Мотивация сотрудников в компании тойотаОсобенности мотивации в разных культурахОбщий вывод. Не зарплата, а льготы, выстроенные определенным образом, влияют на положительное отношение работника к своему предприятию. Итак, ключевой предпосылкой для формирования системы мотивации на российских предприятиях служат следующие теоретические позиции: 1. Западный работник "зарабатывает", русский - "заслуживает". 2. "Зарабатывание" есть рационально- 3. "Заслуживание" - аттрактивно-коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда. Итак, в России мотивационные программы каждой отдельной организации ,скорее всего будут различаться в силу специфики этих предприятий, но в настоящее время стараются внедрить комплексные программы мотивации. 2.Особенности мотивации персонала в компаниях разных стран 2.1Особенности мотивации персонала в компании «Уолт Дисней» Уолт Дисней. Какие ассоциации возникают у большинства из нас при упоминании этого имени? Ну, конечно, прежде всего, на ум приходят удивительные диснеевские мультфильмы, так полюбившиеся и детям, и взрослым. Потом вспоминаются парки развлечений - знаменитые Диснейленды, которые посчастливилось увидеть нашим соотечественникам, побывавшим в Калифорнии или Флориде, Токио или Париже. Специалисты вспомнят, что корпорация “Уолт Дисней” - одна из крупнейших в мире медиа-компаний, ей принадлежат десятки телевизионных и радиостанций, кабельные сети и интернет-портал. На этом ассоциации, как правило, заканчиваются. Компания “Уолт Дисней” – один из крупнейших работодателей США. В одном только парке развлечений в Орландо трудятся 62 000 ее представителей, при этом у организации нет проблем с текучестью кадров. Работать “у Диснея” – престижно. На прием к менеджерам по персоналу выстраиваются длинные очереди кандидатов, в т. ч. из выпускников известных американских вузов. Основная стратегическая цель любого подразделения империи развлечений “Уолта Диснея” – максимальное удовлетворение потребностей клиента. Работа всех сотрудников компании направлена на то, чтобы посещение Диснейленда или проживание в его гостинице стало незабываемым. Цель, поставленная Уолтом Диснеем, – подарить гостю ощущение счастья, которое является продуктом, производимым его компанией. “Счастье” должен дарить людям каждый работник: от уличного уборщика в парке развлечений, кассира и техника до менеджера и артиста. Мотивация на стадии новых идей Дисней приходил в офис одухотворенный идеями о новом проекте, собирал всех сотрудников и начинал говорить. В такие дни его называли Мечтателем. Он настолько увлеченно рассказывал о своих замыслах и идеях, так живо описывал перспективы развития, что подчиненные буквально загорались его мечтой, желая принять непосредственное участие в ее воплощении. Каждый сотрудник пытался не только понять, но и дополнить идею Диснея. На такие обсуждения собирали не только топ-менеджеров, творческих работников, программистов, но и весь технический персонал. Диснею было не важно, кто подавал идею, которая могла привести его предприятие к успеху: главное, чтобы в процесс были включены все, начиная с простого дворника и кончая заместителем директора. Только тогда, по мнению Диснея, люди могли точно понять, какого результата от них ждет руководитель и работать с энтузиазмом. Это типичное проявление позитивной мотивации. Интуиция прирожденного руководителя не обманывала Диснея: сотрудники наперебой вносили новые предложения. В результате на предприятии появлялась команда единомышленников, которая должна была воплотить наиболее удачные идеи. Дисней использовал и материальные мотивы. Кстати, он одним из первых учредил систему поощрений не за высокую производительность труда, а за удачную инициативу. Этот прием и сегодня используется достаточно широко. Мотивация на стадии реализации Умение Диснея воплощать новые проекты в реальность было столь же важно, как и его способность фантазировать и вдохновлять всех на эффективную работу. Дисней-Реалист отмечал: «Мы должны скрупулезно изучить новый проект, не только сам замысел, но и возможность его осуществления». Сотрудники начинали вносить предложения уже по реализации идеи с учетом реальной ситуации. Вставали вопросы: возможно ли осуществление идеи в современных рыночных условиях, и если возможно, то каким образом? Какие правила диктуют современные условия? Возникала необходимость в проведении маркетинговых исследований, направленных на изучение потребностей рынка, анализа работы конкурентов и т.д. Важным элементом стратегии управления персоналом у Диснея являются большие возможности как горизонтального, так и вертикального перемещения внутри компании. Менеджеры по персоналу внимательно следят за успехами "актеров" и постоянно предлагают им "новые роли", а именно возможность поработать в другом подразделении и в ином качестве. При этом, перемещения не ограничиваются кругом одного парка развлечений, или одной гостиницы. Сотрудники Диснея могут получить предложение переехать из другого штата и даже из другой страны. Для этого менеджеры по персоналу проводят информационные встречи для сотрудников всех подразделений корпорации и информируют о вакансиях через внутрикорпоративные публикации. В результате сотрудники получают возможность набраться всестороннего опыта и в дальнейшем расти вертикально - занимать менеджерские позиции. 2.2 Мотивация сотрудников в компании «Тойота» Для управленческой модели фирмы «Тойота» в целом и системы управления персоналом, в частности, характерен особый подход к делу и особая философия, в основе которой лежит ориентация не на «технику» (и тем более не на «финансы»), а на людей. В компании «Тойота» принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам «Тойота» на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры компании «Тойота» лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом. Если судить по западным стандартам, «Тойота» имеет неэффективную организационную структуру – один лидер на небольшую группу рабочих. Лидер обычно работает с группой, которая включает от четырех до восьми рабочих, и большую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы. Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль — поддерживать членов команды. Лидеры «Тойота» редко отдают приказы. Они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный. Подбор персонала «Тойота» добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота» уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки — дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его «второй натурой». Рабочим в компании Toyota хорошо платят, людям гарантирована занятость, и они работают в безопасных, контролируемых условиях. В удовлетворении социальных потребностей помогают рабочая группа и самые разные виды общественной деятельности на работе и после нее. В практике Toyota часто используются рабочие ситуации, требующие напряжения и самоотдачи для того, чтобы воспитывать в своих людях уверенность в себе, позволяя им экспериментировать и идти к высотам мастерства, а значит, к самоактуализации. Примером щедрой системы вознаграждений, созданной Toyota в США, является премия за отличную явку на работу, которая используется на производственных предприятиях США. Для Toyota явка чрезвычайно важна, поскольку бережливое производство укомплектовано высококвалифицированными кадрами, и каждый сотрудник является частью команды. Премию за отличную явку получают те сотрудники, у которых в течение года не было ни одного прогула. Те, кто удостоен такой награды, приглашаются на большой банкет, который устраивается в крупном центре для проведения съездов и конференций. Там проводится лотерея, в которой разыгрывается около десяти автомобилей Toyota последних моделей, и счастливчики уезжают домой на собственных автомобилях. Премию за отличную явку получают 60-70% сотрудников Toyota, Это значит, что они ни разу не прогуляли работу и не опоздали. Такое торжество — совсем недорогая цена за то, чтобы тысячи служащих ежедневно приходили на работу вовремя. В Toyota убеждены: если компания будет опираться на работу в команде, отдельные сотрудники сделают все ради успеха компании. Изначально производственная система Toyota определялась как «уважение к человеку». Члены команды выполняют работу своими руками согласно стандартам, отвечают за решение проблем и непрерывное совершенствование. Лидеры команд исполняют множество обязанностей, которые традиционно выполнялись менеджерами из «белых воротничков», хотя формально лидер не является менеджером и не имеет права налагать взыскания на членов команды. Основная задача лидера — следить, чтобы линия работала бесперебойно и производила качественные детали. Лидеры групп выполняют ряд вспомогательных функций, которые обычно осуществляют специалисты подразделений, занимающихся кадрами, техническим обеспечением и качеством. Без них не обходятся значимые усовершенствования процесса и даже обсуждение новой продукции и процессов. Они регулярно проводят краткие тематические занятия. При необходимости они могут встать к линии и выполнять рабочие операции. В Toyota нет лидеров, которые не умеют работать руками. 