Менеджмент компании тойотаДмитриенко А.С. Анализ системы управления Toyota Motor Corporation и возможности ее применения в РоссииДмитриенко Александр Сергеевич Dmitrienko Alexandr Sergeevich Библиографическая ссылка на статью: Одним из критериев успешности организации является использование подходящей концепции управления. На сегодняшний день российская модель управления крайне неэффективна, причиной тому являются: малоэффективное руководство, нерациональное планирование, слабый контроль качества продукции, отсутствие определенной философии на производстве. [4, C. 5-7] Возникает вопрос: какой должна быть концепция эффективного менеджмента в России? Классические теории менеджмента на практике оказываются неэффективными, более того, вступают в противоречие с российским менталитетом и представлением об организации трудового процесса. [2] Требуется совершенно новый подход к управлению производством. Автор убежден в том, что компоненты необходимой модели управления стоит искать в Японии. Актуальность исследования на заданную тематику трудно переоценить, поскольку она определяется целым рядом причин, в числе которых необходимость внедрения новых концепций управления в систему менеджмента российских компаний, возрастающая потребность в модернизации и рационализации отечественного производства на основе изменения модели управления персоналом и применения инновационных подходов в области контроля качества продукции. Научная новизна исследования состоит в уникальности проведенного анализа концепций менеджмента компании Toyota, в результате которого были выявлены вехи создания новой российской модели управления. Проблема исследования заключается в том, что при множестве классических теорий управления до сих пор не обозначена концепция, которая способствовала бы решению поставленных вопросов, связанных с эффективностью функционирования моделей менеджмента в России. Объектом данного исследования являются концепции менеджмента в японских компаниях. Предметом исследования выступают подходы управления производством японской автомобилестроительной корпорации Toyota Motor Corporation. Методический базис исследования составляют концепции управления производством и контроля качества системы TPS: «Kaizen», «Kanban», «Chaku-chaku», «Just-in-time», «Genchi Genbutsu»; а также исследования Герта Хофстеде в области социологии. Основной целью исследования является изучение модели управления компании Toyota, а также поиск путей внедрения используемых концепций в структуру управления российских компаний. Главной задачей исследования является формирование рабочей концепции менеджмента для российской бизнес среды на базе системы управления Toyota Production System. В ходе исследования были обозначены следующие гипотезы, требующие верификации на основе анализа обозначенной темы: в России невозможно применить японские концепции управления в силу дифференциации культурных особенностей общества; возможно использование отдельных элементов системы бережливого производства в качестве основы новой отечественной модели управления. Результатом исследования является сформированная концепция менеджмента для использования в России, а также последовательность внедрения в процесс производства. Выводом исследования служит подтверждение возможности внедрения и функционирования элементов TPS в России. Основные положения теории бережливого производства Говоря о производственной системе компании Тойота, необходимо отметить, что в ее основе лежит концепция бережливого производства (lean production). Разработанная Тайити Оно (Taiichi Ohno), lean-система была призвана оптимизировать производство и повысить качество продукции посредством устранения всевозможных потерь. Но что подразумевается под словом «потери» (яп. muda)? Теоретики Toyota выделяют семь видов потерь: перепроизводство, потеря времени, лишняя транспортировка, излишняя обработка, избыток сырья, лишние движения, дефекты. [5] Джефри Лайкер отмечал, что мало оптимизировать процесс производства, нужно создать определенную философию на предприятии, которая стала бы направляющим вектором для сотрудников, подстегивала к постоянному совершенствованию трудовых навыков. В производственной системе Toyota подобная философия была построена на основе выравнивания общего производственного потока посредством формирования у сотрудников ценностного представления о производстве. [8] Данный подход позволил сэкономить ценное время: не было нужды углубляться в индивидуальное разъяснение каждому сотруднику об ответственности и необходимости работать «на совесть». Формировалось единое представление о производственном цикле. Успешное внедрение философии на производстве будет способствовать реализации одного из важнейших компонентов системы бережливого производства – стремления к постоянному совершенствованию. Магистр наук в области машиностроения Техасского университета в Остине -Кевалкумар Вьяс в своем отчете отмечал, что успех кроется в том, насколько успешно удастся внедрить определенную методику на производстве, которая позволяла бы соблюдать концепцию пошагового подхода. [8] Первый шаг создания «цельного» производственного потока заключается в том, чтобы организовать стабильный процесс, направленный на удовлетворение нужд клиента. Полный цикл постоянного производственного улучшения компании Toyota можно представить в виде схемы (Рис.1)
Рис.1 Цикл непрерывного улучшения производства компании Toyota Выделяют следующие фундаментальные принципы, которые позволяют реализовать концепцию бережливого производства на предприятии: система «точно в срок» (Just-in-time), система «канбан» (kanban) и принцип «Генчи генбуцу» (Genchi Genbutsu). [6] Мы склонны полагать, что данные базисы производственной системы компании Toyota удастся успешно использовать в качестве основы будущей концепции менеджмента для российской бизнес среды. Задействование системы «точно в срок» избавляет компанию, по мнению Тайити Оно, от самой важной из семи видов потерь – перепроизводства – посредством точной калибровки системы поставки необходимых элементов производства непосредственно к месту их использования. [5, С. 63] Использование системы «канбан» позволяет добиться успешной реализации концепции «точно в срок», а именно сформировать единую информационную систему для отслеживания и регулирования количества продукции на производстве в режиме реального времени. Автономизация позволяет более успешно осуществлять контроль качества продукции, а также выявлять недочеты на ранних стадиях производства, прежде чем продукт выйдет в свет. Принцип «Генчи генбуцу» гласит, что для решения проблемы на производстве необходимо, во-первых, непосредственно принимать участие в процессе производства, во-вторых, исходить из «истоков» проблемы и делать выводы, основываясь на фактах, а не на домыслах или мнениях. Мы не говорим о системе бережливого производство как о совокупности принципов и концепций, направленных на регулирования отдельных элементов производства. Базисные принципы позволят оптимизировать производство, но важно, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своего вклада в производственный процесс. Необходима определенная философия производства. Ее внедрение является приоритетной задачей для руководителей корпораций. Для этого придется позаимствовать перечисленные элементы, которых, по нашему мнению, не хватает в отечественной системе управления производством. По данным официального сайта компании Toyota Motor Corporation на конец декабря 2012 года осуществляла свою деятельность на 52 зарубежных дочерних компаниях-производителях в 27 странах.