Менеджмент качества на тойоте

Менеджмент качества фирмы «Тойота»

На «Toyota» время смены штампа с 1945 по 1954 г. составляло около 2-3 ч, в 1955 и 1964 гг. оно было сокращено до четверти часа, а затем, после 1970г., упало до трех минут. Для сокращения времени смены штампа необходимо заранее тщательно подготовить необходимые зажимные приспособления инструментов, штамп и материалы, снять демонтируемый штамп и установить новый. Эта фаза установки штампа называется внешней наладкой. Кроме того, рабочий должен обратить внимание на те операции, которые происходят при остановленном прессе. Эта фаза установки штампа называется внутренней наладкой. Самое важное -максимально совместить во времени внутреннюю и внешнюю наладки.

1.4.3 Проектирование и организация технологических процессов

Рассмотрим порядок проектирования и организации производственных процессов. Первоначально на заводе все пять токарных, фрезерных и сверлильных станков устанавливались рядом и каждый рабочий обслуживал один станок, например токарь только токарный станок и т. д. Чтобы обеспечить непрерывность производственного потока на «Toyota», размещение оборудования пришлось изменить. В результате каждый рабочий должен был работать на трех разных станках. Например, рабочий мог обслуживать токарный, фрезерный и сверлильный станки, пресс. Такая система называется многофункциональной.

Иными словами, станочник, который работал на одном станке, как это было принято на заводах «Toyota», превратился в многостаночника. На многофункциональной линии рабочий последовательно обслуживает несколько станков, и работа на каждом станке будет продолжаться до тех пор, пока рабочий не выполнит свое задание в данный временной цикл. В результате за каждой деталью, попадающей на линию, следует другая деталь, причем строго по окончании отработки предыдущей. Такой метод называется поштучным производством. Эти преобразования дают следующие преимущества:

-устраняют ставшие ненужными  материальные запасы между производственными операциями;

-количество рабочих может быть  сокращено за счет роста производительности;

-рабочие-многостаночники могут  работать на любом участке  производственного процесса, и их профессиональная самооценка повышается;

-каждый многофункциональный рабочий  может быть занят в бригаде,  и таким образом рабочие могут помогать друг другу.

1.4.4 Нормирование работ

Работы по нормированию операций на «Toyota» несколько отличаются от обычных. Они определяют главным образом последовательность и режим различных операций, выполняемых многостаночником-универсалом.

Производственные нормы указаны  на двух картах - карте последовательности технологических операций, которая выглядит как обычная технологическая карта операций, выполняемых одновременно рабочими и машинами, и технологической карте, которая вывешивается на всеобщее обозрение. В ней указывается продолжительность цикла производства детали - штучное время, последовательность операций и нормативный производственный задел.

Штучное время представляет собой  единую для всех линий норму времени  в минутах и секундах, в течение которой на линии должно быть изготовлено одно изделие (или деталь). Это время рассчитывается по следующим двум формулам. Первоначально рассчитывается месячная выработка, которая определяется величиной спроса. В предшествующем месяце каждому производственному подразделению были сообщены дневное задание по выпуску продукции и штучное время. Такая информация поступает из планового бюро один раз в месяц на каждый последующий месяц. Рабочие должны быть расставлены так, чтобы на каждой производственной стадии было занято минимальное число рабочих.

«Канбан» не является единственной информацией для каждой стадии производственного процесса. Это вид текущей производственной информации, с помощью которой регулируется объем производства текущего месяца, в то время как дневная выработка и штучное время даются заранее для составления общего производственного графика для всего завода.

На технологической карте показана последовательность операций, которые должны выполняться многостаночником на его производственном участке. Она определяет порядок, согласно которому рабочий подбирает заготовку, устанавливает на станок и обрабатывает. Этот порядок операций - единый для различных типов станков, которые обслуживает рабочий. Синхронизация операций на линии может быть достигнута тогда, когда каждый рабочий будет внедрять все операции в соответствии со штучным временем.

Обычное количество незавершенного производства является минимальным, так как состоит только из изделий, которые находятся в каждый данный момент нас танках. Без этого количества заготовок не может выполняться заранее определенная последовательность операций на своей линии. Теоретически можно предположить, что если бы вся линия работала как конвейер, то не было бы

необходимости иметь на линии какие-либо запасы между производственными стадиями.

1.4.5 Автоматический контроль качества продукции на рабочем месте

Как уже отмечалось, двумя основными принципами производственной системы «Toyota» являются принцип «точно вовремя» и автономность («дзидока»). Для безотказного функционирования системы «точно вовремя» 100 % изделий без брака должны доставляться на последующие участки производства, и этот поток должен быть непрерывным. Таким образом, контроль качества столь важен, что он должен сосуществовать с системой «точно вовремя» через систему «канбан».Автоматический контроль качества означает установку на линии таких устройств, которые могли бы предупредить массовое появление или выход из строя оборудования. Слово «автономизация» («дзидока») следует понимать как организация и автономный контроль за нарушением процесса обработки.

Автономным станком является такой  станок, на котором установлено устройство автоматического останова. На заводах «Toyota» почти все станки снабжены средствами автоматического останова, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Так называемая «защита от неосторожного или неумелого обращения» является одним из таких устройств, которые предупреждают дефекты в работе.

Идея автономных устройств была распространена также и на производственные линии, где применяется ручной труд. Если на линии имеет место какое-либо отклонение от нормы, рабочий нажатием кнопки останавливает всю линию. Экспресс-табло в системе «Toyota» выполняет важную роль визуального контроля. Если рабочему необходима помощь для устранения задержки в работе, он включает желтый свет на табло. Если ему нужно остановить линию для ликвидации неполадок, он включает красный свет. В общем автономизация представляет собой механизм, который позволяет автономно обнаруживать отклонения в производственном процессе.

1.4.6 Активизация человеческого фактора

Система управления производством «Toyota» позволяет достичь различные цели (оперативное регулирование производства, гарантия качества, активизация самого рабочего) в ходе достижения своей основной цели -сокращения издержек производства. Активизация рабочих делает систему «Toyota» по-настоящему жизненной.

Каждый рабочий имеет возможность  выдвигать предложения и предлагать усовершенствования на собраниях кружков качества. Подобный процесс выдвижения предложений ведет к усовершенствованию оперативного управления производством путем изменения последовательности операций при изменении продолжительности производственных циклов. Качество гарантируется путем предотвращения повторения брака и неисправной работы станков и, наконец, активизацией самих рабочих, вовлечением каждого в управление производственным процессом.

Главной задачей производственной системы «Toyota» является увеличение прибыли за счет снижения издержек производства, т. е. путем ликвидации затрат на ненужные запасы и рабочую силу. Понятие издержек в данном случае является весьма широким. Обычно это денежные расходы в прошлом, настоящем и будущем, выводимые из доходов от продаж. Таким образом, издержки включают не только производственные издержки и издержки обращения. Для того чтобы достичь сокращения издержек, производство должно быстро и гибко приспосабливаться к изменениям спроса на рынке. Такой идеал находит свое воплощение в системе «точно вовремя», обеспечивающей производство в нужное время нужного количества необходимой продукции. На «Toyota» система «канбан» возникла как средство оперативного управления производством в течение месяца и как механизм системы «точно вовремя». В то же время для введения системы «канбан» производство должно быть приспособлено к изменениям объемов и номенклатуры деталей, поступающих с линии сборки. Такая организация требует сокращения цикла выполнения заказа, так как различные элементы должны производиться каждый день. Это достигается с помощью мелкосерийного производства, а также единичного (штучного) производства и доставки. Мелкосерийное производство может быть обеспечено сокращением времени переналадки, а единичное производство – использованием многофункциональных рабочих [4].

Откуда пришли эти основополагающие идеи? Что вызвало их к жизни? Во многом они были определены рыночными ограничениями, характерными для японской автомобильной промышленности в первые послевоенные годы: большое разнообразие при небольших объемах производства. «Тоёта» с 50-х годов последовательно придерживалась точки зрения, что было бы опасным слепо копировать систему Форда (которая могла понизить средние издержки посредством производства продукции большими партиями). Американские технологии массового производства были эффективными в период высоких темпов роста, которые продолжались до 1973 г. В эпоху низких темпов роста, после нефтяного кризиса, производственная система «Тоёты» привлекла внимание и была применена в различных отраслях в Японии с целью увеличения прибыли за счет снижения издержек и потерь. Американские и европейские компании могут принять эту систему, но могут встретиться с трудностями, если будут использовать ее лишь частично.

1.5 Toyota в мире

Среди крупнейших автомобильных компаний Toyota Motor Corporation занимает третье место в мире по количеству продаж. Объемы мировых продаж Toyota в 2001 году составили в целом 5,94 миллиона автомобилей.

На март 2002 года производственная структура Toyota насчитывает 12заводов  в Японии и 54 производственных компании в 27 странах, которые выпускают комплектующие для марок Toyota и Lexus.

В настоящее время в компании работает 215 000 человек, благодаря общим усилиям которых автомобили Toyota имеют возможность приобретать жители более 160 стран мира.

Уровень продаж компании на территории только Японии достиг 1,71 миллиона автомобилей, тогда как уровень продаж вне Японии составил 3,54 миллиона. Благоприятные условия в Северной Америке, а также постепенное увеличение спроса в азиатских странах дали возможность компании закончить год с превышением результатов предыдущего года в десятый раз подряд.

Начав свое активное развитие в послевоенный период, Toyota стала самой крупной автомобильной компанией в Японии, где ей на настоящий момент принадлежит более 40% рынка.

Компания экспортирует автомобили с конца 50-х годов: в 1957 году в США был экспортирован первый автомобиль модели Crown. С тех пор Toyota Motor

Corporation стала завоевывать репутацию  серьезного конкурента местных производителей автомобилей практически во всех странах мира.

1.5.1 Toyota в Европе

Первый автомобиль марки Toyota был  ввезен в Европу в 1963 году. Это стало началом постепенного укрепления позиций компании на европейском рынке, которое привело к тому, что в 2000 году Toyota Motor Corporation доставила уже свой 10-ти миллионный автомобиль покупателю в Германии. Слово"рост" прочно вошло в словарь европейских сотрудников корпорации Toyota. К2005 году в планах компании значится достижение объема ежегодных продаж в Европе в количестве 800 000 автомобилей. Осуществлению этой задачи будут способствовать 25 европейских дистрибьюторов компании и 3500 дилерских центров.

Помимо этого, Toyota продолжает увеличивать  производство непосредственно в странах Европы. К уже существующим заводам в Великобритании, Франции иТурции скоро прибавятся заводы в Польше и Чехии (совместный проект с PSAPeugeot Citroen, S.A.). В 2001 году отличные показатели продаж позволили компании закончить год с рекордными цифрами в пятый раз подряд. Общие продажи составили 666 035 автомобилей, что на 1,6% больше, чем в 2000 году.

Самыми продаваемыми моделями в  Европе стали Yaris (241 045 автомобилей), Avensis (115 446) и Corolla (95 238). Сейчас Toyota занимает первые места по количеству проданных автомобилей в Норвегии, Финляндии и Исландии.

1.5.2 Деятельность компании в России

С начала 90-х годов, когда в России появились первые официальные дилеры компании, начинается история активного продвижения марки Toyota на российском рынке.

В 1998 году открылось Московское представительство Toyota Motor Corporation, которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров в основных регионах России.

В связи с динамичным развитием  автомобильного рынка, было принято решение о создании национальной компании по продажам и маркетингу ООО"Тойота Мотор". Объявление об этом прозвучало в 2001 году в рамках Московского Автосалона.

С 1 апреля 2002 года ООО "Тойота Мотор" начало свое функционирование на территории России.

Согласно прогнозам, российский рынок  в скором будущем достигнет объема продаж в размере 2 млн. автомобилей в год. В ближайших планах компании Toyota завоевание 10% российского рынка импортируемых автомобилей, что составляет примерно 20 000 машин в год. Недавно созданная компания ООО "Тойота Мотор" будет способствовать увеличению продаж и станет базой для достижения целей компании в России .В настоящий момент на европейской части России продажами автомобилей Toyota занимаются 10 официальных дилеров компании: 5 из них находятся в Москве, 2 в Санкт-Петербурге, 2 в Екатеринбурге и один в Уфе. Все они не только продают автомобили и запасные части, но и обеспечивают сервисное обслуживание в полном соответствии с высокими стандартами качества Toyota.

В 2001 году в России официальными дилерами Toyota было продано 4461 автомобиля, а в 2002 году – уже 8302 автомобиля.