2.3 Мотивация персонала в издательстве «Эксмо» Трудно пытаться в нескольких словах очертить работу и историю такого гиганта, как «Эксмо». Да, это одно из крупнейших в Европе издательств. Да, это лидер российского рынка по количеству наименований и тиражу. Наверное, нет другого такого издательства, которое умело бы так открыть и «выпестовать» не просто одного талантливого автора, а плеяду звезд или даже целый жанр в современной литературе, как «Эксмо». Наверное, именно тонкое чутье, командное умение, создать и донести книгу до читателя вкупе со стремлением постоянно наращивать профессионализм сотрудников и особая социальная важность и ответственность работы принесли «Эксмо» в 2007 году статус лучшего работодателя России (в 2007 году «Эксмо» признано лучшим работодателем России и награждено премией «HR-бренд года» в номинации «Маркетинг, реклама, медиа», в 2008 году «Эксмо» снова становится Лидером интернет — голосования соискателей, проводимого в рамках премии «HR-бренд года»). «Эксмо» — член Российского книжного союза и является одним из инициаторов и разработчиков Национальной программы поддержки и развития чтения, добивается того, чтобы теме культуры и образования уделялось должное внимание на государственном уровне. Миссия издательства Эксмо — открывать людям возможности для проведения досуга, развития и вдохновения, создавая многообразие книг и обеспечивая их доступность. «Эксмо» активно работаем над тем, чтобы интерес к книге не угасал ни в одном из поколений читателей. Поэтому, чтобы издательство и далее оставалось лидером рынка, сотрудники получают все возможности для достижения наилучших результатов: • Официальный оклад • Прозрачную систему изменения оклада по результатам годовой оценки эффективности Ваших достижений • Достойные условия для работы • Услуги внутренней столовой Для сотрудников организован комплекс всесторонних социальных программ: • Добровольное медицинское страхование, в том числе консультации корпоративного врача в офисе • Материальная помощь в связи с бракосочетанием, рождением ребенка и т.д. • Скидки на занятия в фитнес-клубе и туристические поездки • Льготные цены на книги нашего издательства • Льготное кредитование • и др. Стремление к росту будет постоянно • «Эксмо» выявляет наиболее эффективных, желающих развиваться сотрудников и даёт каждому возможность управлять уровнем своих доходов (через систему KPI) • Сотрудники получают широкие возможности для того, чтобы добиваться целей, расти вместе с компанией Система мотивации на ТойотаСистема мотивации на Тойота В статье " Метод мотивации в проектной работе и инновационных проектах" описан подход к оплате труда сотрудников в бережливых компаниях. В данной статье поясняется механизм выплаты сотруднику компании Тойота вознаграждения за труд. Тойота 70 лет изучала спрос, и полученный опыт позволяет ей осуществлять планирование продукции с точностью более 90% от фактической реализации, и это с учетом комплектации и цвета покраски кузова. Очень точная информация о спросе позволяет Тойота проводить четкое выравнивание потока и формировать требуемые задания для цех. Это уникально, и в этом смысле, ситуация не похожа на все остальные.
Более подробно о распределении фонда оплаты труда на Тойота вы можете прочитать в данной статье. Данная статья написана по итогам посещенного семинара Ю.П.Адлера Управление и мотивация персонала в компании ToyotaОдна из самых известных теорий материального стимулирования - Тейлоризм. Суть этой теории в том, что вы мотивируете рабочих, обеспечивая их четкими стандартами, обучая их эффективным способам соблюдения стандартов, и выплачиваете им премию, если они превзошли стандарт. В то время как Тейлор делает акцент на поощрение личной заинтересованности, Toyota распределяет работу между командами. Ответственность берет на себя группа, а не индивид. Показатели производительности также относятся к работе группы. В США построено уже 13 заводов Toyota, нанимающих приблизительно 36000 человек, продажи там составляют 56923 автомобиля каждую неделю - достаточно, чтобы конкурировать с такими гигантами автомобильного производства, как General Motors, Ford и Crysler Daimler. Стартовая заработная плата там составляет $25 в час, контракт заключается на 3 месяца, которые будут вашим испытательным сроком. Размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый год стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Также оплата по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения но старшинству, или "системой сеньоризма". Суть системы состоит в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. Если вы успешно прошли испытательный срок и наняты на постоянную работу, ваша заработная плата будет составлять $50-35 долларов в час. Также сотрудникам предлагается множество премий и льгот. Обучение на должность составляет 2 недели. Также работникам предлагается 20 дней отпуска за свой счет и 9 дней отпуска, оплачиваемого компанией. Премиальные оплачиваются 2 раза в год. Примером системы щедрых вознаграждений, созданной Toyota в США, является премия за отличную явку на работу, которая используется на производственных предприятиях. Для Toyota явка чрезвычайно важна, поскольку бережливое производство укомплектовано высококвалифицированными кадрами и каждый сотрудник является частью команды. Премию за отличную явку получают те сотрудники, у которых в течение года не было ни одного прогула. Те, кто удостоен такой награды, приглашаются на большой банкет, который устраивается в крупном центре для проведения съездов и конференций. Там проводится лотерея, в которой разыгрывается около 10 автомобилей Toyota последних моделей, и счастливчики уезжают домой на собственных автомобилях. Премию за отличную явку получают 60-70% сотрудников Toyota. Это значит, что они ни разу не прогуляли работу и не опоздали. Такое торжество - совсем не дорогая цена за то, чтобы тысячи служащих ежедневно приходили на работу вовремя. Рассмотрим, как Toyota реализуют некоторые теории мотивации на практике: Если вы работаете в Toyota, ваши потребности низшего уровня удовлетворены. Вам хорошо платят, вам гарантирована занятость, вы работаете в безопасных, контролируемых условиях. В удовлетворении социальных потребностей вам помогает рабочая группа и самые разные виды общественной деятельности на работе и после нее. В практике Toyota часто используются рабочие ситуации, требующие напряжения и самоотдачи для того, чтобы воспитывать в своих людях уверенность в себе, позволяя им экспериментировать и идти к высотам мастерства, а значит, к самоактуализации. Теория Фредерика Герцберга близка к теории Маслоу, но для Герцберга наиболее важными являются те характеристики труда, которые действуют как мотивирующие факторы. Он говорит, что низшие потребности Маслоу на самом деле представляют собой так называемые гигиенические факторы. Если вы стремитесь мотивировать людей, вам следует, не ограничиваясь гигиеническими факторами, сделать работу более привлекательной, превратив присущие данному виду труда характеристики в фактор мотивации. Toyota прекрасно справляется с обеспечением гигиенических факторов. Ее