[1] Зачастую, мы сами создаем барьеры в своих головах, отвергая важнейшие принципы управления, которые преподносят нам зарубежные теоретики, изучающие менеджмент как науку. «Разруха не в подъезде, а в головах» [3, C. 8], и менять следует именно подход внедрения новых концепций менеджмента в жесткую структуру российских компаний с учетом долгосрочного воздействия новых принципов на персонал. Попытаемся упорядочить все необходимые, на наш взгляд, принципы бережливого производства и создать модель управления предприятием, принимая во внимания особенности менталитета русского человека. Что необходимо учесть Мы нацелены на то, чтобы создать эффективно работающую концепцию менеджмента с учетом особенностей российского менталитета. Было установлено, что важнейшим компонентом новой модели управления будет являться наличие определенной философии производства. Но как создать философию и успешно внедрить ее на производстве, если в силу исторических факторов в России сформировались специфические взгляды на важнейшие аспекты трудовой деятельности? Необходимо проанализировать отдельные события из истории России, повлиявшие на формирование менталитета русского народа. Отношение к труду у россиян особое. Крепостное право оказало значительное влияние на концепцию восприятия работником того, на кого он работает: на себя или на помещика[2]. Жизнь крестьянина можно было условно разделить на две части: работа на помещика и работа на себя. Крестьянин прекрасно осознавал, что если он сосредоточит все силы для работы на помещика, то не сможет доброкачественно потрудиться на самого себя. В силу этого в головах россиян укоренилось разделение понятий «работать на себя» и «работать на кого-то». Перечисленные доводы позволяют сформулировать вывод относительно качества работы сотрудников современной компании: качество работы будет целиком зависеть от того, как сотрудник воспринимает свой труд. Необходимо создать дифференцированную систему восприятия ценностей трудового процесса. Иными словами, крайне важно, чтобы каждый сотрудник по-своему истолковывал для себя значимость трудового процесса, делая акцент на то, что именно он считает важным для себя. Необходима гибкая система подходов к восприятию ценностей, но, в то же время, структура ценностей должна быть максимально определена и зафиксирована. Россияне по-особенному воспринимают нормы, правила, законы, интерпретируя на свой лад различного рода предписания фразой: не все то, что предписывается, должно выполняться. [1, С. 49] Государство воспринимается как крайне неэффективный институт, вследствие чего мы можем наблюдать пренебрежение к законодательным органам. Складывается определенная концепция понимания нормы с точки зрения закрепленных начальством правил на предприятии. Моментально исправить столь сильно укоренившийся стереотип к предписаниям нельзя. Требуется осуществление контроля за соблюдением постановлений на производстве. Сотрудник должен понимать, что за несоблюдение нормативных актов последует негативная санкция. Нужно донести до каждого работника факт того, что нарушение норм, принятых руководством, недопустимо и подрывает стабильную работу всей компании. Начнется последовательное осознание того, что вследствие нарушения отдельным индивидом правил, под удар попадают все без исключения сотрудники, исправно выполняющие свои обязанности в соответствии с нормативной базой. Стоит упомянуть о том, что в России наблюдается один из самых высоких показателей «дистанцированности от власти» по модели нидерландского социолога Герта Хофстеде. (Рис. 2) В силу ряда исторических причин в России сформировалась концепция сильной дифференциации общества. Показатели дистанции власти в России намного выше (в 1.7 раз), чем в Японии. Степень восприятия факта неравномерного распределения властных полномочий внутри отечественных компаний велика, и выступать с инициативой сотруднику не принято. Стоит отходить от подобной концепции. Необходимо изменить представление о иерархии компании в пользу сотрудника, с целью извлечения необходимой информации, касающейся аспектов процесса производства. Джефри Лайкер в своей книге выделил особо значимую, по его мнению, категорию потерь на производстве: нереализованный творческий потенциал сотрудников; при недостаточном внимании к данному виду потерь будет наблюдаться утрата времени, идей, навыков, возможностей совершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых руководителям некогда слушать. [3, С. 63] Важно нормативно закрепить еженедельные совещания с правом высказаться на волнующие сотрудников темы. Все сотрудники должны указывать на существующие, по их мнению, проблемы. От информации зависит стратегическое преимущество компании, ее стабильное производство. Важно, чтобы сотрудники это понимали. Что касается индексов индивидуализма на предприятии и избегания сотрудниками неопределенности, можно заметить, что их значения находятся приблизительно на одном уровне. Следовательно, аспекты новой модели управления для России с позиции двух упомянутых критериев будут учтены, используя положения бережливого производство, поскольку характеристики данных критериев в России и Японии особо не разнятся.
Рис.2 Сравнение культурных характеристик России и Японии [The Hofstede Centre] Следует отметить, что индекс маскулинности[3] сотрудников в России крайне невелик, по сравнению с показателями сотрудников японских корпораций (в 2.6 раза меньше). Россияне не нацелены на достижение результата «любой ценой», но стоит упомянуть факт того, что в силу исторических причин сформировалась особая концепция российского менталитета, которая настраивает человека на работу с полной отдачей. Степень самоотдачи зависит от того, во что или в кого в данный момент верит сотрудник. [1, С. 50] Необходимо учесть в процессе создания философии производства, систему мотивации для сотрудников, которая будет выступать в роли приоритета деятельности. Завершая учет факторов, оказывающих влияние на функционирование концепций менеджмента, мы хотели бы обратиться к разделу «Ориентация на будущее». (рис. 2) К сожалению, центр Герта Хофстеде не предоставил данные по России относительно этой части диаграммы. Безусловно, мы не можем не заметить стремление японских коллег ориентировать производство на долгосрочный период, даже если это пагубно сказывается на краткосрочных финансовых планах. Россияне же по причине крайней военной мобилизации на протяжении своей истории не смогли познать всю глубину пользы долгосрочного планирования. Мы убеждены в том, что планомерная установка приоритета на долгосрочные перспективы в компании поможет сотрудникам адаптироваться к столь непривычной концепции мышления. Формулирование рабочей концепции Было собрано достаточное, на наш взгляд, количество данных для формулирования основных положений новой концепции менеджмента, которая могла бы работать в России, учитывая особенности российского менталитета. Основные положения концепции представлены в виде схемы. (Рис. 3)
Рис. 3 Иерархия основных положений концепций менеджмента Новая концепция управления должна содержать в себе:
Заключение В ходе данного исследования мы проанализировали подходы управления бережливого производства компании Toyota и на их основе сформировали модель менеджмента с учетом особенностей российского менталитета. Нам удалось опровергнуть одну из поставленных гипотез, которая гласит о невозможности использования японских концепций управления в России по причине культурных особенностей российского общества. Мы учли необходимые аспекты менталитета и сформулировали рекомендации для успешного внедрения новой системы менеджмента на производстве. Более того, была подтверждена вторая поставленная нами гипотеза: отдельные элементы управления японской системы «lean-production» успешно сформировали базис новой системы управления для российской среды. Была выявлена универсальность подходов Toyota в производстве. Рекомендуем внедрять сформулированные концепции управления в производственный цикл постепенно, соблюдая порядок структурных элементов системы. Расчетный период успешного внедрения системы бережливого производства на отечественных предприятиях – 10 лет. Выводом данного исследования служит подтверждение возможности применения концепций бережливого производства в России. Практическое значение итогов исследования обусловлено возможностью использования сформулированных концепций на производстве с целью повышения эффективности руководства. Планируется дальнейшее исследование темы: анализ периода интеграции моделей управления Toyota в мировой практике. [2] На кого угодно, но не на себя. – Прим. автора. [3] Степень состязательности. – Прим. автора. Библиографический список
Все статьи автора «alexdmitr» 14 секретов успеха Toyota | Агентство копирайтинга – АПТекстНачалом истории компании Toyota считают 1933 год. Тогда в Toyoda Automatic Loom Works занимались текстильной промышленностью, а об автомобилях не было и речи. Но вскоре она стала расширяться и основала автомобильный департамент. Сейчас Toyota – это один из крупнейших производителей автомобилей по всему миру. Компания также является массовым автопроизводителем Японии и выпускает свыше 5 500 000 машин в год. Чтобы понимать всю масштабность бренда, вы должны знать, что этот показатель равен производству 1 машины каждые 6 секунд. Как удалось добиться такого успеха?