В России успели отлично себя зарекомендовать внедорожники Land Cruiser 100и RAV4. В 2001 году в России была представлена новая модель Camry, ас апреля 2002 года на российский рынок начались поставки одной из самых популярных моделей, производимых компанией Toyota - новая Corolla. В 2003году на российском рынке были представлены сразу две премьеры: Avensis и Land Cruiser Prado. 

Управление качеством на примере корпорации Toyota (стр. 1 из 18)

Содержание

Введение. 2

1 Роль управления качеством в деятельности компаний. 7

1.1 Эволюция подходов к менеджменту качества. 7

1.2 Менеджмент качества и управление персоналом: взаимосвязи и основные направления на современном этапе. 20

1.3 Стандартизация и сертификация в управлении качеством. 28

2 Японская школа управления качеством. 40

2.1 Сущность и особенности японской школы управления качеством. 40

2.2 Японские модели управления качеством. 54

2.3 Основные отличия японской школы управления качеством от европейской и американской. 59

3 Toyota – мировой лидер в области управления качеством на рынке автомобилестроения. 74

3.1 Краткая характеристика объекта исследования. 74

3.2 Модели управления качеством, применяемые Toyota. 79

3.3 Достижения и просчеты фирмы Toyota в управлении качеством. 91

Заключение. 98

Список использованной литературы.. 101

Введение

Компанию Toyota в Японии считают очень консервативной. Японцы утверждают, что Toyota «очень консервативна даже по японским меркам». Консервативна в политике, дизайне, в финансовом отношении, в своих подходах и т.п. Разумеется, в основном речь идет о дао Toyota: культуре, которая неизменно обеспечивала ее успех.

И все же для Toyota чрезвычайно важна инновация — никогда не останавливаться на достигнутом и всегда опережать ход событий на рынке. Речь идет об инновации на всех уровнях — от незначительных усовершенствований рабочего места в цехе до фундаментальных изменений, ведущих к перевороту в технологии производства и конструировании автомобилей.

Однако верно и то, что по большей части в автомобильных центрах Toyota занимаются рутинной модернизацией продуктов, вводя незначительные изменения от модели к модели. Привлекательность подхода Toyota в том, что он позволяет компании время от времени отходить от этого «консервативного» шаблона и создавать новые автомобили с качественно иным подходом к разработке. Это характерно для Toyota..

Самые яркие примеры мышления Toyota в действии — это разработка Lexus и Prius. Их создание стало настоящим переворотом в истории компании и во многом изменило Toyota как компанию. История создания этих автомобилей показывает, как принципы подхода Toyota воплощаются в жизнь.

Институциональная парадигма, являясь одной из ведущих теорий наряду с неоклассической, определяет в современной науке особый подход к экономическому анализу, в основе которого — учет дополнительных — институциональных ограничений, играющих в сегодняшнем мире все возрастающую роль. Действия экономических агентов оказываются обусловленными не только их собственными интересами и желаниями, но и сложившимися правилами и традициями. Институциональный подход предполагает расщепление множества сил, движущих поведением субъекта, на две группы факторов: фиксированную, определяемую ситуационно независимыми нормами (институциональные факторы), и переменную, определяемую особенностями ситуации, в том числе интересами субъектов. Институционализм получил в последнее время мощный импульс для дальнейшего развития благодаря появлению целого комплекса новых идей и теорий, объединенных в рамках новой институциональной экономической теории. Необходимо отметить, что это связано не в последнюю очередь с объективными процессами усложнения экономических взаимодействий в современном мире; увеличением числа всевозможных ограничений, накладываемых на хозяйственную деятельность; появлением принципиально новых регламентаций; с расширением сферы их применения; ростом количества организаций, осуществляющих соответствующий мониторинг и контроль. В результате оказывается, что институциональная среда современного общества настолько многообразна, что фактически она не только опосредует, но и во многом предопределяет большинство экономических процессов, придает им нужную организационную форму, национальную, отраслевую или корпоративную специфику, формирует их конкретную направленность. В действительности оказывается, что конкурентными преимуществами зачастую обладает тот, кто лучше соответствует конкретным институциональным условиям.

Пронизывая насквозь всю экономическую систему, институты корректируют простые исходные мотивы максимизации прибыли в весьма сложные организационно-финансовые и иные схемы, маркетинговые программы, корпоративные «философии», социальные обязательства и политические линии поведения. Это диктуется тем, что для выполнения основной цели деятельности предприятия — получения прибыли — необходимо осуществление целого комплекса мер, которые устраняют все имеющиеся на данном пути преграды, приводят работу в соответствие со всеми необходимыми условиями и условностями, обеспечивают соблюдение существующих правил и норм. Следует отметить, что «в отличие от традиционного институционального подхода в рамках нового институционализма институты рассматриваются не столько как таковые, сколько через их влияние на решения, которые принимают экономические агенты». Иными словами, важно не только исследование природы институтов и механизмов их формирования, но и изучение того, какое они оказывают воздействие на экономические процессы. Несмотря на то что правила и нормы вырабатываются для того, чтобы регулировать поведение, они не могут всецело определять его, являясь, по существу, лишь дополнительными ограничениями, которые индивид учитывает в процессе своего выбора.

Успех японской системы корпоративного управления, сложившейся в 1950-е годы, был обусловлен не только тем, что Япония заимствовала ценный организационный опыт развитых стран (это делали и продолжают делать многие государства, включая и Россию), но главным образом благодаря тому, что был обеспечен максимально эффективный синтез этих новшеств с устоявшейся системой собственных институтов, складывавшихся столетиями.

Уникальность японских методик организации труда заключается не в том, что соответствующие новации были изобретены и применены в массовом масштабе, а в том, что они оказались не обремененными высокими трансакционными издержками, не слишком затратными, т. е. жизнеспособными в конкретных институциональных условиях в длительной перспективе. Сложность заимствования этих организационных технологий связана с тем, что воссоздать формы их реализации вне схожих социокультурных условий практически невозможно. Формальное воспроизведение тех или иных схем работы позволит лишь проверить, как в схожих условиях будут действовать люди, имеющие иные систему ценностей, мотивацию, мировоззрение. Не исключено, что их реакция окажется неожиданной как в положительном, так и в отрицательном значении. Если новые формальные правила будут удачно соответствовать внутренним неформальным нормам, такие правила будут быстро адаптированы и смогут повысить эффективность деятельности соответствующей экономической системы в значительной степени благодаря снижению удельного уровня трансакционных издержек. Если же новшества не приживутся и будут восприняты как нечто чужеродное, произойдет их постепенное отторжение, сопровождающееся не сокращением, а ощутимым ростом удельных трансакционных издержек.

Изменение уровня трансакционных издержек в расчете на одну операцию может быть своеобразным указателем того, насколько приемлема импортированная социотехнология. Анализ процесса формирования и развития институтов показывает, что базисом для выработки устойчивых норм и правил служат как достаточно универсальные общественные характеристики, так и специфические, свойственные лишь для данной культуры особенности поведения.

Существующие проблемы качества на российских предприятиях обусловливают необходимость анализа японского опыта с целью изучения возможностей применения его на российских предприятиях.

Целью данной дипломной работы является анализ японского опыта управления качеством на примере японских корпораций.

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

показана эволюция подходов к менеджменту качества;

раскрыты взаимосвязи и основные направления между менеджментом качества и управлением персоналом;

показаны условия стандартизации и сертификации в управлении качеством;

раскрыты сущность и особенности японской школы управления качеством;

показаны основные японские модели управления качеством;

раскрыты основные отличия японской школы управления качеством от европейской и американской;

дана краткая характеристика фирмы Toyota;

раскрыты модели управления качеством, применяемые Toyota;

показаны основные достижения фирмы Toyota в управлении качеством.

Дипломная работа написана на 100 листах и состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

1 Роль управления качеством в деятельности компаний

1.1 Эволюция подходов к менеджменту качества

Для графической иллюстрации основных этапов развития систем качества используют фигуру, хорошо известную в российском производстве – "Знак качества". Контур этой фигуры, который, как известно, называется "Пентагон", заполним пятиконечной звездой и то, что получилось, назовем “Звездой качества" (рис. 1.1).

Рис. 1.1 "Звезда качества[1]"

В основание звезды качества положим ту или иную систему управления качеством, соответствующую определенной концепции. Будем предполагать, что система эта документирована и охватывает организационную структуру управления предприятием, а также систему управления процессами создания продукции. Последнее очень важно подчеркнуть: мы рассматриваем организацию и как функциональную структуру, и как совокупность процессов.

Рис. 1.2 Развитие организационных схем управления качеством и основных функций менеджера по качеству в ХХ веке[2]

Обзор "Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира", Джеффри Лайкер: denis_demakhin — LiveJournal

"Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие,можно подняться к вершинам мастерства и знания."

Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет.

Почему не получается повторить достижения Тойоты? Ключевая ошибка

И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами:

Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota.

Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия. Много ли компании кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Таких куда меньше 1%.

Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства - это одно и то же. Философия бережливого производства предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить.

Сама Тойота и доказывает, что да.

Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.

Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск)

Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:

И у этого есть нешуточные подтверждения: Разработка и пуск производства Toyota Prius из книги "Дао Toyota 14 принципов"

Еще когда заводом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих автомобильной промышленности славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастовкам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомендациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсоюза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе.
Кьюнео говорит:

Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение. На три неделимы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyоta не так уж плоха.

Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро.

За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца:

Для США разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: "Подобная форма найма — исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства". Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента.

Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы "Сони" и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: "К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали США в период оккупации". И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.

Тут Лайкер пишет про Ли Якокку. Вот об этих событиях: "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.

Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась - японцы были счастливы. Где логика?

А разгадка ясна - американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро.

При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности.

Уничтожив руководство Chiysler, Daimler уничтожила производственную культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, — культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrysler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим конкурентом. Вы уничтожили его культуру».

Условием выполнения «5S», по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители — время от времени.

К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали».

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта.

Вот еще любопытный момент

Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, назвал такую систему Toyota: «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями.

Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устойчивой. Возможно, в довольно сильной степени затормаживает ее, замедляет инновации. А вот американцы любят говорить, что в бизнесе скорость - это ваше всё. Что промедление смерти подобно.

Я совершенно точно встречал такое в жизни, а также я встречал статьи, где критиковался такой подход.

А что за 14 принципов? Генетический код Тойоты

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

• Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли.


• Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.


• Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

• Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.


• Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.


• Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

• Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.


• Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

• Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

• Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.


• Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.


• Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.


• Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

• Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.


• Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент, методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

• Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.


• Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.


• Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.


• По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

• Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.


• Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.


• Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.


• Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.


• И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

• Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.


• Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.


• Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10, Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

• Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.


• Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.


• Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.


• Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

• Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.


• Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами {генти генбуцу).

• Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера,


• В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.


• Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты. Внедряя его, не медли (немаваси).

• Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.


• Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

• Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.


• Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).


• Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.


• При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.


• Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Оценки:

Повышение общего кругозора: 3/5

Практическая польза: 3/5

Производственная система Тойота — TPS и ее основные принципы

В основе производственной системы Toyota лежит принцип постоянного совершенствования (Кайдзен). Это процесс постепенных но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери. Под потерями подразумеваются действия, которые увеличивают затраты и не приносят добавленной стоимости продукту, то есть не несут ценности и пользы потребителю.

Существует 8 основных видов потерь на производстве

1. Перепроизводство
2. Ожидание и потеря времени
3. Лишняя транспортировка и перемещение
4. Излишняя обработка
5. Избыток запасов
6. Лишние движения
7. Дефекты и брак
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников

Производственная система Тойота включает в себя множество самых разных и важных элементов. Но наиболее примечательно не то, что каждый из них работает сам по себе, а что все они взаимодействуют между собой в рамках этой системы. Часто Производственную систему Тойота изображают наглядной схемой «Дом TPS»:

Крыша дома — это цели, которые преследует компания: качество, низкие затраты и минимальная скорость выполнения заказов.

Две несущие колонны:
1. Система «Точно в срок» предотвращает перепроизводство.
2. Система контроля качества (Дзидока) производственного процесса сводит к минимуму появление брака, повышая качество продукции.

В фундамент дома заложены стабильность и философия Тойота.

Внутри дома — люди, экспертная команда с высоким моральным духом и стремлением к постоянному совершенствованию.

Как это работает

Благодаря концепции «Точно в срок» не создаются излишки продукции, поэтому в линии производства не копятся запасы. При появлении дефекта на линии, подается сигнал — Андон — производство останавливается, начинается поиск решения проблемы на месте. Из-за отсутствия запасов, происходит остановка всего производства и ситуация становится критической. Это способствует необходимости быстрого решения проблемы. В поиске решения принимают участие все сотрудники, тем самым повышая свою квалификацию. В итоге проблема решается почти сразу, а не откладывается в долгий ящик.