служащим гарантирована занятость и позитивная рабочая атмосфера. Но на первый взгляд на сборочной линии нет никакого намека на "обогащение". Люди бездумно выполняют одни и те же операции и отвечают лишь за крохотную часть общего дела. Однако благодаря TPS мотивация выполнения рабочих задач существенно повышается, и Toyota постоянно работает над созданием таких сборочных линий, которые делают работу более "обогащенной", привлекательной. К числу возможностей такого рода относится: смена видов деятельности (когда команда отвечает за один из узлов автомобиля целиком), различные виды обратной связи, в процессе которой оценивается, насколько успешно рабочие справляются со своими обязанностями; система андон (позволяет рабочему проявить инициативу при решении проблем) и автономия рабочей группы при решении задач. Toyota стала заниматься "обогащением" труда в 1990-е годы, и стала компоновать сборочные линии таким образом, чтобы сборка подсистем автомобиля осуществлялась на отдельных участках линии. Так, рабочая группа может занимается исключительно сборкой электрической схемы, находящейся под капотом, вместо того, чтобы собирать схемы, а затем устанавливать дверные ручки и укладывать коврики. Или, к примеру, за дизайн салона автомобиля, начиная с художественного конструирования и заканчивая производством, отвечает олив и та же группа. Когда сотрудники отвечают за работу над проектом oт начала до конца, их работа делается более разнообразной, а возможности расширяются. Помимо всего прочего, мотивация обеспечивается постановкой достаточно сложных, но достижимых целей и оценкой прогресса достижения этих целей, что вносит в работу элемент игры. Неимение в Toyota систем визуального контроля в сочетании с другими методами означает, что команда всегда знает, как она справляется с работой, и постоянно решает сложные задачи, касающиеся совершенствования. Ежедневная и всесторонняя оценка работы позволяет командам оценить эффективность своего труда. Заключение. Япония занимает одно из ведущих мест в мире. Промышленность этой страны растет и развивается с каждым днем. Уровень жизни значительно выше других развитых стран. А ведь ни богатых земельных угодий, ни природных ресурсов там нет. Как же такой стране удалось стать мировым лидером? Япония развила свою экономику в значительной степени благодаря уникальной системе управления. Toyota вкладывает в людей свой Как можно заставить своих Разумеется, готовая производственная культура не возникает по мановению волшебной палочки. Формирование такой культуры требует долгих лет последовательного применения твердых принципов. Такой подход включает фундаментальные элементы теории Маслоу. Сотрудники должны чувствовать, что их положение стабильно и надежно, и ощущать себя частью команды. Вы должны позаботиться о том, чтобы работа была привлекательной. Сотрудникам нужна определенная автономия, которая позволяет им почувствовать, что они контролируют свою работу. Нет более эффективных факторов мотивации, чем сложные, требующие напряжения сил задачи, постоянная оценка прогресса, обратная связь, а время от времени и награда. Вознаграждение может носить символический характер и совсем не обязательно должно быть дорогим. Главное, чтобы при воспитании незаурядных людей и формировании рабочих групп имела место та или иная форма уважения к человеку. Таким образом, разработанная много лет назад система управления в Японии на сегодняшний день является одной из самой эффективной в мире. Многие страны, которые сегодня стоят на первых местах по развитию производства, пользуются японской системой. Наверное, даже спустя много лет, японские принципы управления останутся самыми успешными. Управление и мотивация персонала в компании ToyotaПри разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников. Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее по тексту СОМТ).
Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда.
СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:
Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда.
Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника Третий блок СОМТ(3): личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника. Три введенных блока образуют своего рода "три кита", на которых должна строиться система мотивации персонала. 2. Анализ теорий мотивации на основе деятельности Toyota Motor Corporation, или Toyota - крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, также предоставляющая финансовые услуги и имеющая несколько дополнительных направлений в бизнесе. Компания занимает 10 место в Fortune Global 500 (2009 год). В 1933 году компания по производству автоматических ткацких станков Toyoda Automatic Loom Works создала новое отделение, специализирующееся на производстве автомобилей; его руководителем стал Киитиро Тоёда. В 1929 году Киитиро Тоёда совершил поездки в Европу и США для изучения автомобильной промышленности и в 1930 году приступил к разработке автомобилей с бензиновым двигателем. Правительство Японии всячески поощряло такую инициативу компании Toyoda Automatic Loom Works. В 1934 году компания произвела свой первый двигатель типа А, который был использован через год в первой модели пассажирского автомобиля А1 и в грузовике G1. Ранние модели напоминали уже существовавшие модели Dodge Power Wagon и Chevrolet. Toyota Motor Co., Ltd. была основана в качестве самостоятельной компании в 1937 году. Несмотря на то, что фамилия основателей звучит как Тоёда, для упрощения произношения и в качестве символа отделения деятельности от семейной жизни, компании было решено дать имя "Тоёта". В Японии название "Тоёта" считается более удачным, чем "Тоёда", так как слово "Тоёта", написанное катаканой (японской азбукой), состоит из 8 черт, а число 8, по мнению японцев, приносит удачу. Во время Второй мировой войны компания практически занималась только производством грузовиков для Японской императорской армии. После войны Toyota начала выпуск коммерческих пассажирских авто. В 60-е фирма стала стремительно расширяться, был построен завод в Австралии, первый за пределами Японии. В 70-х серьезным испытанием для фирмы стал энергетический кризис. Несмотря на финансовые трудности, Toyota продолжала гибкую политику поощрения своих торговых агентов, всячески укрепляла "политику товарищества" внутри компании, прибегала к жесткой сырьевой экономии. Буквально из отходов производства удалось собрать материальные резервы, достаточные для выпуска новых моделей Sprinter, Carina и Celica. Выпуском в начале 80-х трехмиллионного автомобиля Toyota Motor подтвердила свой статус крупнейшего автомобильного концерна Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства. Сегодня под эгидой компании Toyota работает три специализированных исследовательских центра. Toyota Central Research and Development занимается исследованием процессов смазки и сгорания топлива, а также технологическим анализом и разработкой новых материалов. Technical Center специализируется на "технологиях будущего", a Head Office Center внедряет новые разработки и конструкции в серийное производство автомобилей. Toyota Motor Со. непрерывно контактирует с иностранными предприятиями. В феврале 1983 года было подписано многолетнее соглашение с General Motors: совместно с этим американским гигантом Toyota приобрела контрольный пакет акций крупнейшего английского производителя спортивных машин - фирмы Lotus. Кроме того, Toyota имеет собственный завод в штате Кентуки, производящий 200 тыс. машин в год. В 1988 году открылся сборочный завод, мощностью 50 тыс. автомобилей в год в Канаде. Сегодня в группе Toyota - 13 головных компаний. Важное место в этой системе занимают формально самостоятельные Hino и Daihatsu, а также тысячи средних и мелких автофирм. Toyota не ограничивает сферу своих интересов производством автомобилей, вкладывая средства в развитие других отраслей машиностроения. 2.2. Миссия и принципы Получить представление об уникальности Toyota позволяют выдержки из программного заявления о деятельности в Северной Америке, которое для сравнения приводится вместе с аналогичным заявлением компании Ford.
