, а также чтобы технология used надежен и тщательно протестирован. Ценность организации за счет развития людейЧеловеческое развитие находится в центре внимания принципов с 9 по 11. Принцип 9 подчеркивает необходимость обеспечения того, чтобы лидеры принимали и продвигали корпоративную философию. Это отражает, по словам Лайкера, веру в то, что для выживания сотрудники должны укореняться в принципах. 10-й принцип подчеркивает необходимость отдельных лиц и рабочих групп придерживаться философии компании, с командами из 4-5 человек, успех которых оценивается по их командным достижениям, а не по индивидуальным усилиям. Принцип 11 ориентирован на деловых партнеров, к которым Toyota относится так же, как и к своим сотрудникам. Toyota ставит перед ними задачу добиться большего и помогает им добиться этого, предоставляя кросс-функциональные группы, которые помогают поставщикам обнаруживать и устранять проблемы, чтобы они могли стать более сильными и лучшими поставщиками. Решение основных проблем стимулирует организационное обучениеЗаключительные принципы охватывают философию решения проблем, которая подчеркивает полное понимание, быстрое внедрение решений на основе консенсуса и постоянное размышление ( хансей ) и улучшение ( кайдзен ). 12-й принцип ( Генчи Генбуцу ) устанавливает ожидание, что менеджеры будут лично оценивать операции, чтобы они имели непосредственное представление о ситуациях и проблемах. Принцип 13 поощряет тщательное рассмотрение возможных решений посредством процесса консенсуса с быстрой реализацией уже принятых решений ( немаваси ). Последний принцип требует, чтобы Toyota была «обучающейся организацией», постоянно размышляющей о своей практике и стремящейся к совершенствованию. По словам Лайкера, процесс становления обучающейся организацией включает критику каждого аспекта того, что человек делает. Перевод принциповТеперь, когда Toyota имеет производственные предприятия во многих странах мира, стоит вопрос о принятии принципов. Как отмечается в статье New York Times , хотя корпоративная культура могла быть легко распространена из уст в уста, когда производство Toyota было только в Японии, а производство производилось во всем мире, необходимо учитывать множество различных культур . Такие концепции, как «взаимное владение проблемами», или « генти генбуцу » (решение проблем у источника, а не за столом) и « кайдзен- разум» (бесконечное ощущение кризиса, стоящее за постоянным стремлением компании к совершенствованию), могут быть незнакомы североамериканцам и людям других культур. Недавнее увеличение количества отзывов автомобилей может быть отчасти связано с «неспособностью Toyota распространить свою одержимость мастерством среди растущих рядов зарубежных заводских рабочих и менеджеров». Toyota пытается удовлетворить эти потребности путем создания учебных заведений в США и Таиланде. Полученные результатыToyota Way настолько глубоко вошла в сознание сотрудников на всех уровнях, что превратилась из стратегии в важный элемент культуры компании. По словам Масаки Сарута, автора нескольких книг о Toyota, «настоящий путь Toyota - это культура контроля». Toyota Way вознаграждает сильную лояльность компании, что в то же время неизменно снижает голос тех, кто бросает вызов власти. «Путь Toyota к конструктивной критике, направленной на улучшение работы,« не всегда воспринимается в хорошем настроении дома ». Подход Toyota Way к руководству автопроизводителя« работал до тех пор, пока не перестало работать ». Одним из последствий стало то, что Toyota получила сообщения о внезапном ускорении в ее автомобилях, и компания столкнулась с ситуацией потенциального отзыва. Были вопросы, вызван ли кризис Toyota тем, что компания упустила из виду собственные принципы. В данном случае Toyota Way не решала проблему и не давала указания относительно того, что будет делать автопроизводитель, но вместо этого менеджеры защищали компанию, категорически отрицали и возлагали вину на других. Последствия действий автопроизводителя привели к отзыву автомобилей Toyota 2009–2011 годов . Хотя один из принципов Toyota Way заключается в том, чтобы «создать культуру прекращения работы, чтобы исправить проблемы, чтобы получить необходимое качество с первого раза», Акио Тойода , президент и генеральный директор, заявил во время слушаний в Конгрессе, что причиной проблем было то, что его «компания выросла слишком быстро." Руководство Toyota определило своей целью стать крупнейшим в мире производителем автомобилей. По словам некоторых консультантов по менеджменту, когда стремление к росту стало приоритетом, автопроизводитель «потерял из виду ключевые ценности, которые в первую очередь обеспечили ему репутацию». Смотрите также
Ссылкидальнейшее чтение
14 секретов успеха Toyota | Агентство копирайтинга – АПТекстНачалом истории компании Toyota считают 1933 год. Тогда в Toyoda Automatic Loom Works занимались текстильной промышленностью, а об автомобилях не было и речи. Но вскоре она стала расширяться и основала автомобильный департамент. Сейчас Toyota – это один из крупнейших производителей автомобилей по всему миру. Компания также является массовым автопроизводителем Японии и выпускает свыше 5 500 000 машин в год. Чтобы понимать всю масштабность бренда, вы должны знать, что этот показатель равен производству 1 машины каждые 6 секунд. Как удалось добиться такого успеха?
Подход Toyota – это не только технологии и инструментыБренд Toyota развивается, в первую очередь, благодаря людям, которые работают, делятся опытом, принимают решения, совершенствуя при этом друг друга и самих
14 принципов, составляющих подход Toyota1. Принимать решения следует с учетом долгосрочной перспективы, несмотря на возможный вред краткосрочным финансовым целям. Для достижения этой задачи следует руководствоваться системным и стратегическим подходfvb. Основная задача руководителя – создать ценность для клиента, общества и экономики в целом. Если вы верите в себя, свои силы и дело, которым занимаетесь, успех не заставит себя ждать. 2. Непрерывный процесс работы позволяет выявить основные проблемы производства. Технологический процесс должен быть выстроен таким образом, чтобы неоконченная работа не стояла на месте, а время на её завершение сократилось до минимума. Связь между процессами и людьми позволит находить проблемы мгновенно. Такая форма работы должна быть понятной для каждого сотрудника. 3. Позаботьтесь о том, чтобы потребитель получил то, что вы пообещали в нужное время и в нужном количестве. Запас вашей продукции должен пополняться по мере необходимости. Складирование лишней может привести к финансовым потерям. 4. Распределяйте объём работ равномерно. Устранение перегрузки людей и оборудования, выравнивание неравномерности графика производства – очень важны. Этим фактом часто пренебрегают в крупных компаниях. 5. Останавливайте производство, чтобы решить проблемы, которые вредят качеству. Качество для потребителя определяет ценность вашего предложения. Не жалейте финансовых средств на современные методы обеспечения качества. Создавайте оборудование, которое может самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Принцип полной или частичной остановки процесса производства должен обеспечить нужное качество «с первого раза» и стать неотъемлемой частью культуры компании. 6. Ставьте стандартные задачи. Используйте стабильные методы работы. Тогда результат производства станет более предсказуемым, повысится систематичность работы сотрудников. В таких условиях выпуск продукции будет равномерным. Не надо мешать творческому самовыражению работников, если оно направлено на повышение качества. Опыт, собранный одним сотрудником, передастся в наследство следующему. 7. Используйте визуальный контроль.