Концепция «Точно вовремя»

Еще до того, как Тайити Оно положил начало TPS в 1950-х годах, заводы больше напоминали склады: снующие туда-сюда автопогрузчики перемещали кучи деталей, комплектующие складировали в переизбытке прямо возле станков и на рабочих местах, из-за чего последние находились в постоянном беспорядке. И основной причиной такого положения вещей было именно перепроизводство.

Перепроизводство — главный источник потерь, который приводит к потере времени, избытку запасов, лишним движениям и перемещениям. Чтобы исключить перепроизводство из производственного процесса, в Тойоте разработали концепцию «точно в срок». Ее идея заключается в том, чтобы нужные детали в нужном количестве были в нужном месте. Не больше, не меньше.

Наглядно этот принцип можно наблюдать в супермаркетах — товары на полку выставляют, когда их количество достигает определенного минимума. Точно так же и на заводе — не нужно хранить гору деталей на рабочем месте, если именно такое их количество не требуется прямо здесь и сейчас.

Дзидока — контроль качества на рабочем месте

Это умная автоматизация производства. В основе принципа лежит работа на качество и незамедлительная остановка производства при появлении дефекта. После этого незамедлительно начинаются работы по устранению причины дефекта на месте. Это исключает перепроизводство, появление и накопление бракованных изделий.

Дзидока — умная автоматизация производственных процессов

Во главе угла TPS потребитель и главный вопрос всегда один — чего он ждет от производственного процесса. Важно понимать, что имеется в виду не только конечный потребитель, то есть покупатель, но и внутренний — тот который работает с изделием на последующих операциях производственной линии. Важно передать потребителю качественный продукт, без брака. Для этого и служит дзидока.

Главное — люди

В центре системы Тойота всегда находятся люди. Обеспечение безопасности, обучения и развития персонала, а также возможность каждого рабочего принять участие в жизни целой компании. Кайдзен учит эффективно работать в малых группах, решать проблемы, описывать и совершенствовать процессы, собирать и анализировать данные и работать в команде.

Люди — главное звено во всей философии Тойота

Философия Кайдзен подразумевает, что решение или предложение должно исходить от рабочих. Внедрение любого решения в производственный процесс выносится на открытое обсуждение, цель которого — прийти к разумному консенсусу. Эти принципы заложены с самого начала производственной системы Тойота. Ведь рабочий лучше знает оборудование, с которым работает каждый день, чем директор завода. Рабочий точно знает какие есть проблемы, и почти всегда знает, что нужно сделать, чтобы их исправить.

TPS тогда и сегодня

Производственная система Тойота начала зарождаться в 1950-х годах. Япония переживала один из сильнейших кризисов за свою историю: истощение от войны, взрыв атомных бомб, сильное падение экономики. Именно в это время, руководство корпорации Тойота приняло решение усовершенствовать производственные процессы. В таких условиях Тайити Оно, тогдашний директор завода Toyota начал разрабатывать производственную систему Тойота.

Тайити Оно придумывает TPS

В итоге эта система стала эффективной не только в автомобилестроительной индустрии, но также закрепилась в делопроизводстве, сфере услуг, продажах и т. д. Спустя 40 лет элементы производственной системы Тойота стали применять по всему миру.

Постоянное совершенствование, снижение потерь, повышение качества продукции, все это результат работы Производственной системы Тойота. Ее главная задача — сделать так, чтобы потребитель получил качественный продукт точно в срок. Тойота и все ее поставщики неустанно придерживаются этой концепции, что обеспечивает лидирующие позиции на мировом рынке. Будьте с лидерами — покупайте технику Тойота.

Дмитриенко А.С. Анализ системы управления Toyota Motor Corporation и возможности ее применения в России

Дмитриенко Александр Сергеевич
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Dmitrienko Alexandr Sergeevich
National Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Дмитриенко А.С. Анализ системы управления Toyota Motor Corporation и возможности ее применения в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4447 (дата обращения: 19.10.2020).

Одним из критериев успешности организации является использование подходящей концепции управления. На сегодняшний день российская модель управления крайне неэффективна, причиной тому являются: малоэффективное руководство, нерациональное планирование, слабый контроль качества продукции, отсутствие определенной философии на производстве. [4, C. 5-7]

Возникает вопрос: какой должна быть концепция эффективного менеджмента в России? Классические теории менеджмента на практике оказываются неэффективными, более того, вступают в противоречие с российским менталитетом и представлением об организации трудового процесса. [2] Требуется совершенно новый подход к управлению производством. Автор убежден в том, что компоненты необходимой модели управления стоит искать в Японии.

Актуальность исследования на заданную тематику трудно переоценить, поскольку она определяется целым рядом причин, в числе которых необходимость внедрения новых концепций управления в систему менеджмента российских компаний, возрастающая потребность в модернизации и рационализации отечественного производства на основе изменения модели управления персоналом и применения инновационных подходов в области контроля качества продукции.

Научная новизна исследования состоит в уникальности проведенного анализа концепций менеджмента компании Toyota, в результате которого были выявлены вехи создания новой российской модели управления.

Проблема исследования заключается в том, что при множестве классических теорий управления до сих пор не обозначена концепция, которая способствовала бы решению поставленных вопросов, связанных с эффективностью функционирования моделей менеджмента в России.

Объектом данного исследования являются концепции менеджмента в японских компаниях. Предметом исследования выступают подходы управления производством японской автомобилестроительной корпорации Toyota Motor Corporation. Методический базис исследования составляют концепции управления производством и контроля качества системы TPS: «Kaizen», «Kanban», «Chaku-chaku», «Just-in-time», «Genchi Genbutsu»; а также исследования Герта Хофстеде в области социологии.

Основной целью исследования является изучение модели управления компании Toyota, а также поиск путей внедрения используемых концепций в структуру управления российских компаний. Главной задачей исследования является формирование рабочей концепции менеджмента для российской бизнес среды на базе системы управления Toyota Production System.

В ходе исследования были обозначены следующие гипотезы, требующие верификации на основе анализа обозначенной темы: в России невозможно применить японские концепции управления в силу дифференциации культурных особенностей общества; возможно использование отдельных элементов системы бережливого производства в качестве основы новой отечественной модели управления.

Результатом исследования является сформированная концепция менеджмента для использования в России, а также последовательность внедрения в процесс производства. Выводом исследования служит подтверждение возможности внедрения и функционирования элементов TPS в России.

Основные положения теории бережливого производства

Говоря о производственной системе компании Тойота, необходимо отметить, что в ее основе лежит концепция бережливого производства (lean production). Разработанная Тайити Оно (Taiichi Ohno), lean-система была призвана оптимизировать производство и повысить качество продукции посредством устранения всевозможных потерь. Но что подразумевается под словом «потери» (яп. muda)? Теоретики Toyota выделяют семь видов потерь: перепроизводство, потеря времени, лишняя транспортировка, излишняя обработка, избыток сырья, лишние движения, дефекты. [5]

Джефри Лайкер отмечал, что мало оптимизировать процесс производства, нужно создать определенную философию на предприятии, которая стала бы направляющим вектором для сотрудников, подстегивала к постоянному совершенствованию трудовых навыков. В производственной системе Toyota подобная философия была построена на основе выравнивания общего производственного потока посредством формирования у сотрудников ценностного представления о производстве. [8] Данный подход позволил сэкономить ценное время: не было нужды углубляться в индивидуальное разъяснение каждому сотруднику об ответственности и необходимости работать «на совесть». Формировалось единое представление о производственном цикле.

Успешное внедрение философии на производстве будет способствовать реализации одного из важнейших компонентов системы бережливого производства – стремления к постоянному совершенствованию. Магистр наук в области машиностроения Техасского университета в Остине -Кевалкумар Вьяс в своем отчете отмечал, что успех кроется в том, насколько успешно удастся внедрить определенную методику на производстве, которая позволяла бы соблюдать концепцию пошагового подхода. [8] Первый шаг создания «цельного» производственного потока заключается в том, чтобы организовать стабильный процесс, направленный на удовлетворение нужд клиента. Полный цикл постоянного производственного улучшения компании Toyota можно представить в виде схемы (Рис.1)

Рис.1 Цикл непрерывного улучшения производства компании Toyota

Выделяют следующие фундаментальные принципы, которые позволяют реализовать концепцию бережливого производства на предприятии: система «точно в срок» (Just-in-time), система «канбан» (kanban) и принцип «Генчи генбуцу» (Genchi Genbutsu). [6] Мы склонны полагать, что данные базисы производственной системы компании Toyota удастся успешно использовать в качестве основы будущей концепции менеджмента для российской бизнес среды.

Задействование системы «точно в срок» избавляет компанию, по мнению Тайити Оно, от самой важной из семи видов потерь – перепроизводства – посредством точной калибровки системы поставки необходимых элементов производства непосредственно к месту их использования. [5, С. 63] Использование системы «канбан» позволяет добиться успешной реализации концепции «точно в срок», а именно сформировать единую информационную систему для отслеживания и регулирования количества продукции на производстве в режиме реального времени.

Автономизация позволяет более успешно осуществлять контроль качества продукции, а также выявлять недочеты на ранних стадиях производства, прежде чем продукт выйдет в свет.

Принцип «Генчи генбуцу» гласит, что для решения проблемы на производстве необходимо, во-первых, непосредственно принимать участие в процессе производства, во-вторых, исходить из «истоков» проблемы и делать выводы, основываясь на фактах, а не на домыслах или мнениях.

Мы не говорим о системе бережливого производство как о совокупности принципов и концепций, направленных на регулирования отдельных элементов производства. Базисные принципы позволят оптимизировать производство, но важно, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своего вклада в производственный процесс. Необходима определенная философия производства. Ее внедрение является приоритетной задачей для руководителей корпораций. Для этого придется позаимствовать перечисленные элементы, которых, по нашему мнению, не хватает в отечественной системе управления производством.

По данным официального сайта компании Toyota Motor Corporation на конец декабря 2012 года осуществляла свою деятельность на 52 зарубежных дочерних компаниях-производителях в 27 странах.[1] Зачастую, мы сами создаем барьеры в своих головах, отвергая важнейшие принципы управления, которые преподносят нам зарубежные теоретики, изучающие менеджмент как науку. «Разруха не в подъезде, а в головах» [3, C. 8], и менять следует именно подход внедрения новых концепций менеджмента в жесткую структуру российских компаний с учетом долгосрочного воздействия новых принципов на персонал. Попытаемся упорядочить все необходимые, на наш взгляд, принципы бережливого производства и создать модель управления предприятием, принимая во внимания особенности менталитета русского человека.

Что необходимо учесть

Мы нацелены на то, чтобы создать эффективно работающую концепцию менеджмента с учетом особенностей российского менталитета. Было установлено, что важнейшим компонентом новой модели управления будет являться наличие определенной философии производства. Но как создать философию и успешно внедрить ее на производстве, если в силу исторических факторов в России сформировались специфические взгляды на важнейшие аспекты трудовой деятельности? Необходимо проанализировать отдельные события из истории России, повлиявшие на формирование менталитета русского народа.

Отношение к труду у россиян особое. Крепостное право оказало значительное влияние на концепцию восприятия работником того, на кого он работает: на себя или на помещика[2]. Жизнь крестьянина можно было условно разделить на две части: работа на помещика и работа на себя. Крестьянин прекрасно осознавал, что если он сосредоточит все силы для работы на помещика, то не сможет доброкачественно потрудиться на самого себя. В силу этого в головах россиян укоренилось разделение понятий «работать на себя» и «работать на кого-то». Перечисленные доводы позволяют сформулировать вывод относительно качества работы сотрудников современной компании: качество работы будет целиком зависеть от того, как сотрудник воспринимает свой труд. Необходимо создать дифференцированную систему восприятия ценностей трудового процесса. Иными словами, крайне важно, чтобы каждый сотрудник по-своему истолковывал для себя значимость трудового процесса, делая акцент на то, что именно он считает важным для себя. Необходима гибкая система подходов к восприятию ценностей, но, в то же время, структура ценностей должна быть максимально определена и зафиксирована.