Toyota в отличие от Ford даже не упоминает про акционеров, хотя на тот момент она уже была включена в списки Нью-Йоркской фондовой биржи. Она не говорит и о качестве своей продукции, хотя нам известно, как ревностно она за ним следит. Цель Toyota не в том, чтобы производить качественную продукцию, которая хорошо продается, и тем самым обеспечивать доход своих акционеров. Это лишь требование, которое следует выполнять, чтобы осуществить свое предназначение. Подлинное предназначение компании в соответствие с данным заданием включает три задачи:
Самое интересное здесь то, что компания полагает: не заботясь о развитии общества, она не сможет обеспечить благополучие внутренних и внешних заинтересованных сторон. Именно в этом она видит основание для производства качественной продукции. Toyota ставит перед своими сотрудниками задачу способствовать развитию компании и оставить след в ее истории. 2.3. Основные принципы и структура системы управления Для того, чтобы понять методы мотивации и стимулирования труда, необходимо ознакомиться с основными принципами и структурой системы управления производством Toyota, своеобразием ее рабочей структуры. Система управления производством Toyota привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве. Реализация этой концепции позволяет Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с Два других принципа заключаются в гибкости использования рабочей силы, что означает изменение численности работников в зависимости от колебаний спроса, развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей. Для реализации этих четырех принципов Toyota разработала следующие методы: 1.) Система "канбан". "Канбан" обычно представляет собой 1)Метод бесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса. 2) Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего времени производства. 3) Нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственных операций. 4) Схема размещения производственного оборудования и использования рабочих, владеющих несколькими профессиями, для проведения принципа гибкости. 5) Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали. 6) Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте. 7) Система "функционального управления" для обеспечения управления качеством в рамках всей компании и др. Однако нельзя полагаться исключительно на методы централизованного 2.4. Анализ материального Управление и мотивация персонала в компании ToyotaПятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Еще одним фактором является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. 1.3. Концепции теории мотивации Существует множество теорий, объясняющих поведение человека. Широкую известность получил, например, бихевиоризм — направление в американской психологии XX века, предметом исследования которого являлись различные формы поведения личности, понимаемые как совокупность реакций организма на стимулирование внешней среды. На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители в большей степени неверно понимали поведение людей, но, тем не менее, приемы, которыми они пользовались для достижения своих целей в тех условиях, часто были очень эффективными. Многие руководители, не имеющие специальной «Метод кнута и пряника» хорошо известен на протяжении веков. В преданиях и мифах можно найти множество историй, в которых цари держат награду перед глазами героя или Еще Тейлор и Гилберт писали, что «новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и достигли Англии». С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулит понимание психологии, и то, что мотивация по типу «кнута и пряника» недостаточна. Мэйо и его сотрудники в ходе восьмидесятилетних исследований поведения работника на рабочем месте пришли к осознанию того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, сильно влияют на производительность труда. Исследование поведения человека в трудовом процессе дает общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Современные теории мотивации. подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга. Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории – это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на различия этих теорий, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду. 1.3.1. Содержательные теории Содержательные теории мотивации предусматривают в первую очередь выявление а.) Иерархия потребностей Маслоу. Вопрос о мотивации, возможно, является наиболее важным во всей персонологии. Маслоу полагал, что люди мотивированы для поиска личных целей, и это делает их жизнь значительной и осмысленной. Маслоу описал человека как "желающее существо", который редко достигает состояния полного, завершенного удовлетворения. Жизнь человека характеризуется тем, что люди почти всегда чего-то желают. Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или инстинктоидные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования. Потребности в порядке их очередности:
Маслоу сделал предположение, что средний человек удовлетворяет свои потребности примерно в следующей степени: 85% – физиологические, 70% – безопасность и защита, 50% – любовь и принадлежность, 40% – самоуважение и 10% – самоактуализация . К тому же потребности, появляющиеся в иерархии, возникают постепенно. Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, но одновременно частично удовлетворяют и частично не удовлетворяют их. б.) Теория потребностей МакКлелланда. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Мотивация на основании потребности в в.) Двухфакторная теория Ф. Герцберга (Мотивационно-гигиеническая). Эта модель мотивации была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Группой исследователей под руководством Герцберга
Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям. Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению 1.3.2. Процессуальные теории Согласно процессуальным теориям мотивации поведение личности — это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведения. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизм распределения его усилий для достижения различных целей. Сторонники процессуальных теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. а.) Теория ожиданий В. Врума Теория ожиданий В. Врума базируется на понятии ожидания, т. е. оценки человеком вероятности наступления какого-либо события. Согласно теории Врума сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:
Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы (см. рис.) определяется рядом обстоятельств.
б.) Теория справедливости Теория справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х годах XX века. Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организациями. При этом субъекты в отношения что-то вкладывают (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т. д.), и эти вложения называются вкладом. И что-то получают взамен, и это называется отдачей (см. рис.).
При любых отношениях, с кем бы то ни было, люди на подсознательном уровне ведут учет получаемых отдач и собственных вкладов. Результаты этого учета представлены на рисунке: в.) Модель мотивации Портера-Лоулера. Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое - несправедливое), степень удовлетворения. Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы. В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения. Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения). 1.4. Базовые принципы построения системы стимулирования сотрудников. На стратегическом уровне можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:
возможен ли перенос на «российскую почву»?