Подход Toyota – это не только технологии и инструментыБренд Toyota развивается, в первую очередь, благодаря людям, которые работают, делятся опытом, принимают решения, совершенствуя при этом друг друга и самих
14 принципов, составляющих подход Toyota1. Принимать решения следует с учетом долгосрочной перспективы, несмотря на возможный вред краткосрочным финансовым целям. Для достижения этой задачи следует руководствоваться системным и стратегическим подходfvb. Основная задача руководителя – создать ценность для клиента, общества и экономики в целом. Если вы верите в себя, свои силы и дело, которым занимаетесь, успех не заставит себя ждать. 2. Непрерывный процесс работы позволяет выявить основные проблемы производства. Технологический процесс должен быть выстроен таким образом, чтобы неоконченная работа не стояла на месте, а время на её завершение сократилось до минимума. Связь между процессами и людьми позволит находить проблемы мгновенно. Такая форма работы должна быть понятной для каждого сотрудника. 3. Позаботьтесь о том, чтобы потребитель получил то, что вы пообещали в нужное время и в нужном количестве. Запас вашей продукции должен пополняться по мере необходимости. Складирование лишней может привести к финансовым потерям. 4. Распределяйте объём работ равномерно. Устранение перегрузки людей и оборудования, выравнивание неравномерности графика производства – очень важны. Этим фактом часто пренебрегают в крупных компаниях. 5. Останавливайте производство, чтобы решить проблемы, которые вредят качеству. Качество для потребителя определяет ценность вашего предложения. Не жалейте финансовых средств на современные методы обеспечения качества. Создавайте оборудование, которое может самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Принцип полной или частичной остановки процесса производства должен обеспечить нужное качество «с первого раза» и стать неотъемлемой частью культуры компании. 6. Ставьте стандартные задачи. Используйте стабильные методы работы. Тогда результат производства станет более предсказуемым, повысится систематичность работы сотрудников. В таких условиях выпуск продукции будет равномерным. Не надо мешать творческому самовыражению работников, если оно направлено на повышение качества. Опыт, собранный одним сотрудником, передастся в наследство следующему. 7. Используйте визуальный контроль.
8. Применяйте проверенные технологии. Они призваны помогать людям, а не заменять их. Иногда необходимо выполнить процесс вручную и только потом вводить дополнительное оборудование, если это нужно. Вместо непроверенных методик лучше использовать привычный, отработанный процесс. Но не стоит напрочь забывать об инновациях, если речь идёт о поисках новых путей. 9. Воспитывайте лидеров, которые досконально знают своё дело. Лидер должен иметь навыки общения с людьми и точно выполнять поставленные перед ним задачи. Он обязан знать всё о философии компании и уметь преподнести её другим. Хороший руководитель знает повседневную работу как свои пять пальцев. Вот только в таком случае он сможет соответствовать философии компании и продвигать её идеи. 10. Работайте с коллективом. В компании должна быть стабильная производственная культура со своими убеждениями и ценностными ориентирами. Тогда вы сможете обучить работников действовать согласно корпоративной философии, благодаря которой они достигнут удивительных результатов. Помните, что люди в вашей компании должны работать на общую цель. 11. Уважайте своих партнёров и поставщиков. Относитесь к ним как к равноправным участникам общего дела. Создайте для партнёров условия, в которых они смогут развиваться. Тогда они поймут, что ими дорожат. 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами.
13. Принимайте решение не торопясь. Не следует делать выводы, не взвесив при этом все «за» и «против», не подумав об альтернативах. Возможно раздумья займут много времени, но тогда вы сможете двигаться по точно проложенному пути. 14. Следите за самосовершенствованием. Развивайтесь, чтобы выявить причины неэффективной работы. Храните базу знаний об организации компании, избегайте текучести кадров, следите за постепенным продвижением сотрудников по карьерной лестнице. Принципы Дао Toyota представляют собой отправную точку в её развитии. Компания руководствуется ими не только на сборочных линиях для серийного производства, но и выстраивает собственную корпоративную этику. Об организационной культуре Toyota - BusinessrevisorВремя чтения: 6 мин. Музей Toyota. TOYOTA Commemorative Museum of Industry and Technology. Flickr/cotaro70s Наряду с уникальной и крайне эффективной производственной системой Toyota, культура этой японской компании стала самостоятельным объектом изучения многих специалистов в области менеджмента. Об организационной культуре Toyota пишут научные труды и книги. Ее анализируют, разделяют на части и исследуют эти части по-отдельности. Так глубоко копать мы не будем. А просто попытаемся понять, в чем же ее уникальность, и какие ее особенности позволяют компании добиться высочайшей эффективности. Ответственность, обучение и ограничение внешнего влиянияОтветственностьДаже на рядовых сотрудников компании Toyota возлагается большая ответственность не только за механическое выполнение работы, но и за постоянное улучшение процессов. Каждый из них имеет возможность и право остановить производственную линию, если заподозрит отклонение како-либо рабочего процесса от заданных параметров. При необходимости улучшения каких-либо процессов сотрудники компании могут и должны выступать с соответствующими инициативами. Ограничение влияния извнеТаким образом, организационной культуре Toyota свойственна открытость для своих работников. Компания готова принимать их инициативы и интеллектуальный вклад. В то же время, она с недоверием относится ко всему, что исходит извне компании и предпочитает разрабатывать собственные решения проблем, а не искать их вне организации. Пример тому — производственная система Toyota. Она не была ни у кого заимствована, и в ее создании участвовали только работники компании. Эта система сформировалась внутри компании за многие десятилетия ее существования. Toyota полностью полагается на свою производственную систему. И даже вводит ее элементы у своих поставщиков. Своеобразные инструменты управления процессами Toyota — канбан, обея, немавасиВ условиях относительной изоляции, характерной организационной культуре Toyota, в компании возникли некоторые самобытные инструменты. Такие, как обея — методика проектного управления, используемый при разработке продукции. Или метод «шести почему». К таким же уникальным инструментам можно отнести систему канбан и метод эффективного принятия решений немаваси. Эффективность всех этих инструментов оказалась настолько высока, что многие другие компании заимствовали их у Toyota. В наши дни их используют далеко за пределами Японии. ОбучениеToyota вполне можно назвать обучающейся организацией. Обучение — важнейшая часть организационной культуры компании. При этом в основе обучения лежат такие уникальные принципы как генти генбуцу и хоренсо. Их суть состоит в том, что для того, чтобы разобраться в происходящем, необходимо самому все увидеть и передать знания другим. Другой важнейший принцип обучения Toyota — хансей. Это своеобразная работа над ошибками, позволяющая избежать повторения ошибок и погрешностей. Постоянное улучшение как часть корпоративной культуры ToyotaОтветственность, обучение, неустанная саморефлексия ложатся в основу постоянного улучшения рабочих процессов. Оно носит всеобщий системный характер и происходит на предприятиях компании без перерывов и остановок.Оттачивание мастерства Toyota в производстве автомобилей можно сравнить с оттачиванием боевых навыков в карате. Оно даже получило название «ката совершенствования». Умеренная дистанция властиБезусловно, в такой большой организации как Toyota близкое общение высшего руководства с каждым отдельным работником просто невозможно. Тем не менее, руководство находит время для того, чтобы пойти на завод и посмотреть, как происходит работа в цехах, а иногда и пообщаться с некоторыми рабочими. Вот пара примеров, по которым можно судить о дистанции власти как о части корпоративной культуры Toyota. Однажды глава компании Кийтиро Тоеда шел по огромному заводу и увидел рабочего, который стоял в задумчивости. Тоеда поинтересовался, что случилось, и рабочий ответил, что его шлифовальный станок не работает. Тогда Тоеда засучил рукава, и погрузил руки в масляный поддон. Он извлек две пригоршни густой грязи, которая препятствовала нормальной работе станка.