Россияне по-особенному воспринимают нормы, правила, законы, интерпретируя на свой лад различного рода предписания фразой: не все то, что предписывается, должно выполняться. [1, С. 49] Государство воспринимается как крайне неэффективный институт, вследствие чего мы можем наблюдать пренебрежение к законодательным органам. Складывается определенная концепция понимания нормы с точки зрения закрепленных начальством правил на предприятии. Моментально исправить столь сильно укоренившийся стереотип к предписаниям нельзя. Требуется осуществление контроля за соблюдением постановлений на производстве. Сотрудник должен понимать, что за несоблюдение нормативных актов последует негативная санкция. Нужно донести до каждого работника факт того, что нарушение норм, принятых руководством, недопустимо и подрывает стабильную работу всей компании. Начнется последовательное осознание того, что вследствие нарушения отдельным индивидом правил, под удар попадают все без исключения сотрудники, исправно выполняющие свои обязанности в соответствии с нормативной базой.

Стоит упомянуть о том, что в России наблюдается один из самых высоких показателей «дистанцированности от власти» по модели нидерландского социолога Герта Хофстеде. (Рис. 2) В силу ряда исторических причин в России сформировалась концепция сильной дифференциации общества. Показатели дистанции власти в России намного выше (в 1.7 раз), чем в Японии. Степень восприятия факта неравномерного распределения властных полномочий внутри отечественных компаний велика, и выступать с инициативой сотруднику не принято. Стоит отходить от подобной концепции. Необходимо изменить представление о иерархии компании в пользу сотрудника, с целью извлечения необходимой информации, касающейся аспектов процесса производства. Джефри Лайкер в своей книге выделил особо значимую, по его мнению, категорию потерь на производстве: нереализованный творческий потенциал сотрудников; при недостаточном внимании к данному виду потерь будет наблюдаться утрата времени, идей, навыков, возможностей совершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых руководителям некогда слушать. [3, С. 63] Важно нормативно закрепить еженедельные совещания с правом высказаться на волнующие сотрудников темы. Все сотрудники должны указывать на существующие, по их мнению, проблемы. От информации зависит стратегическое преимущество компании, ее стабильное производство. Важно, чтобы сотрудники это понимали.

Что касается индексов индивидуализма на предприятии и избегания сотрудниками неопределенности, можно заметить, что их значения находятся приблизительно на одном уровне. Следовательно, аспекты новой модели управления для России с позиции двух упомянутых критериев будут учтены, используя положения бережливого производство, поскольку характеристики данных критериев в России и Японии особо не разнятся.

Рис.2 Сравнение культурных характеристик России и Японии [The Hofstede Centre]

Следует отметить, что индекс маскулинности[3] сотрудников в России крайне невелик, по сравнению с показателями сотрудников японских корпораций (в 2.6 раза меньше). Россияне не нацелены на достижение результата «любой ценой», но стоит упомянуть факт того, что в силу исторических причин сформировалась особая концепция российского менталитета, которая настраивает человека на работу с полной отдачей. Степень самоотдачи зависит от того, во что или в кого в данный момент верит сотрудник. [1, С. 50] Необходимо учесть в процессе создания философии производства, систему мотивации для сотрудников, которая будет выступать в роли приоритета деятельности.

Завершая учет факторов, оказывающих влияние на функционирование концепций менеджмента, мы хотели бы обратиться к разделу «Ориентация на будущее». (рис. 2) К сожалению, центр Герта Хофстеде не предоставил данные по России относительно этой части диаграммы. Безусловно, мы не можем не заметить стремление японских коллег ориентировать производство на долгосрочный период, даже если это пагубно сказывается на краткосрочных финансовых планах. Россияне же по причине крайней военной мобилизации на протяжении своей истории не смогли познать всю глубину пользы долгосрочного планирования. Мы убеждены в том, что планомерная установка приоритета на долгосрочные перспективы в компании поможет сотрудникам адаптироваться к столь непривычной концепции мышления.

Формулирование рабочей концепции

Было собрано достаточное, на наш взгляд, количество данных для формулирования основных положений новой концепции менеджмента, которая могла бы работать в России, учитывая особенности российского менталитета. Основные положения концепции представлены в виде схемы. (Рис. 3)

Рис. 3 Иерархия основных положений концепций менеджмента

Новая концепция управления должна содержать в себе:

• Определенную философию производственного процесса, ссылаясь на которую сотрудники могли бы предоставлять себе отчет в том, почему они занимаются именно этим видом производственной деятельности и какова их значимость в глобальном процессе функционирования предприятия. Правильная философия также поможет добиться от сотрудников предельной концентрации на производстве и соблюдения положений концепции «точно в срок».

• Систему устранения потерь на производстве. Для этого требуется использование эффективных технологий на предприятии, автономизация процесса, соблюдение последовательности выполнения работ, равномерное распределение обязанностей между сотрудниками, внедрение системы непрерывного контроля качества и выявления недостатков на ранних стадиях производственного процесса (Dzioka), отслеживание объемов используемых ресурсов и контроль задействованных мощностей во избежание перепроизводства. Требуется создание единой информационной системы, которая отражала бы состояние отдельных производственных процессов в режиме реального времени (Kanban).

• Структуру межличностных отношений сотрудников. Руководитель должен подойти к вопросу формирования коллектива с особой ответственностью, поскольку наличие сплоченной команды на производстве позволит создать благоприятную атмосферу для эффективной деятельности сотрудников. Обязательны мероприятия, направленные на «сближение» верхних эшелонов руководства с трудящимися. Мы склонны полагать, что подобные меры приведут к открытости сотрудников по отношению к руководителям, что положительно скажется на системе информационного обмена между исполнительными и руководящими элементами производства.

• Концепцию постоянного совершенствования. Особенно важны стажировки и курсы, направленные на повышение квалификации сотрудников. Вкладывая денежные средства в различные программы дополнительного профессионального образования, работодатель тем самым инвестирует свое производство и действует с позиции долгосрочной перспективы. Помимо этого, необходимо, чтобы сотрудники имели возможность учиться в процессе производства, вбирая в себя тонкости производственного процесса(Kaizen). Мы считаем, что именно обучение в процессе трудовой деятельности является наиболее эффективным и результативным методом обеспечения новыми трудовыми навыками сотрудников компании.

Заключение 

В ходе данного исследования мы проанализировали подходы управления бережливого производства компании Toyota и на их основе сформировали модель менеджмента с учетом особенностей российского менталитета. Нам удалось опровергнуть одну из поставленных гипотез, которая гласит о невозможности использования японских концепций управления в России по причине культурных особенностей российского общества. Мы учли необходимые аспекты менталитета и сформулировали рекомендации для успешного внедрения новой системы менеджмента на производстве. Более того, была подтверждена вторая поставленная нами гипотеза: отдельные элементы управления японской системы «lean-production» успешно сформировали базис новой системы управления для российской среды. Была выявлена универсальность подходов Toyota в производстве. Рекомендуем внедрять сформулированные концепции управления в производственный цикл постепенно, соблюдая порядок структурных элементов системы. Расчетный период успешного внедрения системы бережливого производства на отечественных предприятиях – 10 лет. Выводом данного исследования служит подтверждение возможности применения концепций бережливого производства в России. Практическое значение итогов исследования обусловлено возможностью использования сформулированных концепций на производстве с целью повышения эффективности руководства. Планируется дальнейшее исследование темы: анализ периода интеграции моделей управления Toyota в мировой практике.

[2] На кого угодно, но не на себя. – Прим. автора.

[3] Степень состязательности. – Прим. автора.

1. Бадмаева С. В., Тимофеева Е. К. Влияние «российского менталитета» на стиль российского менеджмента //Психологическая наука и образование. – 2010. – №. 5. – С. 45-51.
2. Картавый М. А., Нехамкин А. Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – №. 3. – С. 11-28.
3. Лайкер Д. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – Альпина Паблишер, 2005.
4. Прохоров А. Русская модель управления. – Студия Артемия Лебедева, 2011.
5. Liker J. K. The toyota way. – Esensi, 2004.
6. Ōno T. Toyota production system: beyond large-scale production. – Productivity press, 1988.
7. Spear S., Bowen H. K. Decoding the DNA of the Toyota production system //Harvard Business Review. – 1999. – Т. 77. – С. 96-108.
8. Vyas K. C. Toyota production system. – 2011.

Все статьи автора «alexdmitr»

Что же случилось с Toyota на самом деле?

После волны отзывов автомобилей и проблем с качеством руководители задумались: означают ли эти трудности, что легендарная производственная модель Toyota оказалась под вопросом?

Почему у Toyota появились проблемы с качеством?

• В последнее время руководство Toyota было сфокусировано на росте компании, и это снизило внимание к качеству.
• Качество продукции конкурентов повысилось.
• Восприятие качества публикой находится под большим влиянием СМИ.

Потребители были удивлены, когда в октябре 2009 года случился первый из получивших широкую огласку отзывов автомобилей Toyota в США. Ссылаясь на потенциальную проблему с неправильно установленными или дефектными ковриками под сиденьем водителя, которые могли привести к неконтролируемому набору скорости в некоторых моделях, Toyota объявила, что отзывает 3,8 млн. автомобилей в США. Отзыв произошел после страшной аварии в Калифорнии, когда педаль газа в седане Lexus запала и водитель машины погиб. Повторные заявления о непреднамеренном наборе скорости из-за застрявших педалей газа заставили Национальный комитет дорожной безопасности США оказать давление на Toyota для отзыва других автомобилей.

Для покупателей машин и для студентов, изучающих качество производства, Toyota — не обычная компания. Она представляла собой отдельный класс, давно ставший легендой благодаря безупречному качеству. Для руководителей производств, десятки лет старавшихся следовать примеру Toyota, малейший признак того, что у нее появились проблемы с качеством, стал поводом серьезно задуматься. Руководители по всему миру задались вопросом: может быть, они стремятся к неверной модели производства? Несмотря на то что у Toyota есть долгая история создания надежных автомобилей с минимальным количеством дефектов, большое влияние на мнение публики о качестве оказывают материалы в прессе и время их появления. Общественное мнение может не совпадать с объективными критериями. В случае с Toyota были явные признаки того, что уровень качества продукции упал за последние годы. Кроме того, это произошло в то время, когда конкуренты, включая Ford, Chevrolet и Hyundai, стали производить все более качественные автомобили. Ключевой вопрос, лежащий в основе проблем Toyota: в какой степени они вызваны конструкцией моделей и сборкой, а в какой могут быть отнесены к производственной системе компании? (См. «Об исследовании».)

Представление о серьезности проблем Toyota с качеством в некоторой степени зависит от того, рассматриваем ли мы их в абсолютных цифрах или относительно конкурентов, и от величины разрыва между восприятием потребителей и объективно имеющимися проблемами. Даже до того, как на Японию в марте 2011 года обрушились землетрясение и цунами, компания пострадала от огромных финансовых и репутационных потерь после отзывов продукции и последовавших публикаций в СМИ. Последствия землетрясения и цунами для Toyota и многих ее поставщиков были тяжелыми, что привело к снижению объемов производства и задержкам выпуска новых моделей. Поскольку автомобили Toyota стали менее доступными, некоторые потенциальные покупатели, вероятно, выберут другого производителя. Долгосрочный риск состоит в том, что кто-то из этих покупателей обнаружит, что другие брэнды вполне соответствуют их ожиданиям по уровню качества.

Определяем проблему

Роль Toyota в формировании современного подхода к улучшению качества огромна. Уже с 1960-?х Toyota вместе со своими поставщиками начала внедрять множество методик улучшения качества, что стало операционным фундаментом японской системы «Тотального контроля качества» (ТКК). ТКК, в свою очередь, стала основой метода «Шесть Сигм», который начали активно внедрять ведущие американские компании, такие как GE и Boeing. В 1960-х руководство Toyota стало понимать критически важные связи между качеством, удовлетворенностью клиентов и прибылью. Важность этих связей оказалась глубоко укорененной в управленческой философии компании и стала неотъемлемой частью обучения и развития персонала. Качество стало центральным элементом глобальной стратегии Toyota и ее широко известной системы производства. Учитывая все это, не будет большим преувеличением назвать недавние проблемы с качеством грехопадением.

Первым сигналом о проблемах с качеством у Toyota в США стал отзыв автомобилей в конце 2009 года из-за проблем с ковриками, но на этом они не закончились. За следующие четыре месяца компания отозвала еще 3,4 млн. машин, и вместе с первыми 3,8 млн. получилось более 7 млн. автомобилей. Проблем было несколько: потенциальное западание и застревание педали газа, а также програм­мные ошибки, которые влияли на торможение в некоторых моделях.

