Майк ротер тойота картаРецензия на книгу Майка Ротера "Тойота ката"«При определении целевого состояния вы не должны точно знать, как вы его достигнете» Книга Майка Ротера «Тойота ката» раскрывает следующий слой знаний о том, как должна развиваться современная компания. Благодаря книгам Вумека, Лайкера, Оно, Синго, Имаи и других исследователей мы уже многое узнали о том, какими «техническими методами» Тойота добивается совершенства своих процессов. Сотни компаний уже попробовали эти методы в своей деятельности и сделали первые выводы. Руководители таких компаний часто задают вопрос: «Хорошо, мы всё это уже попробовали, что же нам делать дальше?» Майк Ротер обращает внимание не на инструменты и методы, а на саму «серую территорию», скрывающую от нас «целевое состояние». И предлагает подход, который позволяет развить по всей компании навыки существования и движения в состоянии неопределенности. «Не пытайся. Делай или не делай. Пытаться времени нет». Книга состоит из пяти частей. В первой автор объясняет, почему, с его точки зрения, попытки скопировать успех Тойоты в основном проваливаются. Во второй автор пытается вычленить ключевые принципы, заложенные в основу классического подхода к управлению промышленным предприятием, и описывает историю их возникновения, отвечая на вопрос «почему мы работаем именно так, как мы работаем». Третья часть посвящена описанию ката совершенствования. В этой части автор проводит читателя по всем этапам ката совершенствования, описывая, что и как нужно делать на каждом «движении». Общая идея использования ката совершенствования – дать всем сотрудникам компании одинаковый инструмент для определения следующего шага в совершенствовании компании. Результатом применения ката совершенствования становятся десятки и сотни изменений, от незначительных до критически важных, которые создают процесс непрерывного совершенствования компании. Здесь же автор задает ключевой вопрос: что является миссией вашей компании: производство продукта или выживание путем непрерывного улучшения процесса производства? Четвертая часть книги раскрывает суть ката коучинга и показывает, какую пользу ката коучинга может принести для развития всей компании. Общая идея использования ката коучинга – дать универсальный механизм распространения ката совершенствования по всей компании. Очень показателен подробно разобранный кейс выполнения ката коучинга, приведенный в главе 8. «То, насколько хорошо справляется ученик, отражает текущий потенциал организации» Последняя глава посвящена ответу на вопрос «как сделать так, чтобы ката совершенствования заработала в вашей компании». Автор высказывает ряд идей, что и как нужно делать, и что и как делать не стоит и почему. В целом книга не является учебником по еще одной методике Тойоты, а скорее приглашением к размышлению на тему “как создать в компании устойчивую культуру непрерывных улучшений”. Майк описывает решение, которое используется на Тойоте, но настойчиво предлагает вырабатывать свое решение. Я бы от себя еще добавил, что как бы ни казалась привлекательна идея использовать всего две методики работы для того, чтобы создать непрерывно развивающуюся организацию, не стоит думать, что этих двух ката для этого будет достаточно. Все то, чему мы научились за прошлые годы, нужно использовать. Но не просто чтобы «получить пример эффекта» для того, чтобы получить поддержку или финансовую отдачу, а для того, чтобы двигаться в направлении следующего, очень четко сформулированного целевого состояния. Рекомендую книгу руководителям предприятий, которые уже начали применять те или иные методы бережливого производства, получили первые результаты и столкнулись с первыми трудностями, а так же всем, кто, применяя методы бережливого производства, постоянно задается вопросом: «а что же делать дальше?». Кому это может быть интересноУзнать, кто эти люди… Ротер, Майкл - Тойота Ката [Текст] : лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатовПоиск по определенным полямЧтобы сузить результаты поисковой выдачи, можно уточнить запрос, указав поля, по которым производить поиск. Список полей