[1] Другой представитель высшего менеджмента компании, а также семьи Тоеда, Сойтиро Тоеда, посещал дилерский центр в США. Как раз в это время в него поступил автомобиль с неисправностью коробки передач. Доктор Тоеда в своем отглаженном костюме подошел к механику и начал с ним беседовать, потом закатал рукава, сунул руку в масляный поддон, куда механик слил масло из коробки, сунул в него руку и вытащил немного металлической стружки.[1] Организационной культуре Toyota свойственен коллективизмРезультаты исследований самой компании демонстрируют достаточно высокий уровень коллективизма. Исследования проведенные в 2014, 2015 и 2016 годах показали, что своей работой в компании довольны 72-78% работников. При этом, отношения с коллегами как источник удовлетворения оказывались на втором или третьем месте в течение всех трех лет исследования. [2],[3] Это говорит о большой роли коллектива в жизни большинства работников и, соответственно, о высоком уровне коллективизма. Данное заключение совпадает с выводами исследователей культуры Toyota, которые рассматривают ее как коллективистскую культуру семейного типа. [4] Организационной культуре Toyota характерна долгосрочная ориентацияМожет показаться, что компания медлительна. На самом же деле это не медлительность, а основательность, которая проявляется во всем, что Toyota делает. Каждое действие компании оценивается с позиции долгосрочной перспективы. Она не гонится за сиюминутными выгодами, а планирует на много лет вперед. Именно этим объясняется устойчивость и непрекращающийся рост компании на протяжении десятилетий.[5], [6], [7] Дополнительно: В чем секрет японского производства. Монодзукури — что это, и как оно работает 1. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-еиздание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 295-296. На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ: Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производствоПроизводственная система Toyota (TPS) и бережливое производство Производственная система Toyota представляет собой уникальный подход к производству. Именно она породила движение за бережливое производство, которое (вместе с концепцией шести сигм) стало одной из доминирующих тенденций в последние десять лет. Несмотря на то что движение за бережливое производство стало весьма популярным, я надеюсь, эта книга убедит вас в том, что большинство попыток создать бережливое производство были довольно поверхностны. Большинство компаний уделяли слишком много внимания таким инструментам, как 5S и системе «точно вовремя», не воспринимая бережливое производство как единую систему, как дух, которым пропитана культура организации. В большинстве компаний, пытавшихся внедрить бережливое производство, высший менеджмент не принимал участия в повседневной работе и непрерывном совершенствовании, которые являются неотъемлемой частью этой производственной системы. Toyota подходит к этому по-иному. Что представляет собой бережливое предприятие[3]? Можно сказать, что это конечный результат применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса. В прекрасно написанной книге «Бережливое производство» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс определяют бережливое производство как процесс, который включает пять этапов: • определение ценности для потребителя; • выстраивание последовательного потока создания этой ценности; • обеспечение непрерывности этого потока; • обеспечение «вытягивания» от заказчика; • стремление к совершенству. Для того чтобы производство стало «бережливым», производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, то есть организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок. Для этого необходима система «вытягивания», которая учитывает в первую очередь запросы потребителя и предполагает, что на очередную стадию процесса подается лишь то, что будет использовано немедленно. А кроме того, бережливое производство требует культуры, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию. Тайити ?но, основатель TPS, сформулировал это гораздо короче: Все, чем мы занимаемся, – это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Ohno, 1988). Из главы 2 мы более подробно узнаем о том, что производственная система Toyota была разработана после Второй мировой войны, когда Toyota находилась совсем в иных условиях, чем Ford и GM. В то время как Ford и GM бросили все силы на массовое производство, экономя на масштабах производства, и стремились производить как можно больше деталей, снижая их стоимость, рынок Toyota в послевоенной Японии был очень невелик. Чтобы удовлетворить запросы потребителя, Toyota приходилось использовать одни и те же сборочные линии для создания самых разных автомобилей. Решающим фактором для эффективности ее работы стала гибкость. Это помогло Toyota сделать важное открытие: сокращая сроки разработки и обеспечивая гибкость производственных линий, можно добиться лучшего качества, более чутко реагировать на запросы потребителей, повысить эффективность работы и намного рациональнее использовать оборудование и пространство. Хотя традиционное массовое производство, которым занимается Ford, привлекало дешевизной единицы продукции, потребитель предпочел бы иметь гораздо больший выбор, чем могли предложить приверженцы массового производства, не оставшись при этом в убытке. В 1940-е и 1950-е годы Toyota бросила все силы на устранение потерь времени и материалов на всех стадиях производственного процесса – начиная с сырья и заканчивая готовой продукцией. Именно это необходимо сегодня большинству компаний: динамичные, гибкие процессы, которые дадут потребителю то, что ему нужно и когда нужно, и обеспечат высочайшее качество по приемлемой цене. Внимание, уделяемое «потоку», по-прежнему является основой успеха Toyota в XXI веке. Такие компании, как Dell, тоже славятся сжатыми сроками выполнения заказа, высокой оборачиваемостью запасов и быстрой окупаемостью, что позволяет им стремительно расти. Но даже Dell только начала превращаться в современное «бережливое предприятие», которое Toyota создала за десятилетия обучения и упорного труда. К сожалению, большинство компаний до сих пор используют технологии массового производства, которые хорошо работали у Генри Форда в 1920-е годы, когда гибкость производителя и предпочтения потребителя не имели большого значения. Первым обратил внимание на эффективность отдельных процессов массового производства Фредерик Тэйлор, который в начале XX века занялся научным менеджментом. Подобно создателям производственной системы Toyota, Тэйлор стремился устранить потери в ходе производственных процессов. Он наблюдал за рабочими, чтобы устранить все нерациональные движения. Идеологи массового производства прекрасно знали и о других факторах, не добавляющих ценности, например о простоях оборудования. Ведь если приходится выключать станок и заниматься его ремонтом, он не производит детали, которые стоят денег. Но давайте рассмотрим на первый взгляд алогичные принципы, касающиеся действия факторов, не добавляющих ценности, – принципы, на которых строится философия TPS. • Часто лучше остановить станок и прекратить производить детали. Это делается для того, чтобы избежать перепроизводства, которое является основным видом потерь в TPS. • Часто лучше создать некоторый запас готовых изделий, чтобы производственный график был более сбалансированным, вместо того чтобы производить продукцию в соответствии с текущими колебаниями потребительского спроса. Выравнивание графика производства (хейдзунка) является основой системы выравнивания потока и системы вытягивания, позволяя свести к минимуму запасы поставляемых деталей. (Выравнивание предполагает, что изменение объемов и ассортимента изделий изо дня в день сводится к минимуму.) • Иногда необходимо и оправданно избирательное увеличение использования рабочей силы и замещение ею накладных расходов, что позволяет снять лишнюю нагрузку с создающих добавочную стоимость рабочих. Чтобы они работали без потерь, им нужно обеспечить качественную поддержку – так же, как хирургу во время ответственной операции. • Далеко не всегда нужно, чтобы рабочие изготавливали детали как можно быстрее. Скорость изготовления деталей определяется требованиями потребителя. Если вы без достаточных оснований добиваетесь максимальной производительности рабочих, то это будет лишь другой формой перепроизводства и фактически приведет к общему увеличению численности занятых. • К использованию информационных технологий и автоматизации следует подходить избирательно, предпочитая им в ряде случаев ручную работу, даже если кажется, что автоматизация окупится, позволяя сократить количество рабочих. Люди – это наиболее гибкий ресурс, которым вы располагаете. Пока операции, совершаемые вручную, не продуманы до мелочей, вы не поймете, на каких участках вам действительно не обойтись без автоматизации. Иными словами, часто кажется, что подход Toyota к решению отдельных проблем скорее множит затраты, чем устраняет их. Когда Тайити ?