Автомобильный бизнес сегодня переживает не лучшие времена. Из-за глобального экономического кризиса некторые автогиганты уже объявили себя банкротами, некоторы пошли на радикальное сокращение мощностей и персонала. И только крупнейший японский автопроизводитель «Тойота» в этом списке стоит особняком. Недавно назначенный на должность президента компании, внук ее основателя Акидо Тоеда в своем первом выступлении заявил о том, что он не намерен сокращать персонал и производственные мощности, во всяком случае, в Японии. Отвергая радикальные меры по западному образцу, японский автогигант решил еще больше сократить издержки, за счет оптимизации управленческих процессов. По расчетам команды менеджеров, пришедших в компанию вместе с Тоедой, компания сможет оставаться прибыльной даже, если загрузка производственных мощностей упадет до 70 % и свободные от основной деятельности рабочие будут отправлены на курсы повышения квалификации. Эксперты считают предлагаемые меры излишне либеральными и заявляют, что выход из кризиса, если компания избавится от избыточных мощностей и персонала. Но Акидо Тоеда никогда не пойдет на это и не потому что не может, а потому что не хочет. «Мешает» управленческая модель компании, созданная его дедом. Лидеры – основа управления управленческой моделиДля управленческой модели фирмы «Тойота» в целом и системы управления персоналом, в частности, характерен особый подход к делу и особая философия, в основе которой лежит ориентация не на «технику» (и тем более не на «финансы»), а на людей. В компании «Тойта» принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам «Тойота» на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры компании «Тойота» лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом. Лидеры, оставившие заметный след в истории компании: -Уделяли первоочередное внимание стратегической «Тойота», созданию добавленной ценности для общества, -Никогда не нарушали принципы дао «Тойота», исповедовали эти принципы и являлись примером для других, -Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению ценности (гемба), -Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей. Если судить по западным стандартам, «Тойота» имеет неэффективную организационную структуру – один лидер на небольшую группу рабочих. Лидер обычно работает с группой, которая включает от четырех до восьми рабочих, и большую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы. Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль — поддерживать членов команды. Лидеры «Тойота» проработали какое-то время на рабочих должностях, знают функции своих подчиненных и способны позаботиться о развитии людей, готовы наставлять вести за собой. Лидеры «Тойота» редко отдают приказы. Они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный. Подбор персонала«Тойота» добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота» уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки — дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его «второй натурой». Дао управленческой моделиЕсли коротко описывать модель работы с персоналом в компании «Тойота» можно выделить три ее основных постулата: - пожизненный найм — то, что японский кадровый менеджмент исповедует философию «пожизненного найма» известно всем, но то, что реализовано в компании «Тойота» можно назвать «пожизненным наймом в абсолюте», выработана собственная философия компании, от которой ее руководство не готово отказаться даже под угрозой банкротства предприятия, - роль лидеров – в компании «Тойота» очень значительную роль играют лидеры, их существенно больше, чем в других фирмах, они являются носителями корпоративной культуры предприятия, -«обучающая организация» — в основе технологии управления в компании «Тойота» лежит идеология «обучения», а не «командования», лидеры «Тойота» не отдают приказы, а обучают персонал. Возможно ли внедрение в России?В последние годы управленческий опыт компании «Тойота» был успешно внедрен во многих фирмах из стран, по ментальности очень далеких от Японии. Россия в этом плане не исключение, тем более, что эотт опыт не так сильно отличается от наших традиций, как это может показаться на первый взгляд. Если мы рассмотрим более подробно управленческий опыт «юго-восточных тигров» в целом и «Тойоты», в частности, мы увидим много общего с тем, что имело место.... в СССР и достаточно неплохо себя зарекомендовало (во всяком случае, с точки зрения работы с персоналом). Существовавшее в нашей стране движение наставничества, соцсоревнование, бригадный подряд очень напоминают соответствующие элементы кадровой модели «Тойоты». То, что эти понятия идеологически выхолостили во времена «развитого социализма» сути дела не меняет — повторение мать учения. Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка условия копирования эссе о мотивации сотрудников-производительности-Toyota - 3400 словEE XPERT PERFORMANC Мотивация стабильно высокой производительности «Реальную разницу между успехом и неудачей в организации очень часто можно проследить по тому, насколько хорошо организация проявляет огромную энергию и таланты своих сотрудников.” В феврале 2004 года в Санта-Кларе NUMMI Томаса Дж. Уотсона младшего Существующие отношения GM с поставщиками и крупные за 20 лет работы.Но для знакомых с затея. Вместо этого мы полагаем, что NUMMI история NUMMI - первое сотрудничество величайший вклад был в демонстрации между General Motors и Toyota - там , как конкретные изменения в стратегии управления были гораздо более важными что просто еще один может значительно и быстро увеличить юбилей автопроизводителя сотруднику. вовлечение и повышение производительности бизнеса. Когда это было впервые предложено в начале Краткая история General Motors с пониманием того, что Toyota General Motors 'Завод Фремонт, Калифорния, превратился в производственную систему и управление катастрофой. Огромный объект площадью более 5 миллионов квадратных метров техники. Взамен у Тойоты будет футов, завод истекал красными чернилами.Его работа - возможность создать свое первое производство силы из 5000 сотрудников в среднем 20 процентов операций на территории США и выиграют от прогулов, тысяч жалоб и от 3 до © Доктор Роберт Карлсберг и доктор Джейн Адлер www.ExpertPerformanceSystems.com Мотивирующая устойчивая высокая производительность 4 диких забастовки в год. При снижении продаж (сейчас работает 2500 человек). и затраты на сборку как минимум на 30% выше, чем Затраты на сборку упали примерно до 50% от других заводов, GM решила, что это предприятие других заводов GM, и производство теперь было слишком большим расходом на остальная часть компании. Но вдвое больше среднего GM. Что наиболее важно, продажи вместо полного закрытия завода, лидеры GM и удовлетворенность клиентов значительно выросли. обратилась к Toyota, их главному конкуренту в The Mechanics of the Turnaround не смог начать с новым списком рабочих. человек, в том же здании, используя тот же Вместо этого ему пришлось сначала предложить повторное трудоустройство на оборудование ? старых сотрудника Fremont - тот же United Поскольку NUMMI был «экспериментом» , которые руководство завода тщательно проверяло.Пока по ряду факторов - вроде от Тойоты. Новая система управления запасами Toyotas - определенно оказала некоторое влияние на завод Несмотря на все трудности Ссылки: 1. Присоединяйтесь к StudyMode, чтобы прочитать полный документ .Система оценки сотрудников ToyotaКак и большинство компаний, Toyota проводит ежегодную оценку работы своих сотрудников. Недавно у меня появилась возможность взглянуть на эти оценочные листы и сделать записи. Есть некоторые неожиданные различия в оценке Toyota по сравнению с оценкой большинства других компаний. Введение В Toyota от сотрудника до руководителя завода включительно оценивается двадцать различных аспектов. Фактически оценка проводится трижды. Сотрудник оценивает себя независимо от оценки своего руководителя. При обсуждении оценок оба должны договориться о совместной оценке, и только эта совместная оценка затем используется для продвижения сотрудника по службе. Эти двадцать аспектов разделены на две группы по десять аспектов в каждой. Первая группа является более важной, каждый аспект имеет до 10 баллов. Аспекты из второй группы могут получить максимум 5 баллов. Дополнительные баллы могут быть начислены, если сотрудник прошел обучение в предыдущем году. Первая группа аспектов: Генба, Кайдзен, КачествоКаждый навык в первой группе оценивается по шкале от 0 до 10. Возможные варианты, однако, только 0, 2, 6 и 10, чтобы их тоже не допускать. много кластеров в нейтральной, удобной середине.