представлен выше. Например: author:иванов Можно искать по нескольким полям одновременно:author:иванов title:исследование Логически операторыПо умолчанию используется оператор AND. Оператор AND означает, что документ должен соответствовать всем элементам в группе: исследование разработка author:иванов title:разработка оператор OR означает, что документ должен соответствовать одному из значений в группе:исследование OR разработка author:иванов OR title:разработка оператор NOT исключает документы, содержащие данный элемент:исследование NOT разработка author:иванов NOT title:разработка Тип поискаПри написании запроса можно указывать способ, по которому фраза будет искаться. Поддерживается четыре метода: поиск с учетом морфологии, без морфологии, поиск префикса, поиск фразы. По-умолчанию, поиск производится с учетом морфологии. Для поиска без морфологии, перед словами в фразе достаточно поставить знак "доллар": $исследование $развития Для поиска префикса нужно поставить звездочку после запроса:исследование* Для поиска фразы нужно заключить запрос в двойные кавычки:"исследование и разработка" Поиск по синонимамДля включения в результаты поиска синонимов слова нужно поставить решётку "#" перед словом или перед выражением в скобках. В применении к одному слову для него будет найдено до трёх синонимов. В применении к выражению в скобках к каждому слову будет добавлен синоним, если он был найден. Не сочетается с поиском без морфологии, поиском по префиксу или поиском по фразе. #исследование ГруппировкаДля того, чтобы сгруппировать поисковые фразы нужно использовать скобки. Это позволяет управлять булевой логикой запроса. Например, нужно составить запрос: найти документы у которых автор Иванов или Петров, и заглавие содержит слова исследование или разработка: author:(иванов OR петров) title:(исследование OR разработка) Приблизительный поиск словаДля приблизительного поиска нужно поставить тильду "~" в конце слова из фразы. Например: бром~ При поиске будут найдены такие слова, как "бром", "ром", "пром" и т.д.Можно дополнительно указать максимальное количество возможных правок: 0, 1 или 2. Например: бром~1 По умолчанию допускается 2 правки.Критерий близостиДля поиска по критерию близости, нужно поставить тильду "~" в конце фразы. Например, для того, чтобы найти документы со словами исследование и разработка в пределах 2 слов, используйте следующий запрос: "исследование разработка"~2 Релевантность выраженийДля изменения релевантности отдельных выражений в поиске используйте знак "^" в конце выражения, после чего укажите уровень релевантности этого выражения по отношению к остальным. Чем выше уровень, тем более релевантно данное выражение. Например, в данном выражении слово "исследование" в четыре раза релевантнее слова "разработка": исследование^4 разработка По умолчанию, уровень равен 1. Допустимые значения - положительное вещественное число.Поиск в интервалеДля указания интервала, в котором должно находиться значение какого-то поля, следует указать в скобках граничные значения, разделенные оператором TO. Будет произведена лексикографическая сортировка. author:[Иванов TO Петров] Будут возвращены результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, Иванов и Петров будут включены в результат.author:{Иванов TO Петров} Такой запрос вернёт результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, но Иванов и Петров не будут включены в результат.Для того, чтобы включить значение в интервал, используйте квадратные скобки. Для исключения значения используйте фигурные скобки. Тойота Ката - Toyota KataToyota Kata - книга по менеджменту Майка Ротера . Книга объясняет Improvement кат и кат Coaching, которые являются средством для изготовления непрерывного процесса совершенствования , как наблюдаемые на Toyota Производственной системы обучаема. ОбзорToyota Kata определяет менеджмент как «систематическое достижение желаемых условий путем согласованного использования человеческих возможностей». Ротер предполагает, что не сами решения обеспечивают устойчивое конкурентное преимущество и долгосрочное выживание, а степень, в которой