но ходил по цехам и учился на собственном опыте, он пришел к парадоксальному выводу: устранение действий, не добавляющих ценности, не имеет ничего общего с работой на износ и эксплуатацией оборудования на пределе возможностей. Избавляясь от потерь, следует уделять основное внимание способу превращения сырья в пользующийся спросом товар. ?но ходил по цехам, чтобы определить, какие именно действия при обработке сырья создают добавленную ценность. Все остальное представляло собой потери, которые нужно устранить. Он научился составлять карту потока создания добавленной ценности, где сырье превращается в конечный продукт, за который заказчик готов платить. Этот подход в корне отличался от философии массового производства, где выявляли, подсчитывали и устраняли потери времени и сил при существующих производственных процессах. Если вы так же, как ?но, пройдете по цехам и посмотрите на процессы в своей организации, вы увидите, как материалы, счета, заявки на техобслуживание, опытные образцы деталей, изготовленные конструкторскими бюро (тут вы могли бы и сами легко добавить, что соответствует вашему бизнес-процессу), превращаются в то, что нужно потребителю. При ближайшем рассмотрении часто оказывается, что образуются «залежи», и проходит немало времени, прежде чем тот или иной продукт подается на очередную стадию процесса обработки. Едва ли вам понравится на каждом шагу стоять в длинных очередях. ?но считал, что с деталями и материалами происходит примерно то же самое. Им тоже не терпится дождаться своего часа. Если крупная партия деталей лежит без движения и ждет, пока она понадобится, если накапливаются горы невыполненных заявок, если у конструкторов нет времени на испытание опытных образцов, такое ожидание превращается в потери. В результате внешний и внутренний потребители теряют терпение. Именно поэтому TPS начинает с потребителя и задает вопрос: «Какую ценность мы должны создать с точки зрения потребителя?» К созданию ценности в ходе любого процесса – будь то производство, маркетинг или процесс разработки – ведет только одно – материальная или информационная трансформация изделия, услуги или операции, которые позволяют получить продукт, нужный потребителю. Данный текст является ознакомительным фрагментом.Читать книгу целиком Поделитесь на страничкеДжеффри Лайкер «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» - краткое содержание
Успех, которого достигла фирма «Toyota», на протяжении уже нескольких десятков лет является причиной неподдельного интереса бизнесменов и менеджеров всех стран мира. Качество автомобилей «Toyota» стало примером, на который равняются лидеры мирового автопрома, по причине чего все, кто желает повысить качество своих товаров и услуг, в какой-то момент времени начинают знакомиться с опытом данной компании. В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер посвящает читателей в корни успеха марки «Toyota», проводя анализ бизнес-философии этой корпорации, состоящей из открытых им 14 основных принципов менеджмента. Фундамент дао компании «Toyota» состоит в неповторимом подходе к сотрудникам, который включает в себя воспитание, обучение и развитие. Книга будет интересна руководителям, предпринимателям, а также преподавателям экономических ВУЗов и их студентам. О Джеффри ЛайкереДжеффри Лайкер является профессором промышленного и операционного инжиниринга в Университете Мичигана, лауреатом более десятка премий «Синго» в области совершенства исследований, президентом консалтинговой компании «Liker Lean Advisors» и руководителем компании «Optiprise Inc.», членом Зала славы Ассоциации промышленного совершенства, автором нескольких десятков статей и восьми книг на тему достижения и повышения качества и эффективности организаций. Клиентами Лайкера являются такие компании как «Fujitsu Technical Services», «Harley Davidson», «Caterpillar», «Hertz» и другие. Для получения более подробной информации вы можете посетить сайт автора «Optiprise.com». О книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»Книга состоит из предисловия, введения, трёх больших частей, разбитых на разделы и главы, и списков использованной и рекомендуемой литературы. Ниже мы предлагаем вам ознакомиться с краткой характеристикой каждого из принципов менеджмента компании «Toyota», рассматриваемых в книге Джеффри Лайкером. Но имейте в виду, что описание принципов начинается только со второй части. Из первой же вы узнаете множество интересных и, несомненно, важных фактов из истории корпорации «Toyota», а из третьей – о том, как применять дао «Toyota» в своей собственной организации. Принцип 1. Принимай краткосрочные решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целямК постановке целей нужно подходить системно и стратегически. Необходимо осознать своё место в истории организации и стремиться вывести её на уровень выше, совершенствуя и перестраивая её, достигая основной цели, более важной, нежели получение прибыли. Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблемТехнологический процесс требуется перестроить таким образом, чтобы сформировался непрерывный поток, гарантирующий добавление ценности. Должна также быть налажена связь между людьми и процессами, способствующая моментальному выявлению любых проблем. Всё это должно стать частью культуры организации. Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводстваВажно делать так, чтобы принимающий вашу работу внутренний потребитель получил необходимое для себя в требуемом количестве и в требуемое время. Запас продукции необходимо пополнять, руководствуясь мерой его потребления. Незавершённое производство должно быть сведено к минимуму, как и складирование запасов. Принцип 4. Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяцОдним из условий успеха бережливого производства является устранение потерь. Двумя другими условиями являются устранение перегрузки оборудования и сотрудников и нормализация неравномерности производственного графика. Нагрузка должна распределяться равномерно по всем направлениям. Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качествоЦенность вашего предложения определяется качеством, и его повышения и обеспечения следует добиваться любыми доступными методами. Разрабатывайте оборудование, способное самостоятельно выявлять проблемы и прекращать работу при их обнаружении. Заботьтесь о том, чтобы в вашей организации была система поддержки, которая будет готова оперативно решать проблемы. Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникамПрименяйте такие методы работы, которые являются стабильными и которые можно воспроизвести – это позволит вам предсказывать результат работы и повышать её слаженность, а выпуск продукции сделать равномерным. Это и является основой потока и вытягивания. Накопленные о процессе работы знания важно фиксировать, а наиболее эффективные – стандартизировать. В итоге станет возможным передавать опыт от сотрудника к сотруднику. Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не оставалась незамеченнойВажно применять простые визуальные средства для помощи сотрудникам в быстром определении следования или отклонения от стандарта. Если монитор компьютера отвлекает сотрудника от рабочей зоны, то его лучше не использовать. Объём отчётов хорошо было бы сократить до одного листа, причём не важно, какова значимость этих отчётов. Принцип 8. Используй только надёжную, испытанную технологиюПредназначение технологий – это помощь людям, а не их замена. Гораздо целесообразнее использовать проверенную технологию вместо непроверенной инновации. Любая новая технология должна проходить проверку в реальных условиях. Технология, идущая вразрез с культурой организации, должна быть отклонена или изменена. Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому другихВместо покупки лидеров вне пределов компании гораздо лучше воспитывать своих. Задачей лидера является не только выполнение поставленных задач и владение навыками коммуникации, но и исповедование корпоративной философии примерное отношение к делу. Повседневные функции должны быть освоены лидером на высшем уровне. Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компанииСтремитесь к созданию стабильной и сильной производственной культуры, которая будет держаться на долговечных ценностных ориентациях и убеждениях, разделяемых и принимаемых всеми. Воспитывайте выдающихся людей и команды так, чтобы они действовали, согласно корпоративной философии. Сотрудники должны работать в команде для достижения общей цели. Принцип 11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им самосовершенствоватьсяКаждый партнёр и поставщик должен чувствовать, что вы его уважаете. Старайтесь относиться к ним, как к равноправным партнёрам, и создавайте для них такие условия, которые будут стимулировать их развитие и рост. Также необходимо ставить перед ними сложные задачи и оказывать помощь в решении. Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазамиВ процессе решения проблем и совершенствования процессов вы должны воочию увидеть то, что происходит, и убедиться во всём сами, дабы не строить теории, основываясь на информации сторонних источников. В основе всех рассуждений должна находиться та информация, которая проверена вами самими. Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медлиДо тех пор пока не взвешены все альтернативы, не должно быть принято ни одного однозначного решения, однако когда решение принято, необходимо действовать осторожно, но без промедлений. Прибегайте к процессу совместного обсуждения проблем и решений, в котором участвуют все, и который позволить рассмотреть все идеи и прийти к единому мнению. Невзирая на то, что этот процесс может быть долговременным, он является очень эффективным. Принцип 14. Станьте обучающей структурой за счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствованияВ моменты стабилизации процесса нужно моментально применять инструменты совершенствования для выявления причин непродуктивной работы. Нужно создать такой процесс, который практически не будет требовать запасов, что позволит определить потери ресурсов и времени. Когда главные этапы работы пройдены и процесс окончен, нужно провести анализ недостатков и разработать меры, предупреждающие повторное совершение шибок. Краткий выводВ своей работе вы можете использовать лишь некоторые принципы дао «Toyota», благодаря чему сможете на некоторый период времени повысить эффективность деятельности компании, однако такие результаты будут кратковременными. Но если вы будете соблюдать все рассмотренные принципы, то, непременно, достигнете серьёзных конкурентных преимуществ и, как следствие, огромного успеха. Дао Toyota - Джеффри ЛайкерКритики порой называют Toyota «скучной компанией». Постоянный рост продаж и невероятная стабильность качества. Какая философия кроется за столь выдающейся траекторией успеха? «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Джеффри ЛайкерТойота изобрела свою производственную систему — TPS, или бережливое производство. Этот опыт можно применить в любой компании: от крупного производства до микробизнеса. Суть бережливого производства – создать атмосферу, располагающую к изменениям, и вовлечь в процесс улучшения бизнеса каждого сотрудника. Специалисты Toyota научились составлять карту добавленной стоимости, куда вносили только действия работников, превращающие сырье в конечный продукт. Внедрить предложенную Toyota модель TPS можно, если следовать 14 принципам пути, или – Дао. 14 принципов объединены в 4 компонента. Компонент 1. Философия. Следуйте долгосрочной перспективе.
Философия Toyota – это стратегическое мышление. Все краткосрочные решения принимаются также с учетом долгосрочной перспективы. Цели компании должны быть «благороднее, чем просто зарабатывание денег». Когда большинство иных компаний ради снижения затрат сокращают персонал, Toyota никогда не уволит своих сотрудников. Все работают на общую цель – занять место в истории. Это как единый живой организм. И всё внутри него направлено на «создание ценности для потребителя, общества и экономики».
Компонент 2. Выстраивайте правильные процессы, чтобы добиться правильных результатов.
Большинство процессов в компаниях состоит на 90% из потерь и лишь на 10% из работ, которые добавляют ценность продукта. Хорошо отлаженные процессы внутри компании принесут колоссальный результат. Сделайте из производственного процесса непрерывный поток. Узнайте, в чем преимущества бережливого производства, из первых рук: Джеффри Лайкер выступит в Москве 6 декабря! Лайкер — профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, лауреат премий Shingo (Нобелевская премия в области производства).
Самые частые ошибки производства – это потери, или, как их называют в Toyota, – муда.
Вот 8 видов потерь, от которых стоит избавиться:
Избегайте перепроизводства.
Toyota пользуется принципом «вытягивания запасов», когда производится ровно столько, сколько требуется потребителю. Это достигается за счет системы канбан. Она позаимствована у американских супермаркетов. Ассортимент и количество товара заранее определены и поддерживаются автоматически. Когда потребитель берет с полки какое-то количество товара, канбан «сигнализирует» в виде пустой полки, коробки или таблички, что нужно пополнить запас. И он пополняется. Необходимо, чтобы его доставили «точно вовремя».
Всё это позволяет товару не портиться, а компании не тратить деньги на его хранение. Выравнивайте рабочую нагрузку. В Toyota используется метод устранения трёх М: Муда, Мури и Мура.
Другой важный компонент выравнивания производства – максимально быстрая переналадка оборудования. Способность сделать так, чтобы перенастройка производства от одного продукта до другого произошла максимально быстро, стала в Японии искусством, чем-то вроде национального спорта. Предотвращайте ошибки всеми возможными способами. Лучше всего избегать потерь, предотвращая ошибки. Для этого в Toyota создана специальная система – Дзиока. Эта система позволяет немедленно остановить оборудование, если выявлена какая-либо проблема. Разработайте визуальную систему оповещения для процессов, чтобы знать, когда где-то произошёл сбой или что-то пошло не по плану. Также на производстве используется Пока-ёке, защита от ошибок или «защита от дурака», то есть защита от неверных действий человека при изготовлении, пользовании или техническом обслуживании оборудования. В Toyota она позволяет автоматически остановить конвейер или отдельный участок, если работник не совершил требуемое действие. Например, не вернул сборочный инструмент в специальный держатель. Но применений подобной защиты может быть множество: невозможность ввести неверный тип данных (своё имя вместо номера телефона), пластиковая защита на розетке, которая открывается только от вилки питания, ванные с отверстиями от перелива.
Используйте визуальный контроль. В бережливом производстве нет места неразберихе. В Toyota используется система организации рабочего пространства 5S 5S — это пять японских слов или 5 шагов.
Шаг 1. Сортируйте. Разделите все вещи на рабочем месте на три категории:
От последних немедленно избавляйтесь Шаг 2. Соблюдайте порядок. Всё должно лежать на своих местах. Как бы просто это ни казалось, чаще всего этот принцип не соблюдается другими компаниями. Правило расположения вещей:
Шаг 3. Содержите в чистоте. Это не просто уборка, это проверка и поддержание порядка в системе. Разбейте рабочее пространство на зоны, можно разделить их линиями. Также можно сделать трафареты для используемого инструмента. Определите время уборки. Например, можно выделить 10 минут утром и 10 минут вечером. Шаг 4. Стандартизируйте. Стандартизируйте все процессы из первых трёх шагов. Шаг 5. Совершенствуйте. Наблюдайте за использованием рабочего места, чтобы упростить деятельность. Компонент 3. Уважайте сотрудников и партнёров, совершенствуйте их и ставьте амбициозные задачи.
«Мы в Toyota считаем, что члены команды — люди — наша основная ценность». Нужно прислушиваться к работникам и использовать их идеи в процессе планирования. Талантливые кадры лучше создавать в своей компании, а не переманивать у конкурентов. Это позволит находить людей, которые живут философией компании. Лидеры служат проводником этой философии и примером для рабочих. По признанию поставщиков, Toyota стала не только самым лучшим, но и самым жёстким их потребителем. Жёсткость – не значит проблемы, жёсткость — это дисциплина. Компонент 4. Решайте фундаментальные проблемы: это стимулирует к обучению и развитию всей организации.
Непрерывное обучение и совершенствование в Toyota получило название кайдзен. Это больше, чем просто постоянные улучшения производства, это образ мышления всех сотрудников и руководителей. Одной из методик формирования кайдзен служит метод «пять почему», который позволяет выявить первопричину любой проблемы. Метод состоит из семи шагов. Перед тем как решать проблему, нужно оценить ситуацию и выяснить, в чём она заключается. Шаг 1. У Вас появилось ощущение сложной проблемы.