Вторая группа аспектов: производительность, поведениеДесять аспектов во второй группе занимают более низкое положение, чем в первой группе. В то время как аспекты в первой группе могут получить до 10 баллов каждый, вторая группа имеет максимум 5 баллов за каждый аспект. Они тоже не распределяются равномерно, но могут быть 0, 1, 3 или 5, что опять же позволяет избежать удобной золотой середины. Вот эти десять критериев:
Совместные результатыВсего сотрудник может получить до 150 баллов, плюс дополнительные баллы за пройденное обучение.Это определяет максимальный ранг, которого он может достичь в Toyota. Toyota имеет разные уровни заработной платы, начиная с уровня D-VIII для обычного работника до уровня C, B и в конечном итоге A1. Для повышения по службе сотрудник должен набрать как минимальное количество баллов в своей оценке, так и минимальное количество баллов по определенным вопросам оценки. Например, если вы не можете хорошо работать в цехе, вы никогда не доберетесь до директора завода, даже с отличным баллом по всем остальным аспектам и превышающим требуемый минимум 130 баллов. Повышение в рейтинге соответствует увеличению заработной платы. Однако работник не может повышаться более чем на два уровня в год. Чтобы подняться выше, все еще требуется время, и обычно требуется от десяти до пятнадцати лет, чтобы стать руководителем, и от пятнадцати до двадцати лет, чтобы стать лидером группы. РезюмеКак и в большинстве компаний, некоторые сотрудники видят в этой системе проблему, а другие - как препятствие. Обычно это нравится сотрудникам, которые преуспевают, а другим - нет. Что меня поразило, так это то значение, которое Toyota придает работе руками, постоянному совершенствованию и командной работе. В другом месте я никогда не видел, чтобы сотрудника оценивали по тому, насколько хорошо он заполняет формы, или по его способности собирать продукты. Опять же, эта система используется до уровня руководителей предприятий! В этой системе много сюрпризов, но для меня это приятные сюрпризы! Я не знаю, влияет ли эта оценка только на продвижение по службе (и, следовательно, на зарплату) или на бонус. Что касается бонусов, то мне нравится метод Bosch. Недавно компания Bosch отказалась от надбавки к заработной плате, основанной на результатах, и основывает премию только на показателях работы подразделения и компании в целом. Это позволяет избежать плохой крови, если сотрудник видит себя лучше, чем менеджер (как вы наверняка знаете, это обычная проблема). В любом случае, я надеюсь, что этот пост помог вам улучшить свой результат «нестандартного мышления» 🙂. Теперь, , выходите, думайте немного нестандартно и организуйте свою отрасль! PS : Прежде чем вы спросите: Нет, у меня нет копии документов, только мои собственные записи.Сожалею! Но я все же рекомендую тренинг C2U Lean Leadership Training в Японии, на котором я увидел эту форму оценки сотрудников Toyota (а также узнал много других вещей о Toyota). .сотрудников | ESG (окружающая среда, социальная сфера, управление) Деятельность | Устойчивое развитиеОбеспечение здоровья и безопасности сотрудников позиционируется как одно из наиболее важных направлений деятельности Toyota в течение длительного времени и будет продолжаться в дальнейшем. Философия здоровья и безопасности Физическое и психическое здоровье наших сотрудников является движущей силой нашей хорошей работы, и наше высшее руководство объявило, что Toyota стремится стать компанией, ориентированной на здоровье.Что касается безопасности, в соответствии со своей основной философией безопасности и гигиены труда «Безопасная работа - это ворота для любой работы. Давайте пройдем через эти ворота», - Toyota распространяет свое твердое желание, чтобы ее сотрудники никогда не попадали в несчастные случаи на производстве. Политика службы охраны труда и техники безопасности Стремясь развивать человеческие ресурсы и рабочие места, способные позитивно мыслить и принимать меры для защиты своего здоровья и безопасности, Toyota способствует внедрению и углублению своей интерактивной культуры здоровья и безопасности в глобальном масштабе. .Мотивация сотрудников: определение, виды, важность и способы ее улучшенияОпределение : Мотивация сотрудников определяется как энтузиазм, уровень энергии, приверженность и количество творчества, которые сотрудник ежедневно привносит в организацию. Мотивация происходит от латинского слова «movere», что буквально означает движение. Все определения, которые вы читали в книгах или словарях, относятся к тому факту, что мотивация - это поведение, и нужно направить это поведение, чтобы достичь желаемых целей и результатов. Мотивация сотрудников - это то, насколько сотрудник чувствует себя вовлеченным в связи с целями организации и насколько сильным он / она себя чувствует. Мотивация бывает двух видов:
Мотивированные сотрудники - это актив для организации, они прямо пропорциональны успеху организации. Мотивация неосязаема, ее трудно измерить и чрезвычайно трудно контролировать, но ее очень легко добиться, если все сделано правильно.Все дело в намерении, интенсивности и настойчивости. Виды мотивации сотрудниковЕсть два типа мотивации: внутренняя и внешняя. Организация должна понимать, что сотрудники не являются клонами, а людьми с разными качествами. Таким образом, для эффективной мотивации ваших сотрудников потребуется более глубокое понимание различных типов и способов мотивации. С таким пониманием вы сможете лучше классифицировать своих сотрудников и применять правильный тип мотивации для повышения уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников.Некоторые сотрудники лучше реагируют на внутреннюю мотивацию, в то время как другие могут лучше реагировать на внешнюю мотивацию. Внутренняя мотивацияВнутренняя мотивация означает, что человек мотивирован изнутри. У него / нее есть желание хорошо работать на рабочем месте, потому что результаты соответствуют его / ее системе убеждений. Глубоко укоренившиеся убеждения человека обычно являются сильнейшими мотивационными факторами. Такие личности проявляют общие качества, такие как принятие, любопытство, честь, стремление к успеху. Исследование показало, что похвала увеличивает внутреннюю мотивацию, как и положительные отзывы сотрудников. Но все это нужно делать в меру. Если вы переборщите с чем-либо из этого, высока вероятность того, что человек потеряет мотивацию. Это хорошо наблюдается у детей, и я использую это в качестве примера, если детей переоценивают за мелочи, которые они должны делать ежедневно, их уровень мотивации снижается. Если вы читаете этот блог, велика вероятность, что вы не ребенок, хотя мы призываем детей читать хороший контент, цель написания этого блога - по-прежнему ориентироваться на взрослых. Итак, если вы менеджер, руководитель или руководитель, пожалуйста, намеренно высказывайте свои отзывы или похвалы. Убедитесь, что он расширяет возможности и ваши сотрудники понимают ваши ожидания. Внешняя мотивацияВнешняя мотивация означает, что мотивация человека стимулируется внешними факторами - вознаграждением и признанием. Некоторые люди могут никогда не получить внутренней мотивации, и только внешняя мотивация будет работать с ними для выполнения задач. Исследования показывают, что внешние награды иногда могут способствовать развитию у человека желания изучить новый набор навыков.Такие награды, как бонусы, льготы, награды и т. Д., Могут мотивировать людей или обеспечивать реальную обратную связь. Но с внешними наградами тоже нужно быть осторожнее! Слишком много чего-либо может быть вредным, и как менеджер или руководитель вы должны четко понимать, в какой степени вы собираетесь мотивировать своих сотрудников для достижения целей организации. Создать бесплатный аккаунт 10 лучших способов мотивации сотрудниковЕсли вы ищете способы мотивировать своих сотрудников на работе, вот 5 простых способов заставить это работать:
Насколько важна мотивация сотрудников?По мнению психологов, самореализация - очень человеческое дело. Наша основная природа - лелеять что-то и видеть, как оно процветает, это применимо ко многим вещам, которые мы делаем в нашей повседневной жизни. Это верно как для социального, так и для социетального пространства. Мотивация играет очень важную роль в жизни человека.Будь то улучшение нас самих или нашей организации. Мотивированным сотрудникам не нужно объяснять, как добиваться результатов, они проявляют инициативу, готовы брать на себя дополнительные обязанности, новаторски и целеустремленно.