организация овладела эффективной рутиной для разработки подходящих решений снова и снова, по непредсказуемым путям. Это требует обучения навыкам, лежащим в основе решения. При таком управленческом подходе основная задача лидеров и менеджеров - развивать людей так, чтобы можно было достичь желаемых результатов. Они делают это, заставляя членов организации (включая лидеров и менеджеров) сознательно практиковать рутину, или ката , которая развивает и направляет их творческие способности. Ката - это модели, которые практикуются, поэтому они стали второй натурой и изначально были последовательностями движений в боевых искусствах. Ката совершенствованияКата совершенствования - это рутина для творческого, целенаправленного и значимого перехода от текущей ситуации к новой. Он основан на модели из четырех частей:
В отличие от подходов, которые пытаются предсказать путь и сосредоточить внимание на реализации, ката улучшений основывается на обнаружении, которое происходит на этом пути. Команды, использующие ката улучшения, учатся, когда они стремятся достичь целевого состояния, и адаптируются на основе того, что они изучают. Toyota Kata утверждает, что модель мышления и поведения, основанная на ката, является универсальной; применимо не только в бизнесе, но и в образовании, политике, повседневной жизни и т. д. Основная идея книги состоит в том, что, когда люди практикуют и изучают ката, чтобы пройти через неясную территорию, им не нужно бояться препятствий, изменений и т. д. неизвестные, с которыми они сталкиваются. Вместо того, чтобы пытаться удержать чувство уверенности, основанное на своей точке зрения, люди могут черпать уверенность в ката для работы через неопределенность. Представление об улучшении ката как процессе непрерывного улучшения также способствовало формированию движения DevOps. Коучинговые катаКоучинговое ката - это рутина, используемая для обучения ката-усовершенствованию и требующая предварительного опыта выполнения ката-усовершенствования. Ссылкивнешние ссылки<img src="https://en.wikipedia.org//en.wikipedia.org/wiki/Special:CentralAutoLogin/start?type=1x1" alt="" title="">Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатовУже более 20 лет методы "Тойота", известные как лин/бережливое производство, пестрят в заголовках. И столько же лет Майк Ротер - инженер, исследователь и писатель - занимается этой темой.Как и многие другие, Ротер начал с производственных инструментов Toyota Production System и обнаружил, что их трудно применить на практике в других компаниях. Он изучил подход к менеджменту на "Тойота" и описал свои открытия в новой книге. Методы мышления и образ действий, выявленный и описанный Ротером, можно применить где угодно. Однако для этого менеджерам придется взять на себя еще кое-какие задачи. Издание будет полезно собственникам, руководителям компаний, менеджерам и всем, кто интересуется вопросами управления. Книга «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов» автора Майк Ротер оценена посетителями КнигоГид, и её читательский рейтинг составил 8.00 из 10. Для бесплатного просмотра предоставляются: аннотация, публикация, отзывы, а также файлы на скачивания. Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов | Книги по бережливому производствуАвтор: Майк РотерОригинальное название книги: Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results Уже более 20 лет методы «Тойота», известные как лин/бережливое производство, пестрят в заголовках. И столько же лет Майк Ротер – инженер, исследователь и писатель – занимается этой темой. Как и многие другие, Ротер начал с производственных инструментов Toyota Production System и обнаружил, что их трудно применить на практике в других компаниях. Он изучил подход к менеджменту на «Тойота» и описал свои открытия в новой книге. Методы мышления и образ действий, выявленный и описанный Ротером, можно применить где угодно. Однако для этого менеджерам придется взять на себя еще кое-какие задачи. Издание будет полезно собственникам, руководителям компаний, менеджерам и всем, кто интересуется вопросами управления. Купить книгу в интернет-магазине