В 2006 году, задолго до того, как трудности Toyota стали достоянием общественности, руководство компании заказало исследование потребителей в США, которое включало следующий вопрос: какое влияние отзыв вашей машины окажет на последующую покупку автомобиля того же брэнда? Тогда 11% автовладельцев ответили, что отзыв окажет определенное влияние, а 20% сказали, что это влияние будет очень велико. В случае с Toyota реальная реакция была еще более суровой, чем гипотетическая: исследование Gallup в конце февраля 2010-го показало, что 31% американцев считают автомобили Toyota небезопасными. Хотя среди владельцев автомобилей Toyota так считали всего 14% опрошенных, среди «не владельцев» доля была 36%.

Кроме того, количество отзывов, связанных с угрозами безопасности, продолжало расти. Между февралем и августом 2010 года было проведено 13 отдельных отзывов. Они затронули и новые, и старые модели и были вызваны широким диапазоном проблем (включая контроль за рулевым управлением и утечку топлива). А когда прошлой зимой стало казаться, что все пошло на лад, компания объявила о двух новых отзывах — в январе и феврале 2011 года. В мае 2011 года издание Automotive News сообщило, что с осени 2009 года было отозвано более 20 млн. автомобилей Toyota.

Взгляд со стороны потребителей

Не вызывает сомнений, что имидж качества Toyota среди потребителей пострадал от отзывов автомобилей. Его падение не только видно по данным опросов, но и было сильно раздуто СМИ. Давид Чэмпион, руководитель центра тестирования автомобилей журнала Consumer Reports, сказал, что качество автомобилей Toyota значительно снизилось в последние годы. В 2007 году журнал отметил, что и качество отделки, и общее качество некоторых моделей Toyota ухудшилось. В 2008 году эксперты Consumer Reports решили больше не присваивать автоматически рейтинг «рекомендовано» всем моделям Toyota. Другой влиятельный эксперт на рынке автомобилей, компания J.D. Power and Associates, также отметила снижение качества продукции Toyota. Ее отчет «Исследование первоначального качества» основывается на опросе людей, купивших или взявших в аренду автомобиль. Через три месяца после покупки владельцы отвечают на 160 вопросов. В 2009 году, еще до отзывов, Toyota делила с Mercedes-Benz шестое место в общем рейтинге и занимала первое среди производителей автомобилей в массовом сегменте. Но уже в 2010 году Toyota скатилась на 21-е место среди 33 брэндов, а Lexus — с первого на четвертое, пропустив вперед Porsche, Acura и Mercedes-Benz.

На первый взгляд, разница между 2009-м и 2010-м годом кажется поразительной. Но данные J.D. Power показывают, что в промежутке с 2000-го по 2009 год качество продукции Toyota на самом деле повышалось. Одна из проблем в том, как именно измеряется качество: J.D. Power смотрит на количество дефектов на 100 автомобилей. В 2009 году у Toyota обнаружилась 101 неполадка на 100 машин, в 2010-м — 117. Может показаться, что это значительное изменение качества, но для владельца машины оно очень незначительно (повышение от 1,01 проблемы на машину до 1,17) и не означает катастрофического снижения качества. Этот метод измерения может привести к тому, что разница между брэндами покажется более существенной, чем она есть на самом деле. В то же время рейтинги качества автомобилей за последние три десятилетия стали более сжатыми. Это означает, что относительные изменения положения брэнда в рейтинге от года к году, широко освещаемые в СМИ, не обязательно отражают важные изменения эксплуатационных свойств. J.D. Power детально описывает показатели брэнда в разных категориях качества механики и проектирования. Между 2009-м и 2010 годами наиболее заметное ухудшение качества в моделях Toyota было в конструкции силового агрегата (от «среднего» к «ниже среднего»). Эти данные подтверждают, что проблемы качества Toyota в большей степени относятся к проектированию, а не к производству.

Другой фактор, который стоит отметить, — изменившееся восприятие владельцев. Люди, купившие Toyota в 2009 году, вероятнее всего, сделали это в убеждении, что покупают высококачественный автомобиль. Они были под влиянием того, что маркетологи называют позитивным эффектом ореола. При прочих равных, покупатели в этой ситуации обращают меньше внимания на маленькие проблемы (или вообще не замечают их), участвуя в опросах. Но в 2010 году под воздействием шквала негативных известий о проблемах Toyota потребители стали меньше прощать недостатки автомобилям этой марки. Если в 2009 году потребители были склонны переоценивать объективное качество Toyota, сообщая о меньшем количестве дефектов, то в 2010-м они недооценивали качество, сообщая о большом количестве дефектов.

Объективные проблемы Toyota с качеством, значительные сами по себе, были во много раз преувеличены СМИ. В то время как объективные данные о качестве автомобилей показывают ухудшение, нет никаких свидетельств, что оно пришло в полный упадок. Но изменившиеся методы измерений вкупе с негативными отзывами в прессе и улучшившимся качеством конкурентов привели к дальнейшему очернению репутации Toyota и ослабили доверие потребителей к брэнду. Многие годы главной темой в рекламе брэнда Toyota в США и Европе были качество и надежность (с дополнительным акцентом на стоимость). Теперь эти темы становятся все менее эффективными. Самое время поинтересоваться, как Toyota будет в дальнейшем продвигать свои автомобили.

Ущерб брэнду

Можно провести параллель между трудностями, с которыми столкнулась Toyota, и проблемами компании Ford в 2000-м и 2001 годах, когда из-за дефектов шин Firestone стали переворачиваться автомобили Explorer, производимые компанией. Как и Toyota, концерн Ford стал тогда объектом пристального внимания со стороны СМИ. В Ford довольно быстро решили проблему, сменив поставщика шин и переконструировав модель. Но ущерб был долгосрочным. Если в 2000 году Ford лидировал на высокоприбыльном рынке пикапов, продавая на 100 тыс. единиц больше, чем GM, то в 2005 году отставание от GM составило 500 тыс. единиц.

Негативные представления о качестве могут жить еще долго после того, как объективные проблемы качества исправлены. Хотя многие аналитики автомобильной отрасли предсказывали в начале 2010 года, что Toyota быстро справится с проблемами, опыт Ford показывает, что такое мнение может быть слишком оптимистичным. Руководителям нужно осознать разницу между воспринимаемым и объективным качеством. Несмотря на растущий объем и доступность реальных данных, потребители формируют представления о качестве автомобилей, основываясь на ограниченной информации и личном опыте («Мой брат обожает свою Camry»).

Они могут сохранять свои убеждения, даже столкнувшись с объективной информацией, доказывающей обратное. Одной из причин, почему репутация Toyota не восстанавливается быстро, может быть негативная информация в СМИ и интерес к брэнду со стороны контролирующих органов. В январе и феврале 2010 года, когда в конгрессе США проходили слушания в связи с отзывами Toyota, эта история была в первой десятке новостных историй каждой недели, кроме одной. В американских СМИ, сфокусированных на известных лицах и брэндах, истории о попавших в беду культовых марках считаются более чем подходящими для новостей. А в случаях непреднамеренного увеличения скорости, когда была затронута безопасность миллионов водителей, угроза общественной безопасности добавила этой новости важности.

Основа проблем

Базовый принцип управления рисками — обнаруживать риски рано и уничтожать их, пока они создают лишь небольшие проблемы. Руководители Toyota и раньше получали предупреждения об ухудшающемся качестве. Например, в начале 2009 года, еще до массовых отзывов, Toyota распустила команду высококвалифицированных специалистов, созданную в 2005 году для решения проблем качества. Руководители Toyota, объясняя это решение, заявили, что контроль качества стал частью ДНК компании, и поэтому нет необходимости в отдельной комиссии для его осуществления.

Мы уже упомянули, что ранние признаки проблем с качеством автомоиблей Toyota были отражены в Consumer Reports. В январе 2008 года Крис Тинто, вице-президент Toyota по техническим и регулятивным вопросам в США, отдельно предупреждал коллег-руководителей, что «некоторые из проблем качества, с которыми мы столкнулись, проявляются в расследовании неполадок (задняя газовая стойка, шаровые шарниры и т.п.)». Эти и другие ранние предупреждения были проигнорированы. Как часто бывает в крупных организациях, политически влиятельные топ-менеджеры отмахнулись от ранних сигналов руководителей низшего эшелона. Похоже, что есть две ключевые причины, вызвавшие у Toyota проблемы с качеством. Первая — непомерные амбиции руководства относительного быстрого роста. Вторая — усложнение продуктов компании.

Рост

Стремление к росту в Toyota переключилось на повышенную передачу в 1995 году, когда новым президентом компании стал Хироши Окуда. Он предложил амбициозную стратегию глобального роста «Видение 2005», согласно которой доля Toyota на мировом автомобильном рынке должная была вырасти с 7,3% в 1995 году до 10% в 2005-м. Но компания достигла доли глобального рынка в 9,7% уже в 1998 году и определила новую цель — 15% к 2010 году. Toyota уверенно шла и к этой цели (в 2008 году ее доля на глобальном рынке достигла 13%), но глобальный финансовый кризис и отзывы продукции Toyota спутали все карты.

Акидо Тойода, внук основателя компании и нынешний президент Toyota, считает поворотной точкой 2003 год. С этого момента продажи росли быстрее, чем компания могла выдержать. Он признает, что стратегический фокус на росте нарушил «порядок традиционных приоритетов Toyota». Другими словами, быстрый рост стал важнее традиционного фокуса компании на качестве.

Под семейным руководством Toyota придерживалась осторожной стратегии роста: например, она последней из крупных японских автомобильных компаний наладила производство машин в США. Учитывая значительные преимущества в стоимости и качестве, Toyota, вероятно, могла бы завоевывать долю рынка в США гораздо быстрее. Однако руководство компании не стало эксплуатировать возможность снизить цены ради увеличения доли рынка, а положилось на надежность и долговечность продукции.

Окуда же убедил лидеров компании нацелиться на быстрое увеличение продаж и доходов, пре­уменьшив риски такой стратегии. При доле рынка в 15% Toyota превзошла бы GM и стала глобальным лидером по объему производства. Но при этом пришлось бы нанимать значительное количество новых сотрудников, заключать контракты с новыми поставщиками и привлекать большое количество инженеров на контрактной основе.

С 2002-го по 2008 год количество зарубежных производств Toyota выросло с 37 до 53, а глобальные продажи росли в среднем на 9% в год. Такая экспансия не давала возможности руководству адаптировать системы и процедуры к столь быстрому росту. В отсутствие специальных процедур, сохраняющих традиционной фокус на качестве, ключевые решения, влияющие на разработку продуктов, управление поставками и производство, оказались подчинены целям по увеличению продаж и снижению издержек. Многие изменения были eдва заметными (например, сдвиг критериев продвижения персонала), и они могли быть совсем не такими, как предполагали Окуда и топ-менеджеры Toyota. Но их кумулятивный эффект негативно отразился на качестве. Высшее руководство компании, как правило, недооценивает степень искажения поручений и поставленных задач при движении вниз по иерархической структуре организации.

Сложность продукта

Другая основная причина проблем качества Toyota может быть связана с растущей технической сложностью сегодняшних автомобилей. По ряду причин  (более строгие требования к безопасности, повышение спроса на автомобили с «зелеными» или люксовыми опциями и др.) автомобили становятся все более сложными. Типичная машина, продающаяся в США или Европе, имеет более 60 электронных блоков управления и более 10 миллионов строчек компьютерного кода — это в четыре раза больше, чем десять лет назад. Конечно, не только Toyota, но и все другие автомобильные компании борются с проблемами сложности продукта. Но для Toyota проблема была еще более острой, отягощенной уже существующими сложностями, связанными с глобальным ростом, включая быстрое расширение производственных мощностей и распространение гибридов и других технически продвинутых новых моделей. C 2000-го по 2007 год продажи Toyota в Северной Америке увеличились с 1,7 млн. единиц до 2,9 млн. единиц, и предложение компании расширилось с 18 до 30 моделей. Срок подготовки к выпуску новых моделей от одобрения внешнего вида до начала продаж был сокращен до менее чем 20 месяцев. Ускоренные циклы проектирования вызвали напряженность в системах разработки и производства и выжали до предела сотрудников компании, что создало условия для возникновения проблем с качеством.

Несмотря на то что на модели Toyota Lexus и Prius пришлось менее 25% от объема продаж в 2010 году, они были среди самых технологически сложных продуктов и  фигурировали более чем в половине случаев всех отзывов. Сочетание быстрого роста и повышения сложности продуктов имело крупные последствия для системы управления поставками Toyota. Примерно 70% добавленной стоимости в автомобилях Toyota — это детали и предварительно собранные узлы, произведенные поставщиками. Поэтому последствия роста и усложнения продукта сказались на всей сети поставок компании.