Таким образом, мотивация играет очень важную роль и гарантирует, что сотрудники остаются активными и делают все возможное для своей организации.Кроме того, высокий уровень мотивации снижает текучесть кадров. В следующем разделе вы узнаете о 5 простых способах мотивации ваших сотрудников. Теория мотивации ГерцбергаТеория мотивации Герцберга или теория двух факторов утверждает, что существует два фактора, к которым организация может приспособиться, чтобы повлиять на уровни мотивации на рабочем месте. Герцберг определил два фактора: 1. Мотивирующие факторы: наличие мотивирующих факторов побуждает сотрудников работать усерднее.Это факторы на рабочем месте. 2. Гигиенические факторы: отсутствие гигиенических факторов будет мешать сотрудникам делать все возможное на работе. Факторы гигиены - это окружающие факторы, которые способствуют поведению сотрудников.
Здесь задействованы 4 статистики: 1.Высокая гигиена и высокая мотивация Это идеальная ситуация, которую хотел бы достичь любой менеджер или руководитель. Здесь все сотрудники имеют хорошую мотивацию и очень мало недовольств. 2. Высокая гигиена и низкая мотивация В этой ситуации у сотрудников очень мало жалоб, но они также не обладают высокой мотивацией. Очень хороший пример такой ситуации: работникам хорошо платят, но работа не очень интересная. Сотрудники просто забирают зарплатные чеки и уходят. 3. Низкая гигиена и высокая мотивация Это непростой вопрос, здесь сотрудники имеют высокую мотивацию, но также имеют множество недовольств. Типичный пример такой ситуации - когда работа чрезвычайно интересна, но работникам платят не по рыночным стандартам. 4. Низкая гигиена и низкая мотивация Нет смысла гадать, это явно плохая ситуация. Здесь нет ни мотивации сотрудников, ни соблюдения гигиенических требований. Как применить эту теорию на практике?1. Прежде всего, исправьте и измените бюрократическую политику компании. Убедитесь, что ваши человеческие ресурсы соответствуют тому, что предлагают другие организации, и что они знают, чего ожидает руководство. Принимая во внимание и то, и другое, разрабатывайте правила, которые выгодны для всех. 2. Убедитесь, что ваши менеджеры также являются наставниками, а не только начальниками. Каждого сотрудника следует уважать и поддерживать. 3. Организационная культура играет здесь очень важную роль.Здесь нет штампов. 4. Убедитесь, что компенсация, льготы и бонусы соответствуют рыночным стандартам. Если вы плохо оплачиваете своих сотрудников, почему они проявляют интерес к каким-либо инициативам? 5. Чтобы повысить удовлетворенность работой, убедитесь, что рабочие места построены хорошо и сотрудники считают свою работу значимой. 6. Делегируйте обязанности своих сотрудников, чтобы они чувствовали себя ценными. Уважайте их индивидуальность, серьезно прислушивайтесь к их отзывам и при необходимости принимайте меры. .4 причины, по которым хорошие сотрудники теряют мотивациюМенеджеры часто не понимают, как эффективно мотивировать невдохновленных сотрудников. Исследования показывают, что менеджеры сначала должны определить причину отсутствия мотивации у сотрудника, прежде чем применять целевую стратегию. Эти причины делятся на четыре категории, называемые ловушками мотивации. А именно это несоответствие ценностей, отсутствие самоэффективности, деструктивные эмоции и ошибки атрибуции. У каждой из этих четырех ловушек есть свои причины и определенные стратегии, позволяющие освободить сотрудника из ее когтей.Точно определив, какая ловушка попала в ловушку вашего сотрудника, и применив правильное целевое вмешательство, можно снова начать движение. Мотивация - готовность выполнять работу, начав, а не откладывая, упорствуя перед лицом отвлекающих факторов и прилагая достаточно умственных усилий для достижения успеха - составляет 40% успеха командных проектов. Однако менеджеры часто не знают, как эффективно мотивировать невдохновленных сотрудников. Наш обзор исследований мотивации показывает, что главное - чтобы менеджеры сначала точно выявили причину отсутствия мотивации у сотрудника, а затем применили целевую стратегию. Тщательная оценка характера мотивационной неудачи - до принятия мер - имеет решающее значение. Применение неправильной стратегии (например, призыв сотрудника работать усерднее, когда причина в том, что он убежден, что не может этого сделать) может иметь неприятные последствия, вызывая дальнейшее снижение мотивации. Эти причины делятся на четыре категории - квартет, который мы называем ловушками мотивации . А именно: 1) несоответствие ценностей, 2) отсутствие самоэффективности, 3) деструктивные эмоции и 4) ошибки атрибуции.У каждой из этих четырех ловушек есть свои причины и определенные стратегии, позволяющие освободить сотрудника из ее когтей. Вот четыре ловушки мотивации и каждая целевая стратегия, которая поможет вашим сотрудникам избежать их: Ловушка 1, Несоответствие ценностей: Я не очень-то беспокоюсь об этом.Как эта ловушка заманивает в ловушку сотрудников: Когда задача не связана с чем-то ценным для работников и не способствует их достижению, у них не будет мотивации к ее выполнению. Как помочь сотруднику выбраться из этой ловушки: Узнайте, что волнует сотрудника, и подключите это к задаче. Слишком часто менеджеры думают о том, что мотивирует самих себя , и полагают, что то же самое верно и в отношении их сотрудников. Участвуйте в пробном разговоре и взгляните на перспективу, чтобы определить, что волнует вашего сотрудника и как эта ценность связана с задачей. Существуют различные типы стоимости, которые вы можете получить. Один из них - процентов , или насколько интеллектуально интересная задача.Для этого найдите связи между задачей и тем, что сотрудник находит по сути интересным. Другой пример - идентификатор , значение , или то, насколько важен набор навыков, необходимых для выполнения задачи, для самооценки сотрудника. Укажите, как выполняемая работа опирается на способности, которые они считают важной частью своей личности или роли, например, участие в командной работе, аналитическое решение проблем или работа под давлением. Важность Значение - насколько важна задача.Определите способы подчеркнуть, насколько важна задача для выполнения миссии команды или компании. Наконец, полезность Значение - это мера стоимости достижения (и избегания) задачи по сравнению с более значительными выгодами от ее выполнения. Найдите способы показать, как выполнение этой конкретной задачи способствует достижению больших целей сотрудника и позволяет избежать неудач. Иногда может возникнуть необходимость попросить сотрудника, по сути, зажать нос при выполнении нежелательной задачи - дать им понять, какую выгоду принесет ее выполнение в будущем или какие проблемы это предотвратит. Когда сотрудник не ценит задачу с самого начала и несоответствие ценностей может быть не очевидным, лучше всего руководителю попытаться апеллировать к нескольким ценностям. Один или несколько из них могут найти отклик у сотрудника. Ловушка 2, Недостаток самоэффективности: Я не думаю, что смогу это сделать.Как эта ловушка заманивает в ловушку сотрудников: Когда работники считают, что им не хватает возможностей для выполнения задачи, у них не будет мотивации для этого. Как помочь сотруднику выбраться из этой ловушки: Развивайте у сотрудника чувство уверенности и компетентности.