8. Применяйте проверенные технологии. Они призваны помогать людям, а не заменять их. Иногда необходимо выполнить процесс вручную и только потом вводить дополнительное оборудование, если это нужно. Вместо непроверенных методик лучше использовать привычный, отработанный процесс. Но не стоит напрочь забывать об инновациях, если речь идёт о поисках новых путей. 9. Воспитывайте лидеров, которые досконально знают своё дело. Лидер должен иметь навыки общения с людьми и точно выполнять поставленные перед ним задачи. Он обязан знать всё о философии компании и уметь преподнести её другим. Хороший руководитель знает повседневную работу как свои пять пальцев. Вот только в таком случае он сможет соответствовать философии компании и продвигать её идеи. 10. Работайте с коллективом. В компании должна быть стабильная производственная культура со своими убеждениями и ценностными ориентирами. Тогда вы сможете обучить работников действовать согласно корпоративной философии, благодаря которой они достигнут удивительных результатов. Помните, что люди в вашей компании должны работать на общую цель. 11. Уважайте своих партнёров и поставщиков. Относитесь к ним как к равноправным участникам общего дела. Создайте для партнёров условия, в которых они смогут развиваться. Тогда они поймут, что ими дорожат. 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами.
13. Принимайте решение не торопясь. Не следует делать выводы, не взвесив при этом все «за» и «против», не подумав об альтернативах. Возможно раздумья займут много времени, но тогда вы сможете двигаться по точно проложенному пути. 14. Следите за самосовершенствованием. Развивайтесь, чтобы выявить причины неэффективной работы. Храните базу знаний об организации компании, избегайте текучести кадров, следите за постепенным продвижением сотрудников по карьерной лестнице. Принципы Дао Toyota представляют собой отправную точку в её развитии. Компания руководствуется ими не только на сборочных линиях для серийного производства, но и выстраивает собственную корпоративную этику. В чем уникальность миссии Toyota и суть духа предпринимательства: взгляд Джеффри Лайкера и других исследователейToyota обгоняет конкурентов по прибыли и рыночной капитализации и производит более надежные автомобили. Японская компания также успешно поддерживает репутацию организации, которая c начала существования заботится о сотрудниках, клиентах и обществе в целом. Сочетание успеха в бизнесе и заботы о благополучии общества звучит идеалистично, но выглядит закономерно в контексте исследований мотивации предпринимателей. Toyota в целом воздерживается от массовых сокращений штатных сотрудников, иногда оплачивает клиентам замену быстро износившихся шин и занимается благотворительностью. В начале семидесятых компания за свой счет вернула покупателям разницу в цене, возникшую в результате внезапно введенного Никсоном и вскоре отмененного налога на импортные товары. Множество подобных исторических анекдотов демонстрируют заботу, с которой Toyota относится к людям, с которыми связана деятельность компании. Сокращения внештатных сотрудников на заводах Toyota все же случаются, равно как и случаи заводского брака, за которыми следует массовый отзыв неисправных автомобилей. Тем не менее, создается ощущение, что такие случаи — исключение, а не правило. В книге «ДАО Toyota» Джеффри Лайкер приводит примеры того, как Toyota в ущерб краткосрочным экономическим интересам сохраняет в штате сотрудников, ранее занятых на заводе, который стал нерентабельным. В случае необходимости приостановить производство, Toyota скорее направит сотрудников на обучение, чем лишит их работы на несколько месяцев, как это делают General Motors.  visualcapitalist.comРеклама  Получается, что «Тойоте» удается преуспеть в бизнесе, несмотря на действия, которые выглядят как пренебрежение собственными экономическими интересами. Альтруизм ли это или менее очевидная бизнес-стратегия? Судя по впечатляющим показателям коммерческого успеха Toyota, это — жизнеспособная бизнес-стратегия. Джеффри Лайкер считает, что в действиях Toyota есть и истинный альтруизм, отраженный в их миссии.
Впрочем, мне удалось найти научное исследование, авторы которого пришли к выводу, что предпринимательская ориентация положительно коррелирует со склонностью к филантропии. Об этом — ниже. В чем оригинальность миссии Toyota?Попробуйте сформулировать свой ответ, сравнив миссию Toyota c аналогичными текстами других производителей: Миссия Toyota (в официальной формулировке на русском языке): С момента основания компания Toyota преследует цель вносить вклад в развитие общества посредством производства автомобилей. Миссия Fiat-Chrysler Group (в переводе с английского): Наша миссия в том, чтобы создавать автомобили и грузовики, которые люди захотят купить, будут водить с удовольствием и захотят купить снова. Миссия Honda (в переводе с английского): Сохраняя глобальную точку зрения, мы работаем ради того, чтобы поставлять товары высочайшего качества по разумной цене и удовлетворять наших клиентов по всему миру. Миссия General Motors (в переводе с английского): GM — это международная корпорация, которая осуществляет свою деятельность по всему миру и делает это социально-ответственным образом. Деятельность GM посвящена созданию товаров и услуг такого качества, чтобы наши клиенты получали превосходную ценность, наши сотрудники и партнеры разделяли наш успех, а инвесторы получали стабильную превосходную прибыль со своих инвестиций. Honda, GM и Fiat-Chrysler Group говорят о том, что их миссия — создавать качественный продукт и удовлетворять тем самым запросы клиентов. GM также упоминает ориентацию на интересы акционеров, партнеров по бизнесу и сотрудников. На этом фоне миссия Toyota резко отличается: компания рассматривает производство и продажу автомобилей в качестве средства достижения гораздо более масштабной цели: внесения вклада в развитие общества. Toyota заявляет, что деятельность компании ориентирована на общественное благо, а не только интересы клиентов, акционеров и сотрудников.