Ozon.ru Предприятия, связанные с книгой:Записи, связанные с книгой:Поделиться с друзьями: Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. Майк Ротер» — слушать онлайн книгу автора Smart Reading, читает Дмитрий ЕвстратовОб аудиокнигеЭтот текст – сокращенная версия книги Майка Ротера «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге В компании «Тойота» 90% улучшений происходит благодаря менеджерам – инженерам, начальникам смен, лидерам команд. При этом они тратят 50% рабочего времени, чтобы обучить рабочих ката совершенствования. Для чего это нужно, рассказывает книга Майка Ротера «Тойота Ката». Он в течение шести лет исследовал организационные процедуры японской компании и наблюдал, например, что на возникающие проблемы в «Тойота» реагируют немедленно, иначе маленькая проблема вырастет в большую и сложную. Автор отвечает на конкретные вопросы. Как наблюдать за текущим состоянием производства и анализировать возникающие сбои? Как использовать сотрудников, чтобы постоянно совершенствовать эффективность компании? Как сделать инновации частью повседневной работы? Как справляться с непредсказуемыми ситуациями и поддерживать лояльность клиентов? Зачем слушать • Распределять нагрузку работников и оборудования, чтобы обеспечить гибкость производства. • Узнать, для чего в «Тойота» ежедневно повторяют алгоритм ката совершенствования. • Овладеть lean-методами как инструментами, чтобы увидеть скрытые пружины повышения эффективности производства. Об авторе Майк Ротер – инженер, преподаватель и приглашенный исследователь в Техническом университете Дортмунда (Германия). Живет в Анн-Арбор (США) и Кельне (Германия). Шесть лет изучал организационные практики «Тойота», адаптировал их на Западе. Идеи Ротера тестируют многие компании и сотни заводов мира, затем он анализирует полученные результаты. Трижды лауреат премии Синго, которую называют «Нобелевской премией в области производства». Входит в Зал славы Ассоциации промышленного совершенства (АМЕ). Слушайте онлайн полную версию аудиокниги «Ключевые идеи книги: Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. Майк Ротер» автора М. С. Иванова на сайте электронной библиотеки MyBook.ru. Скачивайте приложения для iOS или Android и слушайте «Ключевые идеи книги: Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. Майк Ротер» где угодно даже без интернета. Подробная информацияПрактическое руководство Toyota Kata - Lean Thinker Таким образом, я не могу сказать, что этот пост является объективным обзором книги. Наоборот. Что я собираюсь здесь сделать, так это просмотреть книгу и поочередно поделиться двумя вещами:
Еще одно предостережение, которое я действительно должен предложить: у меня есть бумажная копия книги.Я полностью ссылаюсь на это содержание, которое цитирую. При этом я сделал много более глубоких идей, о которых сообщаю, когда я анализировал рукопись . Это было намного больше, чем «чтение», поскольку я должен был действительно думать о том, что автор пытается сказать, а не просто читать. Если вы серьезно относитесь к обучению, я предлагаю вам не торопиться, пока вы тоже читаете книгу. Не читай просто. Разобрать. И последнее раскрытие: если вы нажмете на ссылки, упоминающие книги, вы попадете на Amazon.com страница. Если вы решите купить книгу, я получаю небольшой партнерский откат, который не влияет на цену, которую вы платите. Немного истории: эволюция Toyota KataС моей точки зрения, я думаю, что тема Toyota Kata сильно изменилась с момента публикации оригинальной книги в 2009 году. Практическое руководство отражает то, что мы, как сообщество, узнали с тех пор. На мой взгляд, эта эволюция пошла двумя путями. 1. Больше изысканностиС одной стороны, практика стала более сложной по мере того, как люди изучают и изучают применение в контекстах, отличных от исходных промышленных примеров.