Во-первых, персонал Toyota получал все больше нагрузок по мере роста компании. В ответ на рост Toyota должна была передать больше конструкторских задач внешним инженерам, работающим по контракту, и привлечь новых поставщиков. Один из топ-менеджеров компании публично признал в 2010 году, что, столкнувшись с нехваткой персонала внутри компании, Toyota была вынуждена привлечь большое количество новых инженеров по контракту, чтобы усилить конструкторские мощности. По его мнению, это способствовало повышению количества дефектов. Доля внешних инженеров среди разработчиков, работавших на Toyota по всему миру, достигла 30%. Это означало наем инженеров по контракту за рубежом и появление новой практики найма временных инженеров в Японии, что ставило под вопрос привычные способы ведения дел. Инженеры Toyota привыкли общаться между собой и с японскими поставщиками, с которыми были налажены долгосрочные отношения. Интенсивный приток новых, часто не говорящих по-японски инженеров и зарубежных поставщиков привел к проблемам с согласованностью и коммуникациями. Менее опытные инженеры Toyota все чаще получали назначения в международные технические центры, чтобы наблюдать за новыми зарубежными поставщиками, которые были менее осведомлены о стандартах Toyota.

Такахиро Фудзимото, ведущий японский исследователь Toyota, сообщает, что после начала быстрого роста Toyota все хуже справлялась с адекватной оценкой компонентов, спроектированных внешними зарубежными поставщиками. В результате в отношениях Toyota с поставщиками стало меньше сотрудничества, что ослабило их уникальную систему «контрактов, основанных на отношениях», характеризующуюся долгосрочными близкими отношениями с поставщиками компонентов. Ирония в том, что практика такого сотрудничества изначально отличала Toyota от западных конкурентов. Toyota традиционно занимала самую высокую позицию в отношениях с поставщиками по сравнению с другими автопроизводителями. Но с 2007-?го по 2010 год, оставаясь достаточно высоко в рейтинге, она неуклонно сдавала свои позиции. Поставщики относили растущие проблемы с Toyota на счет менее опытных сотрудников в отделах закупок Toyota, которые еще не усвоили «Дао Toyota».

Анализируя причины недавних проблем с качеством Toyota, необходимо признать и роль централизованной структуры управления компанией. Процессы принятия решений в Toyota были очень централизованы. В результате высшее руководство было менее внимательным к культурным, политическим нюансам и ожиданиям регулирующих органов на зарубежных рынках — соответственно и реакция на локальные проблемы была не самой быстрой. Например, в октябре 2004 года Toyota отозвала пикапы и SUV в Японии из-за дефектов рулевого управления, но в США их не отзывали до сентября 2005 года. Как прокомментировал один из руководителей Toyota, «штаб-квартира Toyota — это мозг компании. Не существует отдельных знаний вне его».

Пока еще трудно понять, как быстро Toyota справится с проблемами качества. Но ясно, что высшее руководство упорно трудилось, чтобы понять масштаб проблем, и действует, чтобы их исправить. Эта решимость демонстрируется несколькими крупными инициативами по улучшению качества в Северной Америке и других регионах. Например, сообщают, что Toyota стремится сократить долю внешних инженеров до 10%. Кроме того, головной офис в Токио делегировал руководителям в Северной Америке больше полномочий по вопросам отзывов и наделил большей самостоятельностью региональные подразделения, управляющие качеством. Более того, Toyota реорганизовала и намеренно замедлила процесс разработки продуктов, создав новую команду из примерно тысячи инженеров — специалистов по качеству и значительно расширив команды быстрого реагирования на проблемы качества по всему миру. И хотя похоже, что основной причиной непреднамеренного набора скорости были ошибки водителей, эти ошибки можно свести к минимуму за счет хорошей конструкции. Поэтому для решения проблемы Toyota изменила форму педали газа.

Однако остается вопрос, поднятый недавними проблемами с качеством Toyota: что отзывы продукции говорят об эффективности легендарной системы производства Toyota? Зачем другим компаниям пытаться повторить ее, если Toyota сама страдает от серьезных проблем?

На самом деле проблемы Toyota были вызваны не плохими управленческими решениями и несовершенной системой производства. В частности, руководство компании не смогло адекватно отреагировать на ранние сигналы о проблемах с качеством. Проблемы Toyota — яркое напоминание о том, что не существует корпоративного ДНК. Как бы ни были важны отличные системы производства, сами по себе они отнюдь не являются гарантией от неудач. Когда к рулю приходят новые управленческие команды, они должны осознавать: нет никаких гарантий, что системы и ценности, лежавшие в основе успеха организации, будут поддерживаться без заново взятых обязательств. Обеспечение преемственности требует поощрения лучших практик и процессов (особенно тех, что обеспечивают разрешение проблем), гибкости, эффективной социализации новых сотрудников и поддерживающей организационной культуры. В любой организации будут внешние и внутренние факторы, угрожающие ослабить основу компании, будь то возможности роста, соблазн сэкономить на тренингах или давление по снижению издержек. Поэтому руководство компании должно бдительно поддерживать практики и ценности, обеспечивающие высококачественную производственную систему, даже в то время, когда они учатся приспосабливаться к возникающим сложностям.

Несмотря на уязвимость, система производства Toyota до сих пор остается шедевром и служит важной моделью для компаний разных отраслей.

Об исследовании

Роберт Коул начал систематически собирать данные для этой работы с начала 2010 года и продолжал исследование до мая 2011 года. Но в основу этого начинания лег его долгий опыт исследований качества автомобилей. Первые шаги состояли в мониторинге СМИ — как печатных, так и электронных, чтобы узнать, что и как они сообщают. Также он получил доступ к открытым данным из внутренних документов Toyota, относящихся к безопасности автомобилей и дефектам, ставших публичными в ответ на требование конгресса, и консультировался с экспертами Национального комитета безопасности дорожного движения США. Коул получил письменные показания руководителей Toyota и показывал рабочие версии этой статьи различным специалистам, включая бывших сотрудников Toyota, экспертов по качеству из Японии, США и других стран. Кроме того, Коул проводил опросы и обсуждал конкретные проблемы с японскими профессорами, обладающими глубокими знаниями в автомобильной отрасли. Также он получил доступ к отчету «Заключения независимых экспертов об обеспечении качества в Toyota», который Toyota заказала Японскому союзу ученых и инженеров. Наряду с этим были использованы базы данных AutomotiveNews, NHTSA и информация из годовых отчетов Toyota.

Copyright © Massachusetts Institute of Technology. All Rights Reserved

Текст: Роберт Коул
Перевод с английского: Ирина Сергеева

Toyota Motors: король тотального менеджмента качества

Тотальное управление качеством (TQM) не было бы тем, чем оно является сегодня без Toyota Motors.

Известная своей системой бережливого производства, Toyota Motors является десятой по значимости компанией в мире согласно рейтингу Fortune Global 500 и одной из немногих компаний в списке, напрямую обращающихся к TQM.

Графики, подробные графики и отчеты на веб-сайте компании отражают эволюцию TQM и контроля качества (QC) на протяжении ее 75-летней истории.

Toyota Motors Co., Ltd. была удостоена различных престижных наград за управление качеством, включая премию Деминга в 1965 году и премию Японии за контроль качества в 1970 году.

Для Toyota TQM основывается на концепции «клиент прежде всего», kaizen , что означает постоянное совершенствование и «полное участие», что означает участие и вклад всех сотрудников. В 1951 году Toyota запустила Систему предложения творческих идей для поддержки и поощрения сотрудников, вносящих эффективный вклад в развитие компании.Toyota ввела статистический контроль качества (SQC) в 1949 году. Компания также прилагает большие усилия, чтобы поддержать проекты на уровне местных сообществ и экологические инициативы.

Эти концепции лежат в основе производственной системы Toyota (TPS) и привели к повышению качества продукции и работы, а также к улучшению всех аспектов организации, от отдельных лиц до услуг.

История TQM в Toyota

Понимание масштабов вклада компании в общее управление качеством - большой подвиг.Прежде всего, нужно оглянуться на историю.

Промышленная революция ознаменовала поворотный момент в обрабатывающей промышленности с появлением сборочных линий и массового производства. Это было время инноваций, и Япония хотела конкурировать - поэтому она «призвала изобретателей». Еще один поворотный момент в TQM был во время Второй мировой войны. Производство оружия, особенно в США, требовало оптимизации производственного оборудования, товаров и статистических методов для отслеживания производства.Хотя США принимали участие в разработке методов контроля качества, промышленные инженеры и статистики, которые хотели внедрить новые методы, часто игнорировались, поскольку качество было связано с большими усилиями и ограничительными правилами.

Экономика Японии нуждалась в полном экономическом восстановлении, поэтому они пригласили статистиков и менеджеров по качеству, таких как Эдвард Деминг и Малкольм Бэдридж, чтобы они помогли перестроить экономику. Toyota была одной из первых, кто ввел контроль качества в 1940-х и 1950-х годах.Нынешний метод Toyota, известный как производственная система Toyota, также известная как «бережливое производство», является результатом работы Эдварда Деминга и сегодня является ориентиром для управления качеством во всем мире. Наряду с основными принципами, такими как «Клиент прежде всего» и «кайдзен», Toyota может похвастаться множеством инструментов управления, таких как метод «8 шагов практического решения проблем», PDCA, отчетность A3 и 5S.

Путь Toyota

В 2001 году компания учредила свод бизнес-принципов Toyota Way.Он основан на кайдзен - постоянном совершенствовании - и направлен на устранение потерь и перепроизводства, а также на создание бюрократической системы, в которой любой сотрудник может предложить изменения там, где он считает нужным. Человеческое участие высоко ценится. Постоянно поощряются дальнейшие инновации, консенсус и идеи по улучшению. Toyota Way также ориентируется на долгосрочные улучшения, а не на краткосрочные. Двумя основными принципами Toyota Way являются «Клиент прежде всего» и «Уважение к людям».

Похожие сообщения:

Производственная система Toyota (TPS)
Путь Toyota
Основные принципы Toyota: «Полное участие» и «Вовлеченность сотрудников»
Основные принципы Toyota: прежде всего клиент
Основные принципы Toyota: Кайдзен
Путь Toyota: интервью с инженером по качеству
Думайте бережливо , как Toyota: A3, PDCA и решение проблем
Инструмент качества Toyota: 5S

Общий менеджмент качества Toyota Business Essay

Введение

В современном управлении человеческими ресурсами тенденции время от времени меняются. Некоторые тенденции являются новыми и связаны с экономикой, в то время как другие возникают в связи с новыми правилами, новыми типами степеней и образования, а также типом людей, которых вы нанимаете. Помимо этого, тенденции, реализуемые Компанией, такие как работа в командах, виртуальных командах, открытое управление, управление разнообразием, общее управление качеством (TQM) и так далее, также влияют на человеческие ресурсы.

Некоторые из проблем, с которыми столкнутся менеджеры по персоналу, - это изменения в стилях работы. Различия в стилях работы бэби-бумеров, поколения X и поколения Y следующие:

1943–1960 гг. - Стиль работы бэби-бумеров, как правило, юношеский, оптимистичный, они являются как командными игроками, так и соперниками. Похоже, что у бэби-бумеров есть установка, которая гласит: «Сделай это, чего бы это ни стоило», даже если это означает ночи и выходные. Разговор с руководством носит формальный и конкретный характер с бэби-бумерами.Наконец, бэби-бумеры считают, что работа важна, а значит, важен успех их проектов.

1961–1981 гг. - стили работы поколения X больше заботятся о том, чтобы сбалансировать работу со стилем жизни и быть реалистичными. Поколение X ищет самый быстрый путь к реализации проектов и больше беспокоится о сроках, а не о рабочих часах. Gen X не хватает навыков общения беби-бумеры стремятся трудно совершенствовать и часто прямые и скептически. Поколение X больше интересуется тем, что означает проект, а не работой или тем, как он приходит к выводу.

Если этого недостаточно, чтобы беспокоиться о тенденциях в области людских ресурсов, стоит подумать о поколении Y, рожденном в 1982–2002 годах. Было показано, что эти группы работников обладают непродолжительным вниманием, зависят от технологий и сообразительны, а также больше заинтересованы в том, чтобы совмещать выполняемую ими работу со своим образом жизни.

Тем не менее, по сравнению с традиционалистами, родившимися между 1925 и 1942 годами, трудовая этика или требования к работе никогда не обсуждались, а просто выполнялись. Власть никогда не подвергалась сомнению, и данные директивы были исполнены.