Насколько последовательно Toyota обозначает свою ориентацию на развитие общества в целом? Компании обновляют формулировки официальных миссий и создают отдельные тексты для национальных представительств. Но представители Toyota на протяжении многих лет последовательно формулируют цель деятельности компании. В книге «Дао Toyota» Джеффри Лайкер сравнивает развернутые тексты о миссии двух компаний: американского отделения Toyota и Ford. В этих текстах видно то же различие, что и в примерах выше (приведен перевод с английского из русского издания книги):
Ценность для потребителей в этом варианте миссии Toyota снова рассматривается как средство для достижения других целей: в первую очередь упоминается благополучие общество в целом, во вторую — благополучие сотрудников, в третью — рост всей корпорации. Почему фокус Toyota на развитии общества может быть хорошей бизнес-стратегиейВ «ДАО Toyota» Джеффри Лайкер приводит примеры, которые демонстрируют, что идеалистически звучащая миссия Toyota — не пустые слова, а основа для принятия решений в компании. Речь не идет о филантропии в чистом виде (хотя Toyota занимается благотворительностью). Джеффри Лайкер считает, что фокус на развитии общества — это дальновидная бизнес-стратегия Toyota. Вот первый из 14 принципов, на которых основана работа компании: Первый принцип Toyota:Принимайте решения исходя из долгосрочной перспективы, даже если потребуется пожертвовать краткосрочной выгодойОдин из примеров этого принципа в действии — история завода TABС в Калифорнии, первого завода Toyota в США, работающего с 1972 года. Toyota не закрыла этот завод, несмотря на то, что экономически намного выгоднее было перенести производство в Мексику — как это сделали другие американские производители. Toyota тоже начала производство в Мексике, но сохранила калифорнийский завод и его сотрудников. Это предприятие работает до сих пор, несмотря на то, что стоимость труда в Калифорнии намного выше, чем в Мексике, Канаде и даже в других американских штатах. В краткосрочной перспективе это решение не выгодно c экономической точки зрения. Но менеджеры Toyota сочли, что в длительной перспективе сохранение завода в Калифорнии имеет преимущества:
Toyota демонстрирует своими действиями, что экономическое благополучие граждан страны, где компания ведет бизнес — это приоритет для ее руководителей. Такой имидж повышает лояльность покупателей и общества в целом и помогает обезопасить компанию от последствий националистических настроений. Предприимчивость и склонность к филантропии — насколько они сочетаются?Существуют исследования, которые выявили связь между предприимчивостью и склонностью к заботе об общественном благе. Например, исследователи из Астонского университета (Aston University) изучили 270 литовский предприятий малого и среднего бизнеса и пришли к выводу, что повышенная предпринимательская ориентированность положительно коррелирует со склонностью к филантропии.
Это исследование интересно тем, что ученые изучали филантропическую деятельность небольших фирм с сильно ограниченными ресурсами (когда-то такой была и Toyota). Предыдущие исследования в этой области изучали филантропию состоявшихся предпринимателей и гигантских компаний, которые они создали. «Предпринимательская ориентированность» — это коктейль из трех положительно связанных между собой величин:
Ученые выявили связь между предпринимательской ориентированностью и успехом в бизнесе: две величины связаны положительно. Но то, что предпринимательская ориентированность коррелирует со склонностью с филантропии, причем на ранней стадии развития бизнеса — это открытие. Компании из литовского исследования еще не успели стать фейсбуками и амазонами, а их владельцы — достичь финансовой независимости и статуса общественной фигуры, как Марк Цукерберг. Тем не менее, филантропия оказалась подходящей социальной стратегией или даже выражением альтруистических ценностей у малых фирм с повышенной предпринимательской ориентацией. В свете этого исследования миссия Toyota выглядит как закономерное, а не исключительное явление: компания, которая выпустила в серийное производство первый гибридный автомобиль и обошла конкурентов по прибыли, заявляет о том, что с начала своего существования ставила целью развитие общества. В интервью Джеффри Лайкеру Джим Пресс, один из директоров Toyota в Америке, своими словами объяснил, как руководство компании видит цель ее деятельности: Цель зарабатывания денег для нас — не в том, чтобы компания просто получила прибыль, и не в том, чтобы, имея акции компании, мы увидели бы, как наши портфели инвестиций прибавляют в цене или что-то в этом духе. Цель в том, чтобы инвестировать в наше будущее, чтобы мы могли продолжать заниматься тем, что мы делаем. Вот цель наших капиталовложений. А также помогать обществу в целом и местным жителям в частности, вносить вклад в благополучие сообщества, в котором нам посчастливилось вести бизнес. Джим Пресс говорит о том, что извлечение прибыли не является для «Тойоты» конечной целью. В контексте исследования ученых Астонского университета, такое видение выглядит составной частью духа предпринимательства. 6 декабря 2018 года Джеффри Лайкер выступит в Москве с полнодневной лекцией о корпоративной культуре Toyota. Toyota Believe: наши ценности - Toyota NZМы верим, что можем и будем делать великие дела. Мы компания, движимая воображением, экспериментированием, скромностью, уважением и новаторством. И мы верим, что именно люди, наши люди сделают все возможное, чтобы предоставить нашим клиентам все, чем Toyota обещает быть сегодня и в будущем. Это о честности. В своих действиях мы руководствуемся восемью основными убеждениями, которые являются отличительной чертой наших клиентов, персонала, наших продуктов и наших услуг.Эти убеждения основаны на двух руководящих принципах Toyota: «Постоянное совершенствование» и «Уважение к людям» и отражают наши основные ценности и культуру для клиентов из Новой Зеландии.
Мы верим, что каждый день дает возможность улучшатьсяМы - компания, глаза которой всегда обращены к дороге вперед. Работаем, чтобы найти способы обезопасить себя. Идти быстрее. Поехали дальше на баллоне бензина. Чтобы помочь Земле развиваться дальше с ее ограниченными ресурсами. Мы стремимся к постоянному совершенствованию всего, что мы делаем.Это не девиз. Это не заявление о миссии, которое мы вешаем на стену. Так мы поступаем. Мы считаем, что нет лучшего - только лучшее.