Майк Ротер и Герд Олинджер опубликовали «Toyota Kata Culture» в начале этого года. В этой книге представлены рабочие примеры вертикальной связи между стратегией организации и усилиями по улучшению производственного процесса. Большинство докладчиков на недавнем онлайн-Дне практикующих ката Lean Frontier рассказывали о своем опыте применения того, что было изложено в этой книге. В прошлом году на КатаКоне приняли участие несколько докладчиков, которые адаптировали процедуры к своим конкретным ситуациям, и мы видели, как ката трансформируется, когда они используются «в дикой природе».«Все в порядке, если основные принципы отработаны и хорошо изучены до внесения изменений - что подводит нас ко второму пункту. 2. Лучше сосредоточьтесь на Ката как на основахДругая эволюция заключалась в лучшем понимании того, что ката совершенствования и коучинг-ката, по словам Майка Ротера, являются S tarter Kata . Это не то, что вы внедрили в . Это процедуры для практики по мере развития базового навыка. Если вы перейдете в Toyota или Menlo Innovations, вы не увидите, что они используют Toyota Kata .Они не обязаны этого делать, потому что рутины, для обучения которых разработано Ката, уже встроены в «то, как мы делаем вещи» в подобных организациях. Мы используем ката улучшения и коучинговые ката, чтобы выучить , чтобы в какой-то момент в будущем мы тоже могли создать культуру, в которой основное мышление встроено в «то, как мы делаем вещи». Вам не нужно думать об этом, потому что это привычка . Вместо того, чтобы быть кратким изложением результатов исследования (как это было в оригинальной книге), Практическое руководство - это то, что предлагает название: пошаговое руководство , как практиковать и что практиковать . Практическое руководство Toyota KataИмея все это в качестве фона, давайте углубимся в книгу. Книга разделена на три отдельных раздела. Я собираюсь просмотреть книгу по порядку, используя названия разделов и глав в качестве заголовков. Часть 1: Объединение научного мышления и практикиПервая часть книги на самом деле своего рода резюме. Это отличное чтение для менеджера или руководителя, который хочет лучше понять, что вы (мой читатель) можете отстаивать за эту «Toyota Kata».В нем изложены фундаментальные вопросы «Почему, что и как», не вдаваясь в подробности. Научное мышление для всехЭто «Почему» и «Что». В первой главе Майк Ротер утверждает, что «научное мышление» - это мета-навык или привычка, которые встречаются в большинстве (если не во всех) обучающихся и высокоэффективных организациях. Я согласен с ним. Я считаю, что организации с врожденной способностью рефлексивно применять хорошее научное мышление - это те, кто могут легко адаптироваться к изменениям в своей среде.Те, кто не может, - это те, кто продолжают делать то же самое, несмотря на свидетельства, кричащие «Измени!» Следующим ключевым моментом является то, что «научное мышление» - это , а не привычка по умолчанию для подавляющего большинства взрослых людей - по множеству веских причин, ведущих к нашему выживанию как вида. Это приобретенный навык. Для обучения навыку требуется практика, плюс знание , что и , как практиковать. Ката совершенствования представляет собой образец для практики, а также начальные процедуры, которым нужно следовать, чтобы получить основы. И это то, что отличает Практическое руководство от подавляющего большинства деловых книг. В большинстве книг по бизнесу говорится в общих чертах о применяемых принципах и о том, как вам следует мыслить иначе. Они говорят, что «вам нужно развить разные привычки», и даже говорят вам, какими должны быть эти привычки, но не дают вам сказать, как изменить ваши существующие привычки на эти новые . Таким образом, если вы, читатель книги, готовы сказать: «Я хочу изучить этот образ мышления», а также сказать: «… и я готов работать над этим и делать ошибки, чтобы учиться», то это книга для тебя.В противном случае, вероятно, это не так. Все в порядке. Для остальных читайте дальше. В главах 2, 3 и 4 все более подробно рассматривается процесс «осознанной практики», как его поддерживает структура ката совершенствования и коучингового ката. Часть 2: Упражнения для учащихся (Ката совершенствования)На высоком уровне «Ката совершенствования» выражается как четырехэтапный процесс, который соответствует практически любому действующему процессу обучения, открытия или решения проблем.