Это можно сделать несколькими способами. Один из них - указать на времена в прошлом, когда они преодолевали похожие проблемы. Возможно, поделитесь примерами таких же людей, как они, которые преодолевали те же проблемы так же, как и сотрудник. Развивайте чувство собственной эффективности, решая все более сложные задачи или разбивая текущую задачу на управляемые части. Вы и ваша команда СерияМотивация людейЧасто сотрудники, которым не хватает самоэффективности, убеждены, что для достижения успеха в конкретной задаче потребуется гораздо больше времени и энергии, чем они могут себе позволить.Объясните, что они способны добиться успеха, но, возможно, неправильно оценили требуемые усилия; побуждайте их прилагать больше усилий, выражая уверенность в том, что дополнительные усилия приведут к успеху. Будет полезно, если менеджеры предложат дополнительную поддержку в начале работы. Иногда сотрудники попадают в ловушку противоположной мотивации. Им может не хватать мотивации, потому что они чувствуют себя в некотором смысле чрезмерно квалифицированными. Сотрудники с завышенной самооценкой представляют собой одну из наиболее сложных проблем управления мотивацией.Чрезмерно самоуверенные люди часто совершают ошибки, даже если они уверены, что знают, что делают. Когда они ошибаются, они настаивают на том, что это критериев для оценки успеха в задаче, поэтому они не несут ответственности за свои неудачи. Имея дело с такими сотрудниками, важно не подвергать сомнению их способности или опыт. Вместо этого продемонстрируйте им, что они неверно оценили требования задачи, и убедите их, что для этого требуется другой подход. Ловушка 3, разрушительные эмоции: Я слишком расстроен, чтобы это сделать.Как эта ловушка заманивает в ловушку сотрудников: Когда сотрудники охвачены негативными эмоциями, такими как тревога, гнев или депрессия, они теряют мотивацию для выполнения задания. Как помочь сотруднику выбраться из этой ловушки: Начните с обстановки, где вас не могут подслушать. Скажите им, что вы хотите понять, почему они расстроены, и внимательно выслушайте их. Не согласен и не согласен.Не осуждайте, спрашивая, что, по мнению сотрудника, расстраивает его. Затем кратко перескажите то, что они сказали им, и спросите, поняли ли вы. Если они скажут «нет», извинитесь, скажите, что вы внимательно слушаете, и «попробуйте еще раз». Когда люди чувствуют, что их поняли, их негативные эмоции немного смягчаются. Может быть полезно сказать им, что вы хотите обдумать то, что они вам сказали, и назначить время для обсуждения на следующий день. Это часто помогает человеку лучше контролировать свои эмоции. Помните, что гнев - это вера в то, что кто-то или что-то постороннее по отношению к человеку причинило или будет причинять ему вред. Попросите сотрудника, который злится, попытаться переосмыслить свое мнение о внешнем, как результат невежества или несчастного случая, а не намерения. Предложите способы, которыми они могли бы приложить усилия для устранения угрозы. Депрессия иногда возникает из-за убеждения сотрудников в своей внутренней неадекватности в каком-то смысле, который они не могут контролировать. В этом случае часто помогает предположить, что они не «сломаны» или «неадекватны», а просто нужно приложить больше усилий для разработки эффективных стратегий.Предложите свою помощь. Тревожные или напуганные сотрудники часто положительно реагируют на помощь в их подходе к задаче, а также на напоминания о том, что они способны и могут добиться успеха, приложив больше усилий. Если эмоции не смягчаются со временем и усилиями или возникают, например, вне рабочего места, может быть целесообразно помочь сотруднику получить консультацию. Ловушка 4, ошибки атрибуции: Я не знаю, что здесь пошло не так.Как эта ловушка заманивает в ловушку сотрудников: Когда сотрудники не могут точно определить причину своих трудностей с задачей, или когда они связывают свои трудности с не зависящей от них причиной, у них не будет мотивации сделать это. Как помочь сотруднику выбраться из этой ловушки: Помогите сотруднику ясно понять причину своих трудностей с задачей. Ошибки атрибуции часто являются виноватыми, когда сотрудники, кажется, находят оправдания, чтобы не выполнить задачу (звонить по болезни, просить о чрезмерных обязательствах или «недостаточно времени», пытаясь навязать задачу коллегам). Если помочь сотруднику точно определить, почему задача кажется невыполнимой, это поможет ему преодолеть такое избегание. Если они выявят причину, которая находится вне их контроля (например, обвинение других людей или недостаток в себе, который не может быть исправлен), предложите другие причины, которые находятся под их контролем, например необходимость принятия новой стратегии или применить более высокий уровень планирования. С каждой из этих четырех ловушек мотивации уловка состоит в том, чтобы более всесторонне подумать о том, что мешает сотрудникам инициировать, настойчиво и прилагать умственные усилия. Исследование показывает, что менеджеры могут делать больше для диагностики проблем мотивации сотрудников. Когда мотивация падает с рельсов, точное определение ловушки, в которую попали ваши сотрудники, и применение правильного целевого вмешательства может снова сдвинуть дело с мертвой точки. .Мотивация сотрудников увеличивает продуктивность и благополучиеМотивацию нельзя измерить или непосредственно наблюдать. Концепция описывает состояние бытия, которое заставляет людей вкладывать свои силы и время в достижение цели. Чем выше мотивация, тем больше вероятность того, что человек будет работать над достижением результата с постоянной или возрастающей силой. Таким образом, мотивация - это сила , которая запускает поведение и поддерживает его. Степень мотивации зависит от того, насколько эффективно человек рассматривает выбранное действие.Тот, кто считает, что не достигнет своей цели, может потерять мотивацию. Действие может двигаться как к цели, так и от нее. Следовательно, соответствующее действие выбирается в зависимости от того, хотите ли вы достичь положительной цели или избежать отрицательного состояния. Награда и наказание частично влияют на мотивацию. За прошедшие годы для объяснения причин мотивации использовались две пояснительные концепции. Биологический детерминированный подход основан на предположении, что инстинкты и внешние воздействия контролируют людей.Противоположный тезис провозглашает человека совершенно свободным существом, способным контролировать свою мотивацию только своей способностью действовать. Обе основные идеи не могут полностью охватить все аспекты предмета. Поэтому в современной психологии обычно используются оба подхода, в зависимости от того, какой из них имеет смысл в данном контексте. Не путать с мотивацией мотив . Как термин в психологии - в отличие от мотивации - он обозначает не изменчивое состояние, а сравнительно устойчивых характеристик человеческой личности .Предполагается, что мотивы обычно контролируют общие тенденции в подсознании, формирующие определенный образ жизни. Мотивы бывают врожденными (биогенными) или приобретенными (социогенными). Мотивационные факторы могут быть внешними или внутренними. . |
 |
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
Toyota ежегодно оценивает своих сотрудников. Когда Toyota реорганизовала свою систему оценки, это был один из немногих случаев, когда Toyota обратилась за помощью к внешним консультантам, которые работали с ними в течение трех лет, чтобы разработать этот процесс.Мне нравятся полученные листы, хотя (как всегда) я не рекомендую просто копировать все, что делает Toyota. Вместо этого используйте это как вдохновение для собственного процесса оценки. 