Мы верим, что если вы можете мечтать, вы сможете это сделатьМы продолжим ставить перед собой, казалось бы, невозможные цели и продолжать стремиться к их достижению. Например, Prius возник из-за цели попытаться построить автомобиль, который установил бы новый стандарт в использовании и повторном использовании энергии. Prius c - это инновационный городской автомобиль меньшего размера, который не ставит под угрозу внутреннее пространство или безопасность.Наша последняя цель - создать автомобиль, который делает воздух более чистым во время движения. Конечно, это звучит невероятно, но, тем не менее, наши инженеры стремятся именно к этому.
Мы верим, что лучшее завтра начинается сегодняМы всегда должны думать о долгосрочных социальных и экологических последствиях наших действий и постоянно стремиться к лучшему завтра. Мы знаем, что, хотя автомобили могут изменить жизнь людей и общества к лучшему, они также могут пагубно сказаться на природных ресурсах, выбросах углерода и качестве жизни.И простого беспокойства недостаточно; мы должны взять на себя ответственность и сделать много маленьких и не очень мелких вещей сегодня, чтобы помочь изменить ситуацию в будущем. Это означает, что нам необходимо сделать наши автомобили «экологичнее» во всех смыслах этого слова. Значит надо постоянно:
Мы верим в уважение к другимМы прислушиваемся к мнению наших клиентов, дилеров и жителей Новой Зеландии, чтобы определить наш курс.Внутри у нас есть много форумов для обсуждения; Мы проводим внешние исследования наших клиентов, когда они покупают новый автомобиль или автомобиль класса Signature. Мы приветствуем отзывы в уникальный Центр диалога с клиентами Toyota New Zealand. Мы также стараемся уважать друг друга и наших клиентов, действуя вежливо и честно во всех наших отношениях. Мы уважаем время и приоритеты других, будучи эффективными и общаясь максимально ясно и просто; относиться к нашим клиентам как к гостям и обслуживать их так, как они желают и заслуживают.
Мы верим в то, что пытаемся изменить ситуацию к лучшемуЯдром бизнеса Toyota является производство автомобилей, которые помогают людям вести лучшую жизнь. Будь то просто транспорт, чтобы добраться до работы, в школу или для выполнения работы, или транспортное средство, которое обогащает повседневный образ жизни семьи, мы стараемся создавать автомобили, которые имеют значение. Это также означает, что мы будем поддерживать такие организации, как The Parenting Place, которые стремятся сделать Новую Зеландию лучше.
Мы верим в совместную работуКоманда Toyota удовлетворяет своих клиентов, работая вместе.От дизайнеров до инженеров, производственных рабочих, Toyota New Zealand, Toyota Financial Services и дилерских отделов продаж или технических специалистов по обслуживанию и запчастям. Основываясь на философии уважения к другим, вся команда Toyota работает на основе взаимного доверия и сотрудничества. Для нас команда действительно означает: «Вместе все добьются большего».
Мы верим, что хорошие вещи выдерживают испытание временемКаждый день мы создаем качественную продукцию. Мы ожидаем, что жизнь нашего автомобиля будет измеряться десятилетиями и сотнями тысяч километров автомобильного движения.Потому что именно в течение этого срока эксплуатации наши клиенты по-настоящему ценят Toyota. В случае, если что-то пойдет не так, мы обеспечиваем нашу продукцию комплексными гарантиями, общенациональными авторизованными дилерами Toyota, нашим специализированным центром диалога с клиентами и комплексными поставками запасных частей.
Мы делаем все возможноеМы сделаем все возможное, чтобы предоставить нашим клиентам услуги высочайшего уровня. Сервис, соответствующий нашему выдающемуся качеству продукции.Следовательно, мы обучаем наших дилерских сотрудников техническим навыкам и знаниям о продуктах, чтобы они могли делать именно это. Если что-то пойдет не так, наш Центр диалога с клиентами поможет решить проблему. .ВЕБ-САЙТ TOYOTA MOTOR CORPORATION | 75 лет компании TOYOTA | Поддержка исследований и разработокПоддержка исследований и разработок Создание корпоративной ценностиЯпонская оригинальность как мировые ценностиВ конце 1990-х годов окружающая среда и безопасность были двумя основными целями конкурентоспособности развития технологий.Toyota представила гибридные автомобили в области защиты окружающей среды и внедрила GOA в области безопасности, что вывело Toyota на лидирующие позиции в мире. В это время необходимость поиска новой основы конкурентоспособности обсуждалась в инженерном отделе, и в 2000 году в отделе технического администрирования была создана группа разработки следующей темы (DNT). Команда DNT, действуя в соответствии с пятью основными принципами Toyoda, которые гласят: «Будьте впереди времени посредством бесконечного творчества, любознательности и стремления к совершенствованию», разработала идеи, которые Toyota должна придавать большее значение творчеству и оригинальности, которые он дает начало и перспективы, уходящие корнями в Японию, место происхождения Toyota, для демонстрации творчества и оригинальности, чтобы отличить Toyota от американских и европейских автопроизводителей.Результатом стала «Японская оригинальность как мировая ценность» («Японская оригинальность»). Начиная с Японии - происхождения Тойоты и места рождения многих членов Тойоты - и с индивидуальностью и ценностями каждого человека, Тойота стремится к индивидуальности за счет взаимодействия различных культур и ценностей со всего мира и резонанса (а иногда и разногласий) что они производят как основные ценности. Пять ключевых концепций, основанных на этой основе - оптимизация как гармония пространства, метаморфоза за пределами пяти чувств, мастерство простоты и красоты, магическая двойственность, а также игривое и эстетическое расположение - были выведены из исследования японской оригинальности и ее ценностей, проведенного в 14 крупных городов Азии, Северной Америки и Европы.