Менеджер проекта должен переосмыслить свои навыки работы с человеческими ресурсами, особенно с учетом этих новых тенденций в области управления человеческими ресурсами на горизонте.

2.0 Общее управление качеством (TQM)

Total Quality Management (TQM) - это управленческий подход, зародившийся в 1950-х годах и становящийся все более популярным с начала 1980-х годов. TQM означает, что культура организации определяется и поддерживает постоянное достижение удовлетворенности клиентов с помощью интегрированной системы инструментов, методов и обучения.Это предполагает постоянное совершенствование организационных процессов, в результате чего создаются высококачественные продукты и услуги.

Целью внедрения TQM является улучшение процесса, предотвращение отступничества, приоритеты усилий, развитие причинно-следственных связей, измерение емкости системы, разработка контрольного списка улучшений и форм проверки, помощь командам в принятии лучших решений, разработка операционных определений, отделение тривиального от значимого. потребности и наблюдение за изменениями поведения с течением времени.

3.0 Общее управление качеством (TQM) Toyota.

Для Toyota самые важные из этих усилий были предприняты в конце 1960-х годов. В то время компания Toyota, производитель грузовиков, решила начать производство легковых автомобилей, и они приложили решительные усилия для оценки и улучшения своих методов на фундаментальном уровне. Им это удалось феноменально, и к 1980 году они производили автомобили высочайшего качества в мире. Они назвали свои новые методы «Total Productive Maintenance» или TPM.

Toyota обнаружила, что основной причиной дефектов продукции является износ машин, из которых изготавливаются детали. В свою очередь, этот износ был вызван скоплением грязи и стружки (металлической стружки). Проблема заключалась в том, что рабочие следовали базовой американской практике, которая заключалась в том, чтобы управлять машиной до тех пор, пока она не сломается, и только потом вызывать инженера для ремонта. В некоторых случаях они просто выбросили машину и заказали новую в Америке. Это приводило к дефектным деталям из-за износа машины и снижению производительности, пока машина ожидала ремонта или замены.Еще одна сложность заключалась в том, что рабочие имели тенденцию переходить от машины к машине, что часто приводило к путанице. Как можно исправить подобные системные проблемы? Чтобы решить эти проблемы, Toyota полностью изменила способ эксплуатации своих заводов.

3.1 Улучшение процесса

Во-первых, они перестали так много перемещать рабочих и поручили рабочим нести ответственность за отдельные машины. Следующим шагом было требование к рабочим вести специальные записные книжки для документирования своей машины.До этого машины были более или менее черными ящиками для рабочих. Новый способ требовал от людей документирования не только того, как машина работает, но и всей истории ее технического обслуживания и того, как она работает внутри. Рабочие начали разбирать свои машины, чтобы узнать о них и задокументировать свои выводы. Вместо того, чтобы копить механические знания у нескольких отсутствующих инженеров, каждый рабочий начал иметь такой опыт.

3.2 Предотвратить дезертирство

Следующим шагом стала обработка грязи.В 1965 году фабрики Toyota были похожи на американские: везде стружка и грязь. Они бы это изменили. Поскольку грязь является причиной износа, вызывающего дефекты, ее следует устранить. Они начали снаружи, создав режимы подметания и уборки. Затем они начали регулярно разбирать свои машины, чтобы чистить их. Наконец, они применили свой опыт и начали разрабатывать специальные ограждения и крышки, чтобы грязь и стружка постоянно не попадали в машины.

3.3 Приоритетные усилия

Последним шагом в уравнении было систематическое профилактическое обслуживание. Частью их усилий по документации было тщательное изучение любых нарушений в работе машины. Например, если в прежние времена машина начинала вибрировать, они игнорировали это, пока машина не сломалась, как американцы. В новом способе они немедленно останавливали любую машину, которая вибрировала, и разбирали машину, чтобы обнаружить причину. Поскольку теперь они фактически начали изучать, как машины работают внутри, это стало возможным.Затем рабочий (НЕ инженер) попытается решить проблему. В некоторых случаях эти процедуры привели к тому, что Toyota действительно перепроектировала и модифицировала детали внутри своего инструментария, чтобы улучшить его.

3.4 Развитие причинно-следственных связей

Для того, чтобы они блестяще выступили, есть две предпосылки. Во-первых, каждый должен согласиться с тем, чего он хочет, а во-вторых, каждый должен согласиться в отношении причины и следствия. Предположим, что каждый в вашей организации согласен с желаемыми результатами, своими ценностями и приоритетами, а также с компромиссами, на которые они готовы пойти для достижения этих результатов.Возникает вопрос: «Все ли согласны по поводу причины и следствия?».

Есть ли общее соглашение о том, какие действия приведут к общесистемному снижению затрат? Ожидается ли, что отдельные отделы будут снижать затраты независимо, или ясно, что отделы должны работать вместе, чтобы снизить общие системные затраты, даже за счет затрат в отдельных отделах? Имеются ли измерения для снижения затрат на пересечение границ?

Существует ли общее соглашение о наилучшем способе достижения стабильных результатов за счет стандартизации? Всегда ли соблюдаются стандарты? Если нет, то действительно ли вы понимаете основную причину - стандарты неактуальны или неточны, слишком сложны или слишком далеки от реальной работы, которая выполняется? Поддерживаются ли стандарты центральной группой процессов или они постоянно улучшаются людьми, выполняющими работу? Ожидается ли и поощряется ли то, что передовые люди будут постоянно бросать вызов и изменять стандарты?

Есть ли у вас система планирования проектов, направленная на оптимизацию использования? Считает ли руководство, что система действительно оптимизирует использование? Считают ли люди, что полное использование - правильное измерение? Время выхода на рынок - важный фактор для вашего бизнеса? Все согласны с соотношением времени вывода на рынок и использования?

Конечные результаты этих усилий хорошо известны: Toyota не только начала производить автомобили высочайшего качества в мире, но к 1980 году они доминировали на импортном рынке.Сегодня Toyota с большим отрывом является самым прибыльным производителем автомобилей в мире.

3.5 Измерение качества

Руководство разработало собственный контрольный список для отдельных отделов, чтобы оценить его качество. Это потому, что у разных отделов разные методы работы. С помощью этого контрольного списка они время от времени могут измерять его качество и постоянно улучшать его.

3.6 Удовлетворенность клиентов

Вся интегрированная система инструментов, методов, обучения и постоянного совершенствования организационных процессов, используемых в Toyota, направлена ​​на достижение общей цели, которая заключается в удовлетворении потребностей клиентов.В самой Малайзии большинство потребителей автомобилей предпочитают автомобили Toyota. Из уст потребителей можно было услышать множество комплиментов в адрес автомобиля Toyota. Некоторые хвалят Toyota за надежность обслуживания клиентов, безопасность автомобиля, более высокую рыночную стоимость и так далее.

4.0 Заключение

Управленческие тенденции TQM определенно показывают положительные результаты в Toyota. Были внедрены TQM, и Toyota улучшила свои процессы, предотвратила дезертирство, расставила приоритеты, помогая командам принимать более правильные решения и, что наиболее важно, повысила уровень удовлетворенности клиентов, чтобы стать сегодня самым прибыльным производителем автомобилей в мире.TQM применяется для обеспечения постоянного улучшения качества своей продукции, а также для обслуживания клиентов в компании. Это также создаст систематизированную и контролируемую рабочую среду для обеспечения бесперебойной работы и создания лучшей рабочей среды.

Введение

Роль управления человеческими ресурсами меняется с изменением современной конкурентной рыночной среды и осознанием того, что они должны играть более стратегическую роль в успехе организации.Чтобы добиться успеха, организации необходимо быть более адаптируемой, устойчивой, гибкой и ориентированной на клиента. Но те же старые проблемы, с которыми сталкивается большинство организаций во всем мире, - это равные возможности трудоустройства и управление разнообразием.

Управление человеческими ресурсами (HRM) важно, потому что оно может быть значительным источником конкурентных преимуществ, поскольку ориентированный на людей HR дает организации преимущество, создавая более высокую акционерную стоимость, для достижения конкурентного успеха с помощью людей, при этом менеджеры должны изменить свое мнение о своих сотрудников и то, как они рассматривают рабочие отношения, и относиться к ним как к партнерам, а не как к минимуму затрат, и, наконец, совершенствоваться до высокопроизводительных методов работы.

Помимо этого, HRM в каждой организации должно обеспечивать равные возможности для трудоустройства и управление разнообразием, чтобы рабочие места были свободны от всех форм незаконной дискриминации и преследований. Но это довольно сложно, поскольку человеческое поведение и молва сложно контролировать или контролировать. В дополнение к этому, HRM должен гарантировать, что их организации готовы предоставлять своим клиентам качественные услуги.

Равные возможности трудоустройства и управление разнообразием

Равные возможности трудоустройства для всех сотрудников означает, что с ними обращаются справедливо, без дискриминации и притеснений.Со всеми сотрудниками обращаются одинаково независимо от расы, цвета кожи, религии или убеждений, национального, социального или этнического происхождения, пола (включая беременность), возраста, физических, умственных или сенсорных недостатков, ВИЧ-статуса, сексуальной ориентации, гендерной идентичности и / или выражение, семейное положение, гражданский союз или статус домашнего партнерства, прошлая или настоящая военная служба, семейный медицинский анамнез или генетическая информация, семейный или родительский статус или любой другой статус, защищенный законами или постановлениями. Между тем, управление разнообразием направлено на максимальное повышение способности этих сотрудников вносить свой вклад в достижение целей организации.

В западных развитых странах, таких как США, равные возможности трудоустройства и управление разнообразием являются очень деликатным вопросом. В США есть несколько законов, которые поддерживают это, и это «Закон о равной оплате труда», «Закон о гражданских правах», «Закон о возрастной дискриминации при найме на работу», «Закон о профессиональной реабилитации», «Закон об американцах с ограниченными возможностями» и многие другие. чтобы защитить сотрудника от справедливого обращения на рабочем месте.

Управление разнообразием должно внедрять справедливые методы и поведение на рабочем месте, чтобы гарантировать справедливый набор новых сотрудников, процесс отбора и продвижения по службе основывается на лучшем кандидате на работу, доступ для всех сотрудников к обучению и развитию, гибкий рабочий график, отвечающий требованиям потребности сотрудников в создании продуктивного рабочего места, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений без предвзятого отношения к их решениям, доступ к информации и возможность выслушать их мнение, процедуры рассмотрения жалоб, доступные для всех сотрудников и оперативное рассмотрение жалоб на рабочем месте, конфиденциально и справедливо.

Пример 1: В компании А есть вакансия, интервьюер, китаец, проводит собеседование с первой претенденткой, малайской женщиной, на вакансию. Хотя первые кандидаты соответствуют квалификационным требованиям для этой должности, она отклоняется из-за различия расы и религии. Следующий кандидат, китаец, не отвечающий требуемой квалификации, принимается.

Пример выше показывает, что руководство компании A ведет себя несправедливо, проявляет предвзятость и расизм.

Пример 2: Интервьюер, который оказывается малайским парнем, берет интервью у малайской женщины-кандидата. Кандидат не выполняет все требования для выполнения работы, но интервьюер требует, чтобы она оказала ему сексуальное лечение, чтобы она могла получить работу.

В Примере 2 мы видим, что интервьюер подвергает кандидата сексуальным домогательствам, чтобы получить вакантное место в компании, и это противоречит принципу равных возможностей трудоустройства.

Пример 3: Есть объявление о вакансии на должность пилота в авиакомпании.Майкл подал заявку на эту должность и пошел на встречу с интервьюером Джонатаном, хотя Майкл слеп. Джонатан должен отклонить заявление Майкла, поскольку он не подходит для этой должности.

В примере 3, несмотря на то, что акцент на равных возможностях трудоустройства заключается в том, чтобы не различать различия расы, пола, религии и многого другого, в этом случае Джонатан, проводящий собеседование, не нарушает закон, поскольку закон признает, что лицо с нарушениями зрения не мог быть пилотом авиакомпании.

3.0 Готовность к качеству

Готовность к качеству продукции или услуг организации - это надежность того, что она должна делать, и удовлетворение ожиданий клиентов. Проблемы с качеством действительно дороги.

Многие эксперты считают, что организации не могут производить продукцию высокого качества и не смогут успешно конкурировать на рынке. Вопрос, который должен решить менеджер, - «Как достигается качество?» Хороший способ посмотреть, какого качества нужно достичь, - это спланировать и установить конкретную цель для достижения желаемого качества.Информацию о качестве продукта, которого хочет или ожидает потребитель, можно получить, заполнив анкету или проведя исследования потребителей.