Шаг 5. Примите контрмеры.
Итог. Основная идея книги.Производственная система Toyota состоит из простых истин: непрерывное совершенствование, управление процессами и уважение к людям. Непрерывное совершенствование заставляет людей постоянно учиться и создаёт атмосферу, которая делает бережные изменения естественными и необходимыми. Уважение позволяет воспитать лучших работников, лояльных к фирме. Именно эти простые истины, дополненные необходимостью избегать перепроизводства и планировать стратегически, делают опыт Toyota рецептом стабильного успешного бизнеса. Производственная система Toyota | Видение и философия | КомпанияПроисхождение производственной системы Toyota Производственная система, отлаженная из поколения в поколениеКорни производственной системы ToyotaПроизводственная система Toyota (TPS), основанная на философии полного устранения всех отходов в поисках наиболее эффективных методов, восходит к автоматическому ткацкому станку Сакичи Тойода. Компания TPS развивалась в течение многих лет методом проб и ошибок, чтобы повысить эффективность на основе концепции Just-in-Time, разработанной Киичиро Тойода, основателем (и вторым президентом) Toyota Motor Corporation. Отходы могут проявляться, среди прочего, в виде избыточных запасов, посторонних этапов обработки и дефектных продуктов. Все эти «ненужные» элементы переплетаются друг с другом, создавая больше отходов, что в конечном итоге влияет на руководство самой корпорации. Автоматический ткацкий станок, изобретенный Сакичи Тойодой, не только автоматизировал работу, которая раньше выполнялась вручную, но и встроил способность делать выводы в саму машину. Устраняя как дефектные продукты, так и связанные с ними расточительные методы, Sakichi удалось быстро повысить как производительность, так и эффективность работы. Киичиро Тойода, унаследовавший эту философию, решил воплотить в жизнь свою веру в то, что «идеальные условия для производства вещей создаются, когда машины, оборудование и люди работают вместе, чтобы повысить ценность без образования отходов». Он разработал методологии и методы устранения потерь между операциями, между линиями и процессами. Результатом стал метод Just-in-Time. Благодаря философии «Ежедневные улучшения» и «Хорошее мышление, хорошие продукты» TPS превратилась во всемирно известную производственную систему.Даже сегодня все производственные подразделения Toyota день и ночь совершенствуют систему TPS, чтобы обеспечить ее дальнейшее развитие. Дух Тойоты - монодзукури (создание вещей) - сегодня называют «Путь Тойоты». Он был принят не только компаниями в Японии и в автомобильной промышленности, но и в производственной деятельности по всему миру, и продолжает развиваться во всем мире. .ВЕБ-САЙТ TOYOTA MOTOR CORPORATION | 75 лет компании TOYOTA | Управление и финансыБизнес-целиБизнес-цели Общее управление качеством (TQM)TQM, Система предложения творческих идей, jikoutei kanketsu, слоган компании
Организационные измененияОрганизационные диаграммы времен кардинальных изменений (включая Toyota Motor Co., Ltd. и Toyota Motor Sales Co., Ltd.) РуководителиСписок бывших руководителей и список бывших председателей, вице-председателей и президентов
Система управления ToyotaВнедрение Toyota 4Ps Guide Можем ли мы избежать политики в процессе экономичной трансформации? Переход к бережливому производству - это политический процесс. Вот мы это сказали. Все знают, что политика - это плохо, правда? Политика - это то, что происходит в организациях, которые не управляются рационально. Хорошая, здоровая организация […] Внедрение Toyota 4Ps Guide С чего начать? Вы знаете, что вашей компании нужна инъекция бережливого производства.Везде мусор. После серьезного размышления вы в значительной степени провалили большинство тестов. Культура далека от того уровня, который мы описываем как Toyota […] Внедрение Toyota 4Ps Guide При написании отчетов меньше может быть больше Решение проблем - это размышление. Но записывание вещей помогает думать. Как вы можете документировать ключевую информацию и решения на каждом этапе таким образом, чтобы вы могли поделиться ею с другими, […] Внедрение Toyota 4Ps Guide МЫ НАКОНЕЦ достигли фазы внедрения! Многие люди так стремятся «заняться» реализацией, что сокращают предыдущие части процесса.Это критическая ошибка! Не имея четко определенной проблемы, как бы вы узнали […] Внедрение Toyota 4Ps Guide ПРОСТО ТАКОЕ МНОЖЕСТВО потенциальных причин и первопричин любой проблемы, всегда есть более одного способа решить любую проблему! Креативность лица, решающего проблемы, - важный аспект мышления Toyota, […] Внедрение Toyota 4Ps Guide Слоган TOYOTA CORPORATE звучит так: «Йой шина, йой кангай», что означает «Хорошие мысли, хорошие продукты.«Это особенно хорошо относится к аналитической части решения проблем. Toyota придает большое значение способности мыслить логически и творчески, потому что твердый […] Внедрение Toyota 4Ps Guide Тщательно цельтесь перед выстрелом Во внутреннем документе Toyota Toyota Way 2001 г. решение проблем описывается в широкой категории генти генбуцу - реальная часть, реальное место. Дисциплина тщательного наблюдения за реальными процессами напрямую, без предубеждений - с пустым умом - начинает […] Внедрение Toyota 4Ps Guide Больше, чем решение проблем Компания Toyota Way стремится выявлять и устранять препятствия на пути к совершенству.Эта философия коренится в стремлении японцев к совершенству в каждой деятельности. Как мы обсуждали ранее в книге, […] Внедрение Toyota 4Ps Guide Партнеры-поставщики в мире глобальной конкуренции Сложно говорить о «партнерских отношениях» с поставщиками. Компании во всем западном мире изучают цены на запчасти из Китая, Индии, Вьетнама, России, Восточной Европы и других стран с низкими заработками, […] Внедрение руководства Toyota по 4P Компании, стремящиеся учиться у Toyota в создании высокопроизводительных систем поставок, похоже, хотят пропустить тяжелую работу по развитию эффективных партнерских отношений с поставщиками, искать простые решения с помощью программного обеспечения для цепочки поставок и агрессивных подходов к снижению цен.Toyota […] Внедрение руководства Toyota по 4P Ниже приведены семь характеристик партнерства Toyota с поставщиками, которые описаны в Таблице 12-1. Мы рассмотрим их снизу вверх и обсудим шаги, которые вам необходимо выполнить, чтобы реализовать каждый элемент партнерских отношений […] Внедрение руководства Toyota по 4P «Мы не просто строим машины, мы строим людей» В большинстве сфер жизни вы получаете то, что вкладываете в это.Это особенно верно, когда речь идет о ваших сотрудниках. Если вы сделаете небольшие инвестиции в этот […] Внедрение руководства Toyota по 4P Успех начинается с лидерства. Когда мы начинаем работать с компаниями, они хотят, чтобы мы посетили их предприятия и посмотрели, что они сделали с бережливым производством. История обычно звучит так: «Мы начали наш путь бережливого производства семь лет назад. […] Внедрение руководства Toyota по 4P Назад к счетам? «Lean - это антитехнология.«Эти худощавые фанатики всегда ругают ИТ». «Если бы на усмотрение худых мечтателей, мы бы выбросили все наши компьютеры, и даже наши ручки слишком высокотехнологичны - им нужны карандаш и бумага». […] Внедрение руководства Toyota по 4P НАС ЧАСТО спрашивают: «Что такого особенного в том, как Toyota делает вещи, что делает их качество неизменно лучше, чем у других автомобильных компаний?» Хотя на этот вопрос нет однозначного ответа, можно сказать, что большая […] Внедрение Toyota 4Ps Guide Путь Toyota полон парадоксов, и одним из самых нелогичных является парадокс выравнивания: этот медленный и устойчивый может бить быстро и отрывисто, как в притче о черепахе и зайце [что было в старом Toyota Production […] Внедрение Toyota 4Ps Guide Является ли стандартизация принудительной? Стандартизированная работа вызывает образы Indust .ВЕБ-САЙТ TOYOTA MOTOR CORPORATION | 75 лет компании TOYOTA | Производственная система ToyotaПроизводственная система Toyota Базовая концепция производственной системы ToyotaПроизводственная система Toyota (TPS) - это концепция управления, основанная на системе Just-in-Time и дзидока, что можно в общих чертах перевести как «автоматизация с человеческой мудростью». Система Just-in-Time основана на комментарии основателя Киичиро Тойоды: лучший способ собрать автомобильные запчасти - как раз вовремя. Дзидока была создана на основе энтузиазма и практики Сакити Тойода в разработке автоматических ткацких станков. Эти две концепции были реализованы в автомобилестроении Тайити Оно, бывшим исполнительным вице-президентом Toyota Motor Co., Ltd. .В конце 1940-х - начале 1950-х годов основа TPS была заложена путем многократных проб и ошибок, проводимых на Машинном заводе Хонша.В конце 1950-х годов TPS была распространена на весь завод в Хонша, и внедрение на всех заводах началось в 1960 году. Внедрение в компаниях Toyota Group (поставщиков) началось в конце 1960-х годов. В конце 1970-х - начале 1980-х годов в компании Toyota Group проводились тренинги и учебные группы для дальнейшего расширения применения концепций TPS. Деятельность, в рамках которой каждая организация-член работает над улучшением посредством «тщательного внедрения основ», началась в 1982 г. с целью дальнейшего развития TPS. Примерно с конца 1980-х до начала 1990-х годов TPS была принята в разных культурах в связи с глобализацией Toyota, с внедрением различных инноваций, направленных на сокращение сроков закупки запчастей на местном уровне. TPS продолжает решать новые проблемы в форме Toyota Way.