Пять ключевых концепций японского творчества «Японская оригинальность» была внедрена в инженерных подразделениях, начиная с 2002 года. Реализация включала проведение брифингов по японской оригинальности и выпуск и распространение Руководства по японской оригинальности (английская версия была подготовлена для зарубежных научно-исследовательских баз). В 2003 году японская оригинальность была представлена старшим менеджерам торговых и производственных компаний со всего мира на Всемирной конференции Toyota и представителям СМИ на брифинге New Design Building Briefing.В качестве производной деятельности программа Action Y проводилась с 2001 по 2003 год, чтобы сосредоточить внимание на людях и мечтах - источниках творчества - с тем, чтобы расширить возможности инженерных подразделений с эмоциональной точки зрения. «Японская оригинальность» воплотилась в основных сообщениях, начиная с выставки концепт-кара i-Swing на автосалоне и выставки i-Unit на выставке Expo 2005 Aichi. Позднее «японская оригинальность» стала центром исследований и разработок, а также развития корпоративных ценностей, о которых говорится ниже. Сегодня для завтрашнего дня и философии Zeronize & Maximize TechnologyС 1990-х до начала 2000-х годов усилились призывы реагировать на глобальные проблемы, такие как глобальная окружающая среда и энергия. В то же время увеличился размер инженерных подразделений, что привело к увеличению организационного разделения и сложности. Объем работы каждого сотрудника становился все более узким, что приводило к значительному расхождению между организациями и отдельными лицами в концепции «хорошие автомобили, хорошие технологии», которая разделялась между персоналом технологических отделов.Именно в этих условиях Toyota заявила, что сделает свои инженерные подразделения «самой мощной в мире организацией по развитию, способной максимизировать творческий потенциал каждого человека», и реализовала ряд мер для достижения этой цели. Среди этих мер была попытка объединить взгляды инженерного персонала путем разъяснения общих основ для разработки продуктов и технологий. В частности, Toyota приняла и распространила внутренние и внешние принципы действий и видение для инженерных подразделений Toyota, которые стремились к достижению устойчивого развития - основной цели Всемирного делового совета по устойчивому развитию, почетный председатель которого Шоичиро Тойода выполнял функции заместителя председателя, и устойчивая мобильность, важный элемент устойчивого развития. Принципы действий определены как «думать о том, что необходимо сделать, и делать то, что нужно делать сейчас, с предвидением будущего на благо клиентов и общества», и их девизом является «Сегодня для завтрашнего дня». Девиз видения - «Zeronize & Maximize». Это заявление о стремлении Toyota приложить максимум усилий для устранения негативных аспектов автотранспортных средств, таких как воздействие на окружающую среду и дорожно-транспортные происшествия, и максимизировать их положительные стороны, включая ощущение быстрого ускорения и удовольствие от вождения.Toyota будет стремиться достичь совместимости этих двух противоречащих друг другу целей на беспрецедентном уровне без компромиссов. «Сегодня для завтрашнего дня» и «Zeronize & Maximize» рекламировались на базах разработки в Японии и за рубежом в выступлениях старших менеджеров инженерных подразделений, а также в брошюре «Сегодня для завтрашнего дня» (на японском и английском языках). Кроме того, проводились различные внешние мероприятия, например, выступление на Всемирном форуме культур, состоявшемся в Барселоне, Испания, в 2004 году. So, Sei, Do, Ten, Wa как направления построения корпоративных ценностей и новых отношенийВ 2005 году Toyota начала поиск своей этики и ценностей бренда в новую эпоху с целью создания корпоративного бренда, происходящего из Японии, и приняла следующие пять направлений в качестве новых корпоративных ценностей для грядущей эпохи и позиционировала их в качестве основных концепций для повышение корпоративной ценности.
Пять ключевых направлений корпоративной ценности Основываясь на этих пяти направлениях и пяти истоках японского творчества, Toyota стремилась создать новые концепции построения корпоративной ценности, создавая связи и используя монодзукури, котодзукури и хитодзукури.
Пять ключевых направлений корпоративной ценности Monozukuri (добросовестное производство) привел к предложению и разработке концепт-каров 1 / X, Rin и i-REAL, представленных на автосалонах в 2007 году. i-REAL был разработан для использования в качестве демонстрационного автомобиля на фестивале в Гудвуде, Шанхайской выставке и других мероприятиях и использовался в годичных испытаниях в Центральном международном аэропорту Японии (Centrair). Kotozukuri (заставляет вещи происходить) был распространен как корпоративное послание посредством лекций и выставок о японской оригинальности, проводимых в инженерных подразделениях, а также посредством внутренней и внешней презентации корпоративного видео бренда «Предскажите и покажите новое завтра», выставок в выставочных залах, и через главную экспозицию фестиваля в Гудвуде.Кроме того, были открыты исследовательские базы в Чикаго, Бангкоке, Бильбао и Бухаресте, проводилась исследовательская деятельность, чтобы «почувствовать и познать мир, времена и людей», был проведен поиск новых перспектив и концепций японского творчества в новая эра, и мозговой штурм проводился внутри организации и с зарубежными филиалами. Toyota проводила модные, музыкальные и кулинарные мероприятия, семинары и FGI в сотрудничестве с местными художниками, чтобы превратить научно-исследовательские центры Toyota в Японии и за рубежом в места, где можно открыть для себя новые ощущения благодаря взаимодействию с передовыми людьми со всего мира.
Корпоративные имиджевые картинки
Для хитозукури (развивающихся людей) Toyota проводит лекции в университетах и художественных музеях по всему миру, а также проводит мероприятия в зарубежных исследовательских лабораториях, чтобы создать и расширить сеть передовых и талантливых сотрудников. С августа 2010 года Toyota начала принимать иностранных стажеров из Румынии, Хорватии и Бангладеш.
Toyota также проводила программу West Ghibli в инженерных подразделениях с апреля 2009 по август 2010 года благодаря хорошим отношениям с продюсером Тошио Сузуки и директором Хаяо Миядзаки.Были предприняты усилия для оттачивания чувствительности, углубления понимания и облегчения практики использования японской оригинальности путем проведения курсов обучения чувствительности для инженеров. Эти меры приводят к совершенствованию цикла постоянного улучшения монодзукури (добросовестного производства).