Затем, после получения информации, ее следует обсудить в группе исследований и разработок, чтобы установить стандарт качества, на который рассчитывают потребители, или внести некоторые поправки в ожидаемые результаты продуктов или услуг, которые должны быть выдающимися. Затем команда должна организовать свою линейку продуктов или команду поставщика услуг.

Для достижения определенного качества желаний команду следует привести к пониманию, выявить или направить на обучение для улучшения своих знаний для достижения общей цели, поставленной организацией.

Наконец, важно контролировать это, чтобы гарантировать, что качество не ухудшится. Раньше организации не беспокоились о качестве после того, как товары или услуги были успешными на рынке. Некоторые предпочитают снижать качество, чтобы максимизировать свою прибыль, а некоторые предпочитают игнорировать ухудшение качества.Но в последние годы качество очень важно для организаций, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке. Организации тратят большие деньги на поддержание и улучшение своего качества, чтобы удовлетворить клиентов и оставаться лидерами на рынке.

Пример 4: Несмотря на то, что Apple добилась феноменального успеха с iPod, батареи в первых трех версиях разрядились через 4 часа, а не через 12 часов, как ожидают покупатели. Расчет Apple с потребителями стоил около 100 миллионов долларов.

В приведенном выше примере компания платит потребителям высокую цену за недостаток качества, так как продукция низкого качества.

Пример 5: Мобильная компания A только что разработала и создала смартфон с новейшими технологиями. Они изготовили небольшое количество для передачи сотрудникам компании для тестирования. Затем от сотрудников требуется комментировать или давать предложения по продукции. Эти комментарии и предложения будут учтены, и компания улучшит качество смартфонов.

В этом примере мы могли видеть, что компания заботится о качестве. Компания готова произвести ряд смартфонов, которые будут выданы сотрудникам, чтобы они могли улучшить качество или устранить любые дефекты смартфонов, прежде чем они смогут продавать их потребителям по всему миру.

Пример 6: В поточной производственной линии сотрудникам службы контроля качества передается контрольный список. Этот контрольный список качества предназначен для того, чтобы убедиться, что все части компонентов электронного чипа устанавливаются, прежде чем он будет передан другому отделу для дальнейшего процесса установки.

В примере 6 контрольный список используется для проверки того, что каждая электронная микросхема устанавливается, а не зависит от человеческого мозга, чтобы помнить, какие микросхемы должны быть установлены.

4.0 Рекомендации

В Малайзии правительство должно пересмотреть закон, чтобы обеспечить его строгое соблюдение, чтобы избежать дискриминации и притеснения сотрудников. Это гарантирует государственным учреждениям и организациям в частном секторе, что их рабочая среда реализует разнообразие управления, чтобы гарантировать справедливое обращение с сотрудниками и максимизировать способность этих сотрудников способствовать достижению целей организации.

Готовность к качеству - обязательная вещь в организации. Такие инструменты, как контрольный список, анкеты, обслуживание клиентов, форма обратной связи и многие другие, можно использовать для получения отзывов, жалоб или предложений от потребителей. В конечном итоге это поможет им узнать, в чем заключаются слабые стороны, и они смогут найти способы улучшить качество своих продуктов или услуг. Отправка сотрудников на обучение время от времени также может помочь поддерживать и улучшать качество продуктов или услуг, а в то же время сотрудники могут дальше развивать свои навыки и знания, сокращать текучесть кадров, сокращать ошибки, повышать производительность и улучшать организацию конкурентоспособность.Все это будет гарантировать, что качество время от времени будет улучшаться, чтобы гарантировать, что оно находится на приемлемом уровне и готово к предоставлению потребителям.

5.0 Заключение

Управление человеческими ресурсами столкнется с рядом проблем, таких как готовность к обеспечению качества, равные возможности трудоустройства (EEO) и управление разнообразием. Чтобы гарантировать, что организация практикует EEO и управление разнообразием, каждый должен играть свою роль, чтобы соблюдать закон и действовать справедливо, без дискриминации и притеснений, чтобы создать здоровую рабочую среду.Готовность к обеспечению качества очень важна для организаций, поскольку помогает им время от времени улучшать качество продуктов или услуг, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке. Стандарты обеспечения качества, такие как серия ISO 9000, могут быть достигнуты и получены для признания во всем мире, чтобы привлечь внимание потребителей и доверие к организации.

ВЕБ-САЙТ TOYOTA MOTOR CORPORATION | 75 лет компании TOYOTA | Менеджмент

• 75-летняя история TOP
• > 75-летняя история через данные
• > Информация для руководства и компании
• > Менеджмент и финансы
• > Менеджмент
• > Общее управление качеством (TQM)

Менеджмент

Общее управление качеством (TQM)

• Изменения и инновации

  История TQM

• Управление и финансы
  • Менеджмент
    • Бизнес-цели
    • Общее управление качеством (TQM)
      • Изменения и инновации
    • Организационные изменения
    • Руководителей
      • Список руководителей
      • Бывшие председатели, заместители председателей и президенты (включая национальные награды и награды)
  • Финансы
    • Изменения в балансах
    • Изменения в доходе
    • Изменения в капитале
    • Изменения в составе крупных акционеров
    • Изменения в расходах на НИОКР
  • Автомобильные и хозяйственные организации
    • Автомобильные организации
    • Хозяйственные организации
• Вопросы персонала
  • Развитие персонала
    • Кадровые системы
    • Изменения в образовании
    • Учебная база
  • Изменения в количестве сотрудников
  • Социальное обеспечение сотрудников
    • Схема
    • Деятельность по связям с персоналом: Деятельность HUREAI
    • Деятельность по связям с общественностью: клубы Toyota
    • Типы объектов
    • Общежития и общежития
    • Мемориальная больница Тойота, Общество медицинского страхования Toyota и Пенсионный фонд Toyota Motor
  • Отношения между персоналом и руководством
    • Схема
    • Совместная декларация о труде и Декларация, подписанная руководством
    • Бывшие должностные лица и членство в профсоюзах
  • Информационные системы
• Качество
  • Деятельность по обеспечению качества
  • Деятельность по работе с клиентами
• Окружающая среда, соблюдение нормативных требований и социальный вклад
  • Экологические инициативы
    • Обзор
    • Хронология экологических инициатив по областям
  • Соответствие
  • Инициативы социального вклада
    • Обзор
    • Окружающая среда
    • Безопасность дорожного движения
    • Образование
    • Общество и культура
    • Волонтерская деятельность
    • Деятельность за рубежом

• Справочное руководство

• Бизнес-цели
• Менеджмент
• Организационные изменения

ВЕБ-САЙТ TOYOTA MOTOR CORPORATION | 75 лет компании TOYOTA | Часть1 Глава2 Раздел 7

Toyota Motor Co., Ltd. начала в начале 1949 года предварительное расследование для статистического контроля качества с Механическим заводом в качестве модельного завода. В следующем году в январе 1950 года компания перешла к более тщательному изучению, и был начат контроль качества обрабатываемых деталей.

Контрольный отдел и Отдел обработки отвечали за работу по контролю качества, а к основным операциям применялся метод статистического контроля качества.P-диаграммы использовались для дефектов материала деталей механического цеха, и в случае превышения контрольных пределов связывались с отделами необработанных заготовок и принимались меры для предотвращения повторения. Точно так же контрольные карты использовались для дефектов механической обработки, и в случае возникновения дефекта выяснялась его причина, изучались и применялись контрмеры. Когда контрольные карты были впервые вывешены в цехе, реакция рабочих варьировалась от полного безразличия до сопротивления ограничениям или чрезмерного чувства нервозности.Но благодаря семинарам и ежедневной практике роль контрольных карт через статистику была признана.

В мае 1953 г. директор Шоичиро Тойода занял пост генерального директора отдела инспекции и работал над укреплением системы контроля качества. В качестве конкретной меры недавно созданный Подраздел по контролю качества разработал план по внедрению контроля качества для всего производственного процесса и провел семинары для распространения этого плана. Кроме того, для внедрения контроля качества на заводах-партнерах причины его введения были объяснены на общем собрании Kyohokai, и был сделан запрос на тщательность и сотрудничество с поставщиками.

Затем были созданы Комитет по управлению качеством и семь комитетов специалистов. Комитет по управлению качеством планировал и обсуждал вопросы, касающиеся всей системы, такие как распространение контроля качества и обучения, в то время как комитеты специалистов обсуждали и продвигали вопросы, касающиеся контроля качества в каждой области производства. Внутренние подразделения и предприятия-партнеры работали над продвижением этих вопросов с упором на обучение контролю качества.

Кроме того, инспекционные работы, которые проводились на каждом заводе среди различных заводов, были централизованы в инспекционном отделе в 1954 году и преобразованы в систему, которая могла быстро получать информацию, касающуюся качества, для всей компании.В соответствии с этим, поскольку акцент в работе инспекционного отдела сместился на контроль качества, в июне 1959 года его название было изменено на отдел контроля качества.

В связи с быстрым увеличением объема производства и количества сотрудников качеству и обучению персонала уделялось меньше внимания, а затраты на выплату претензий в расчете на одно транспортное средство, которые постоянно снижались, начали расти с 1959 года. Исполнительный вице-президент Эйдзи Тойода, который был встревоженный этой ситуацией, в июне 1960 г. представил свои «Запросы относительно инспекции», после чего Комитет по управлению качеством исследовал возможные меры.В результате в июне 1961 года было решено ввести тотальный контроль качества (TQC) для управления бизнесом компании в целом с использованием методов, подобных QC.

Впоследствии в 1964 году была создана QC Promotion Group: исполнительный вице-президент Эйдзи занял пост главного директора, а управляющий директор Шоичиро и управляющий директор Ханджи Умехара - пост заместителя генерального директора. В рамках этой организации TQC была продвинута по всей компании, и 11 октября 1965 года была присуждена премия Деминга за подачу заявки.

Клиент в первую очередь и качество в первую очередь | ESG (окружающая среда, социальная сфера, управление) Деятельность | Устойчивое развитие

Базовая политика

Истоки принципов Toyota «Клиент прежде всего» и «Качество прежде всего» лежат в Пяти основных принципах Toyoda, которые воплощают в себе мышление Сакичи Тойоды и дух аудита и совершенствования, присущий Киитиро Тойода. С момента своего основания Toyota установила корпоративную культуру, в которой особое внимание уделяется качеству, вызывающему улыбку у клиентов, и постоянному кайдзен (постоянному совершенствованию), достигаемому с помощью генти генбуцу (практический опыт на местах).

В соответствии с нашей приверженностью качеству, изложенной в Toyota Global Vision, каждый сотрудник в каждой области поддерживает постоянное и глубокое понимание проблем и чувство ответственности за свою работу. Все мы прилагаем постоянные усилия по внедрению кайдзен и тесному сотрудничеству с людьми в других областях, чтобы повысить безопасность, душевное спокойствие и удовлетворенность наших клиентов.

сотрудников | ESG (окружающая среда, социальная сфера, управление) Деятельность | Устойчивое развитие

Обеспечение здоровья и безопасности сотрудников позиционируется как одно из важнейших направлений деятельности Toyota в течение длительного времени и будет продолжать развиваться.

Философия здоровья и безопасности

Физическое и психическое здоровье наших сотрудников является движущей силой нашей хорошей работы, и наше высшее руководство объявило, что Toyota стремится стать компанией, которая заботится о здоровье.Что касается безопасности, в соответствии со своей основной философией безопасности и гигиены труда «Безопасная работа - это ворота для любой работы. Давайте пройдем через эти ворота», - Toyota распространяет свое твердое желание, чтобы ее сотрудники никогда не попадали в несчастные случаи на производстве.

Политика функции охраны здоровья и безопасности

Стремясь развивать человеческие ресурсы и рабочие места, способные позитивно мыслить и принимать меры для защиты своего здоровья и безопасности, Toyota способствует внедрению и углублению своей интерактивной культуры здоровья и безопасности в глобальном масштабе.

Смотрите также

• 
  Отрадное тойота сервис
• 
  Расшифровка вин кода тойота королла
• 
  Зимний комфорт тойота
• 
  Тойота центр шиномонтаж
• 
  Тойота в сша
• 
  Какое давление в шинах тойота 200
• 
  Автосалон тойота в минеральных водах
• 
  Автосервис тойота отрадное
• 
  Тойота запчасти оригинал
• 
  Стратегия компании тойота
• 
  Машина мечты конкурс тойота