Базовая концепция производственной системы Toyota: 3,46 МБ .Toyota Motors: король всеобщего управления качеством Блог о направлениях деловой инициативы Известная своей системой бережливого производства, Toyota Motors является десятой по значимости компанией в мире согласно рейтингу Fortune Global 500 и одной из немногих компаний в списке, которые напрямую обращаются к TQM. Графики, подробные графики и отчеты на веб-сайте компании отражают эволюцию TQM и контроля качества (QC) на протяжении ее 75-летней истории. Toyota Motors Co., Ltd. была удостоена различных престижных наград за управление качеством, включая премию Деминга в 1965 году и премию Японии за контроль качества в 1970 году. Для Toyota TQM основывается на концепции «клиент прежде всего», kaizen , что означает постоянное совершенствование и «полное участие», что означает участие и вклад всех сотрудников. В 1951 году Toyota запустила Систему предложения творческих идей для поддержки и поощрения сотрудников, вносящих эффективный вклад в развитие компании.Toyota ввела статистический контроль качества (SQC) в 1949 году. Компания также прилагает большие усилия, чтобы поддержать проекты на уровне местных сообществ и экологические инициативы. Эти концепции лежат в основе производственной системы Toyota (TPS) и привели к повышению качества продукции и работы, а также к улучшению всех аспектов организации, от отдельных лиц до услуг. История TQM в Toyota Понимание масштабов вклада компании в общее управление качеством - это большой подвиг.Прежде всего, нужно оглянуться на историю. Промышленная революция ознаменовала поворотный момент в обрабатывающей промышленности с введением сборочных линий и массового производства. Это было время инноваций, и Япония хотела конкурировать - поэтому она «призвала изобретателей». Другой поворотный момент в TQM был во время Второй мировой войны. Производство оружия, особенно в США, требовало оптимизации производственного оборудования, товаров и статистических методов для отслеживания производства.Хотя США принимали участие в разработке методов контроля качества, промышленные инженеры и статистики, которые хотели внедрить новые методы, часто игнорировались, поскольку качество было связано с большими усилиями и ограничительными правилами. Экономика Японии нуждалась в полном экономическом восстановлении, поэтому они пригласили статистиков и менеджеров по качеству, таких как Эдвард Деминг и Малкольм Бэдридж, помочь изменить экономику. Toyota была одной из первых, кто ввел контроль качества в 1940-х и 1950-х годах.Нынешний метод Toyota, известный как производственная система Toyota, также известная как «бережливое производство», основан на работе Эдварда Деминга и сегодня является точкой отсчета для управления качеством во всем мире. Наряду с основными принципами, такими как «Клиент прежде всего» и «кайдзен», Toyota может похвастаться множеством инструментов управления, таких как метод «8 шагов практического решения проблем», PDCA, отчетность A3 и 5S. Путь Toyota В 2001 году компания учредила свод бизнес-принципов Toyota Way.Он основан на кайдзен - постоянном совершенствовании - и направлен на устранение потерь и перепроизводства, а также на создание бюрократической системы, в которой любой сотрудник может предложить изменение там, где он считает нужным. Человеческое участие высоко ценится. Постоянно поощряются дальнейшие инновации, консенсус и идеи по улучшению. Toyota Way также ориентируется на долгосрочные улучшения, а не на краткосрочные. Двумя основными принципами Toyota Way являются «Клиент прежде всего» и «Уважение к людям». Похожие сообщения: Производственная система Toyota (TPS) . ВЕБ-САЙТ TOYOTA MOTOR CORPORATION | 75 лет компании TOYOTA | МенеджментМенеджмент Бизнес-цели Принятие и пересмотр бизнес-целей, указанных в Уставе компании, описываются по порядку. Тойота Мотор Ко., Лтд.Принят 27 августа 1937 г.
Исправлено 8 мая 1940 г.
Исправлено 27 ноября 1945 г.
Исправлено 15 ноября 1949 г.
Тойота Мотор Ко., ОООИсправлено 27 ноября 1951 г.
Toyota Motor Sales Co., Ltd.Принят 3 апреля 1950 г.
Пересмотрено 29 января 1975 г.
Пересмотрено 27 июня 1980 г.
Toyota Motor CorporationПересмотрено 1 июля 1982 г.
Исправлено 26 сентября 1990 г.
Пересмотрено 25 июня 1998 г.
Исправлено 23 июня 2009 г.
|
 |
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
себя. Дао Toyota – это доверие к своим сотрудникам, определённая культура, а не стандартный набор методов и техник повышения продуктивности, совокупность приёмов, а также методов совершенствования и повышения эффективности. Ежедневно инженеры, специалисты по качеству, опытные рабочие, поставщики, руководители групп и операторы решают возникающие проблемы вместе. Производственная культура, подготовка кадров, самоотдача руководства – это основные составляющие успеха Toyota. В своём подходе к делу японская компания руководствуется 14-ю основными принципами.
Умное балансирование поможет избежать перепроизводства.
Простые визуальные средства помогут определить вашим коллегам, где им удалось соблюсти стандарт, а где есть отклонения. Не надо применять компьютерный мониторинг, если он отвлекает сотрудника от дел. Если это возможно, сократите объём отчётов до одной страницы, даже когда речь идёт о серьёзных финансовых вопросах.
Представители высшего руководства должны сами увидеть проблему, которую пытаются решить. Глядя лишь на монитор компьютера, слушая других людей, вы не сможете трезво оценить происходящее.