Заявление о миссии и видении Toyota: анализ Концепт-кар Toyota FCV. Как часть конгломерата Toyota Group, Toyota Motor Corporation подчеркивает лидерство в области инноваций и качества в своей миссии и заявлении о видении. (Фото: Public Domain) Заявление о миссии и видении Toyota Motor Corporation определяет глобальную траекторию успеха компании. Основанная в 1937 году, компания сегодня является одним из крупнейших и самых популярных автопроизводителей в мире.Эта популярность отражает заявление корпорации Toyota и заявление о корпоративном видении, в которых подчеркивается комплексный подход, учитывающий инновации и потребности клиентов. Соответствующие стратегические цели приводят компанию к более сильным конкурентным преимуществам по сравнению с другими производителями автомобилей, такими как Tesla, General Motors, Ford, Nissan, Honda, Hyundai, Mitsubishi, Volkswagen и Renault. Эти конкуренты представляют собой сильную конкурентную силу, как было оценено в анализе пяти сил Портера, проведенном Toyota Motor Corporation.Принимая во внимание свою корпоративную миссию и заявления о видении, компания стремится стать лидером в мировой автомобильной промышленности, особенно благодаря дизайну и инновациям, учитывающим текущие тенденции и предпочтения клиентов. Стратегический выбор Toyota основан на целях и задачах, вытекающих из реализации корпоративного видения и заявлений о миссии. Тенденции, влияющие на международный автомобильный рынок, представляют собой стратегические задачи для Toyota. Однако корпоративная миссия компании, наряду с корпоративным видением, направляет бизнес к постоянному совершенствованию своей продукции, принося пользу обществу с точки зрения безопасной мобильности.Заявление о миссии требует от Toyota предоставлять безопасные, эффективные и эффективные транспортные средства и соответствующие транспортные решения, в то время как заявление о видении определяет, как корпорация будет развиваться в будущем за счет применения The Toyota Way, который представляет собой уникальный набор стратегий, которые использует компания . Заявление о миссии ToyotaКорпоративная миссия Toyota: « делать автомобили еще лучше, строить будущее, в котором каждый сможет свободно передвигаться. .Это заявление о миссии представляет собой комбинацию официальных заявлений компании относительно миссии ее бизнеса: «, чтобы построить будущее, в котором каждый будет иметь свободу перемещаться. » и «, чтобы делать все лучше машины ». Заявление о корпоративной миссии Toyota включает следующие ключевые элементы, которые отражают предприятие, а также цели и задачи его бизнеса:
Toyota Motor Corporation использует различные заявления о миссии для своего бизнеса на разных рынках.Однако, что касается бизнеса по производству и продаже автомобилей, корпоративная миссия компании касается ее стратегических действий в области мобильных технологий. Например, Toyota стремится постоянно улучшать свои автомобили. Эта цель согласуется с тенденцией технологических инноваций и интеграции, влияющей на автомобильную промышленность и транспортный сектор. Такая цель влияет на стратегию интенсивного роста Toyota и общую стратегию конкурентного преимущества, особенно в том, что касается постоянного совершенствования для эффективной разработки продукции.Корпоративная миссия также побуждает компанию делать упор на инклюзивность своих многонациональных бизнес-операций по производству автомобилей и поддержанию деловой организации и ее ресурсов. В связи с этим корпоративная миссия Toyota включает в себя цель предоставлять продукты, обеспечивающие мобильность каждому. Эта цель влечет за собой разработку автомобильных продуктов для мирового рынка, включая автомобильные и сопутствующие технологии. Внутренние и внешние стратегические факторы, оцениваемые в ходе SWOT-анализа Toyota Motor Corporation, определяют, как бизнес позиционирует себя для достижения этих целей на основе заявления о миссии.Заявление о корпоративном видении компании поддерживает цели, содержащиеся в корпоративной миссии. Заявление о видении ToyotaЗаявление о корпоративном видении Toyota указывает на долгосрочный стратегический план компании в автомобильной промышленности. В этом заявлении о видении говорится: « Toyota возглавит мобильное общество будущего, обогащая жизнь людей во всем мире самыми безопасными и ответственными способами передвижения людей. Благодаря нашей приверженности качеству, постоянным инновациям и уважению к планете мы стремимся превзойти ожидания и получить в награду улыбку.Мы достигнем сложных целей, задействовав талант и энтузиазм людей, которые верят, что всегда есть лучший путь ». Это видение подразумевает лидерство в отрасли, а также различные принципы и идеалы, которые компания применяет для обеспечения конкурентоспособности своей автомобильной продукции. Корпоративное видение Toyota включает следующие ключевые элементы, отражающие будущее стратегическое направление бизнеса:
В заявлении о корпоративном видении Toyota подчеркивает свою позицию мирового лидера в будущем мобильность, определяющая выход на глобальный рынок.Автомобильная компания добавляет, что безопасность и ответственность являются одними из основных идеалов, влияющих на ее руководство. Корпоративное видение также включает качество и постоянные инновации, которые являются одними из принципов Toyota Way, которым руководствуется бизнес. Кроме того, компания уделяет особое внимание охране окружающей среды в своей деятельности и в автомобильной продукции. Эти факторы напрямую связаны с технологическими и экологическими тенденциями, показанными в анализе PESTEL / PESTLE, проведенном Toyota Motor Corporation.Деятельность компании направлена на то, чтобы превзойти ожидания, что означает предоставление автомобилей, которые не только удовлетворяют текущие предпочтения и ожидания клиентов. Элемент «уважение к планете» в заявлении о видении также усиливает стратегию корпоративной социальной ответственности Toyota, направленную на взаимодействие с заинтересованными сторонами, особенно в отношении окружающей среды как заинтересованной стороны бизнеса. Кроме того, корпоративное видение стратегически направляет управление человеческими ресурсами с точки зрения сотрудников, которых автомобильная компания нанимает и удерживает.Например, Toyota ценит увлеченных и талантливых сотрудников, которые с оптимизмом смотрят на лучшие варианты и способы работы. Аспект человеческих ресурсов в заявлении о видении связан с организационной культурой Toyota, которая предполагает постоянное улучшение и упор на качество. Акцент в заявлении о корпоративном видении на безопасность, качество и инновации согласуется с корпоративной миссией автомобильной компании и ее упором на постоянные инновации. Оценка качества корпоративной миссии и корпоративного видения ToyotaВ своем заявлении о миссии Toyota фокусируется на автомобильной продукции (автомобили) и клиентах (всех).Эти детали делают корпоративную миссию достаточно конкретной с точки зрения того, чем занимается бизнес-организация автопроизводителя. Однако идеальное заявление о корпоративной миссии должно также включать информацию о самооценке, рынках и технологиях Toyota, а также о проблемах, связанных с имиджем компании, развитием бизнеса и сотрудниками. Таким образом, у фирмы есть возможности для улучшения своей корпоративной миссии, например, путем добавления вышеупомянутых деталей, чтобы иметь краткое, но достаточно широкое представление о своем автомобильном бизнесе и причинах его существования. Заявление о видении Toyota подробно описывает, какой бизнес-организация хочет стать в долгосрочной перспективе. Например, компания заявляет, что стремится быть лидером в области мобильности будущего. Другая информация, содержащаяся в корпоративном видении Toyota, - это ее принципы ведения бизнеса, тип организации, которой компания хочет быть, и ее вклад в мировое сообщество. Это заявление о корпоративном видении ориентировано на будущее, ясно, многообещающе и вдохновляет сотрудников автомобильной компании и деловых партнеров.С учетом этих характеристик заявление о корпоративном видении Toyota является высококачественным и целостным, поскольку оно включает в себя, среди прочего, стратегические цели в области лидерства в бизнесе, качества продукции, человеческих ресурсов и корпоративной социальной ответственности. Список литературы
Toyota VRIO Analysis - конкурентные преимущества, основные компетенцииКонцепт-кар Toyota на автосалоне в Нагое в 2017 году. Анализ VRIO, проведенный Toyota Motor Corporation, показывает важность технологических инноваций в ключевых сферах деятельности для получения конкурентных преимуществ для прибыльных автомобилей и сопутствующих товаров на мировом автомобильном рынке. (Изображение в общественном достоянии)Основные направления деятельности Toyota Motor Corporation обеспечивают сильные конкурентные преимущества, которые применимы к развитию автомобильного бизнеса в долгосрочной перспективе.Эти ключевые компетенции, такие как те, которые обсуждаются в данном анализе VRIO компании, включают ресурсы и возможности, которые способствуют технологическому прогрессу, необходимому для конкуренции на насыщенном и высококонкурентном международном автомобильном рынке. Например, Toyota конкурирует с Tesla, General Motors, Ford, Honda, BMW, Mitsubishi, Hyundai и Nissan. Эти конкуренты используют инновационные технологии для конкуренции на рынке. Даже такие компании, как Alphabet Inc. (Google) и Apple, разрабатывают технологии для беспилотных автомобилей и автомобилей без водителя.Джей Б. Барни разработал аналитическую модель VRIO в качестве инструмента для внутреннего анализа возможностей и ресурсов бизнес-организаций, которые функционируют как ключевые компетенции для достижения конкурентных преимуществ, в рамках ресурсного подхода (RBV) организации и как часть стратегической Процесс планирования. В этом VRIO-анализе Toyota Motor Corporation бизнес рассматривается с точки зрения его показателей по сравнению с конкурирующими автопроизводителями и того, как его основные компетенции обеспечивают устойчивые конкурентные преимущества для обеспечения будущего компании как крупного игрока в транспортном секторе. Таблица анализаVRIO - Toyota Motor CorporationОсновные компетенции Toyota основаны на ее истории внедрения инновационных бизнес-процессов для высокоэффективного производства автомобилей и запчастей. Такая история развития бизнеса дает долгосрочные конкурентные преимущества, которые компания использует для поддержания своей прибыльной деятельности на рынках, которые имеют строгие нормативные требования, таких как США и Европейский Союз. Toyota Motor Corporation может иметь конкурентные преимущества за счет основных компетенций, помимо ресурсов и возможностей, указанных в следующей таблице VRIO для автомобильного бизнеса:
Toyota награждает Camso как ключевого партнера двумя важными наградамиMagog, QC, 3 июля 2019 г. - Компания Camso недавно была удостоена награды Toyota за основную ценность : уважение к людям (Toyota Material Handling) и Global Contribution Award (Toyota Industries Corporation). Премия за основные ценности: уважение к людям Премия Core Value Awards является частью самых важных наград Toyota и присуждается поставщикам, которые признаны воплощающими ценности Toyota и своими действиями и результатами выступают в качестве образцов для подражания в отрасли.Среди пяти категорий (Уважение к людям, Ориентация на клиента, Принятие и стимулирование изменений, Командная работа и семейный дух и Профессиональное совершенство) Camso получила награду Respect for People . «Мы очень гордимся тем, что наша команда приняла эту награду за основные ценности», - говорит Грегори Левандовски, директор по продажам комплектного оборудования, обработка материалов в Северной Америке, Camso. «Это признание является доказательством того, что наши ценности, такие как наделение полномочиями, честность, командная работа и приверженность, находят отклик у наших клиентов и четко видны и полезны при взаимодействии с нами.” Toyota определяет эту награду как признание партнеров, которые рассматривают своих сотрудников [сотрудников] как свой самый ценный актив. Обширные учебные мероприятия, программы адаптации и обучения сотрудников Camso в сочетании с активным присутствием в сообществах по всему миру свидетельствуют о преданности компании своим сотрудникам. Получение премии Global Contribution Award второй год подряд Премия Global Contribution Award - самая престижная награда, присуждаемая поставщикам компанией Toyota Industries Corp.и отмечает компании, которые успешно соответствуют требованиям Toyota в области предоставления продукции премиум-класса и превосходного обслуживания. «Для нашей команды эта награда представляет собой признание все более прочного партнерства с Toyota Industries Corporation и важного уровня взаимного доверия между нашими организациями», - говорит Эммануэль Марчат, директор-представитель Camso в Японии. Обе награды отражают прочные партнерские отношения между двумя компаниями в мировом масштабе и их стремление повышать стандарты в индустрии погрузочно-разгрузочных работ. О Camso Camso, компания Road Free, является мировым лидером в разработке, производстве и продаже внедорожных шин, колес, резиновых гусениц и систем ходовой части для обслуживания погрузочно-разгрузочных работ, строительства, сельского хозяйства и мотоспорта. В компании работает более 7500 преданных своему делу сотрудников, которые вкладывают 100% своих усилий в 11% мирового рынка шин и гусениц; рынок внедорожников. Он управляет передовыми центрами исследований и разработок и производственными предприятиями в Северной и Южной Америке, Европе и Азии.Camso является поставщиком ведущих производителей оригинального оборудования (OEM) и распространяет свою продукцию на рынке замены через свою глобальную дистрибьюторскую сеть. -30- .СтруктураAAA: стратегии для глобального расширения бизнесаПосле нескольких месяцев исследований и анализа вы решили расширить свой бизнес в новой стране. Что дальше? Стоит ли вам пойти с нуля и открыть новую ветку? Стоит ли вам приобретать существующий бизнес на новом месте? Следует ли привезти свой звездный продукт в новую страну или разработать новую версию для местных потребителей? Вам нужно ответить на множество вопросов. Перед тем, как выбрать конкретную тактику для своего расширения, многие компании не выполняют важный подготовительный этап: принятие решения об общей стратегии расширения . Какую ценность может принести основная компетенция вашей компании, работая в новой стране?В своей статье, опубликованной в Harvard Business Review в 2007 году, профессор Панкадж Гемават из Нью-Йоркского университета и Бизнес-школы IESE представил структуру треугольника AAA. Эти рамки призваны помочь компаниям выбрать наиболее подходящую общую стратегию создания стоимости за счет международной экспансии. Треугольник AAA выделяет 3 общие международные стратегии - адаптация, агрегирование и арбитраж. 1) АдаптацияAdaptation фокусируется на «локализации» - адаптации продуктов или бизнес-моделей к предпочтениям местного рынка. Компании с такой стратегией часто разрабатывают продукты, адаптированные к конкретной стране. У них также может быть децентрализованная философия управления, при которой менеджеры по местонахождению имеют высокую степень автономии. Это позволяет быстро реагировать на любые изменения тенденций местного рынка или других бизнес-ландшафтов. Оглядываясь на рынок, легко найти многих сторонников этой стратегии: Диснейленд делает «Мулан» изюминкой в своем тематическом парке в Шанхае, Kitkat представляет плитку шоколада со вкусом матча в Японии, KFC продает рисовый отвар на завтрак в Китае.. Адаптация - наиболее часто используемая стратегия. Это особенно важно для компаний, продукция которых должна удовлетворять вкусы и предпочтения местных потребителей (например, компания FMCG, сервисная компания B2C и т. Д.). На протяжении многих лет btrax помогала нашим клиентам успешно интегрировать свои продукты и услуги на азиатский рынок. Некоторые клиенты, с которыми мы работали, включают Expedia, TripAdvisor и Toys R Us. Ознакомьтесь с нашими работами здесь 2) АгрегацияАгрегация фокусируется на «стандартизации» - создании или использовании существующей экономии за счет масштаба в нескольких местах.Компании с этой стратегией, как правило, используют уже существующие продукты или опыт и продают их на новом месте с помощью активной рекламы. НИОКР и управление в нескольких странах также часто централизованы на региональном или глобальном уровне. Примером компании, осваивающей эту стратегию, является японский автомобильный гигант Toyota. Производство Toyota сосредоточено в Японии. В 2015 финансовом году Toyota сообщила, что по всему миру произведено 8,9 миллиона автомобилей. Из них почти 4,1 миллиона единиц произведены в Японии.Огромные масштабы производства в Японии позволяют Toyota иметь более низкую стоимость, более высокую эффективность и контроль качества. В то же время концентрация производственных мощностей облегчает внедрение, поскольку Toyota продолжает выдвигать ряд инициатив по снижению затрат. 3) АрбитражArbitrage фокусируется на «использовании» различий между локациями на благо всей организации. Стоимость производства является наиболее типичным примером - например, наличие заводов в местах с более низкими затратами на сырье и рабочую силу.Эта стратегия обычно выгодна трудоемким или вертикально интегрированным компаниям. Один из наиболее ярких примеров - это, пожалуй, передача Apple процесса производства и сборки в Китай (в основном Foxconn). В 2013 году Forbes подсчитал, что если Apple вернет производство в США, это повлечет за собой дополнительные расходы в размере 4,2 миллиарда долларов. Какой подход следует использовать вашей компании?Заманчиво принять все три подхода, чтобы получить все преимущества. Однако в реальности это достигается редко.Неотъемлемый конфликтующий характер этих трех стратегий и количество требуемых ресурсов затрудняют достижение баланса. Компании, которые успешно применяют комбинацию всех трех, часто проводят годы методом проб и ошибок. Среди прочего, P&G - отличный тому пример. P&G начала свою глобальную экспансию с стратегии адаптивного арбитража. Они сосредоточились на локальных исследованиях и разработках и создании автономных мини-филиалов P&G в каждом месте. Между тем, они перенесли определенную часть производственного процесса в более дешевые места.
Годы спустя, когда эта стратегия локализации привела к слишком большой избыточности в регионах, P&G добавила элемент агрегирования и создала матричную организационную структуру, чтобы сосредоточиться на создании синергии между региональными бизнес-единицами и линейками продуктов. Компаниям рекомендуется сосредоточиться на одной или максимум двух стратегиях при глобальном расширении своей деятельности.Компании должны изучить свой собственный бизнес-характер и силу, прежде чем выбирать основную стратегию. После того, как выбрана общая направленная стратегия, компании могут приступить к изучению тактики реализации выбранной стратегии. Свяжитесь с btrax сегодня, чтобы узнать, как мы можем помочь вам в реализации вашей стратегии.
Автор фотографии: docstockmedia / Shutterstock . |
 |
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
себя. Дао Toyota – это доверие к своим сотрудникам, определённая культура, а не стандартный набор методов и техник повышения продуктивности, совокупность приёмов, а также методов совершенствования и повышения эффективности. Ежедневно инженеры, специалисты по качеству, опытные рабочие, поставщики, руководители групп и операторы решают возникающие проблемы вместе. Производственная культура, подготовка кадров, самоотдача руководства – это основные составляющие успеха Toyota. В своём подходе к делу японская компания руководствуется 14-ю основными принципами.
Умное балансирование поможет избежать перепроизводства.
Простые визуальные средства помогут определить вашим коллегам, где им удалось соблюсти стандарт, а где есть отклонения. Не надо применять компьютерный мониторинг, если он отвлекает сотрудника от дел. Если это возможно, сократите объём отчётов до одной страницы, даже когда речь идёт о серьёзных финансовых вопросах.
Представители высшего руководства должны сами увидеть проблему, которую пытаются решить. Глядя лишь на монитор компьютера, слушая других людей, вы не сможете трезво оценить происходящее.