В этом разделе есть глава для каждого из вышеперечисленных шагов, в которой подробно излагаются:
Я считаю, что не менее важно для новых тренеров работать, чтобы держать их ученики сосредоточены на начинающих кате, а также - вы оба в режиме обучения.(Подробнее о тренерах в следующем разделе.) Тем не менее, я хочу обсудить один шаг, на котором я могу увидеть, как люди, испытывающие самые большие трудности, соотносят явное стартовое Ката со своей собственной ситуацией: Осознайте текущее состояние. Начальные этапы Ката для понимания текущего состояния ясны и подробны. На высоком уровне их: 1. График результатов процесса2. Рассчитайте норму спроса клиентов и запланированное время цикла3.Изучите рабочие модели процесса4. Проверьте мощность оборудования5. Рассчитайте объем основной работыВ книге несколько страниц посвящено тому, как выполнить каждый из этих шагов. Однако примеры, приведенные в книге, и то, как ее обычно преподают, используют контекст промышленных производственных процессов. Это имеет смысл. Промышленность - это (1) источник всей мысли и (2) мир, в котором живет подавляющее большинство практикующих. Но мы законно получаем отпор от людей, живущих в мире за пределами индустрии.То, что я нашел, хотя, когда мы упорно работаем, чтобы понять это, как правило, можно найти твердые аналогии где Starter Kata сделать относится к практически любой непромышленным процессу, где люди пытаются что-то сделать. Часто отображение неочевидно, потому что люди в нелинейной работе менее осведомлены о повторяющихся шаблонах, которые у них есть. Или они живут в мирах, где нарушения непрерывны, и хотя задана ритмичность, это кажется невозможным.Однако, если вы на законных основаниях прилагаете усилия и не можете понять, как применить начальное ката, описанное в книге, на собственном опыте, вот предложение: свяжитесь с нами. Давай поговорим и посмотрим, сможем ли мы во всем разобраться вместе. Еще немного о стартере КатаКонцепция «Стартового Ката» является новой с момента публикации оригинальной книги. На самом деле это не ново, просто теперь гораздо более явное. Когда мы видим рабочие примеры, такие как книги о решении проблем A3, мы часто смотрим на работу людей, которые бессознательно компетентны, если не мастера, в этом. Тем не менее, для тех, кто пытается этому научиться, все эти «разные подходы» могут сбивать с толку, если они просто пытаются понять, что им следует делать. Тренер, пытающийся помочь, давая им множество общих рекомендаций в качестве критериев принятия решений, часто не помогает прояснить путаницу. (И вполне может усугубить разочарование.) Смысл «стартового ката» - обеспечить высокий уровень структуры, которая может направлять ученика, пока он не «достигнет» цели более высокого уровня.В традиционных восточноазиатских боевых искусствах эта высшая цель часто остается невысказанной, с намерением, чтобы ученик задумался и придет к более глубокому пониманию. * В «Практическом руководстве » Майк гораздо более ясно объясняет «почему» акцента на начальной механической практике. На этой иллюстрации мы, читатели, находимся на этапе 1:
Если вы пытаетесь понять, что такое Toyota Kata , или пытаетесь улучшить свои навыки для улучшения процессов или решения проблем, то прочтите шаги, изложенные в книге , и следуйте им в точности так, как они есть. написано в меру ваших возможностей. Делайте это, даже (особенно!), Если они не кажутся на 100% подходящими для проблемы, которую вы пытаетесь решить. «Но я же не новичок» можно сказать. Позвольте мне лично бросить вызов: представьте, что вы - это новичок. Все мы можем извлечь уроки, вернувшись назад и применив основы. Вы можете найти:
Хотя этот материал о Improvement Kata некоторое время был «в дикой природе», я думаю, что могу честно сказать, что Практическое руководство Toyota Kata - гораздо лучшее выражение, чем я видел где-либо еще, включая более ранние материалы от Майка Ротера - и мой собственный предыдущий материал в этом отношении. (Я начал вносить изменения в свои собственные материалы, основываясь на моем раннем просмотре рукописи.) Часть 3: Упражнения для тренера (Коучинговые ката)Это новая и интересная часть. Хотя о Improvement Kata было довольно много времени, единственное, что у нас было по поводу коучинга , это «5 вопросов», несколько видеороликов на YouTube и некоторые общие принципы. Я попытался на этом сайте рассказать о своем собственном опыте, как я узнал, но Практическое руководство Toyota Kata, на мой взгляд, является первым действительно исчерпывающим справочником, который объединяет все, что мы знали до этого момента, в одном справочнике. Касательная: научитесь играть, прежде чем тренироватьХотя это часть сообщения в книге, то, что следует ниже, - это мои собственные переживания и интерпретации. Практически все менеджеры хотят сразу перейти к коучингу. Они видят «5 вопросов», и некоторые из них думают, что это все - просто задайте эти вопросы, и все будет хорошо. На самом деле, это нормально, если вы понимаете, что, вероятно, совершаете ошибки, и сознательно и намеренно размышляете над тем, какими могут быть эти ошибки.Но этого часто не происходит - люди склонны предполагать компетентность и не оспаривают свою роль, если видят, что учащиеся испытывают трудности. Мне намного легче обвинить ученика или сказать: «Ката не работает», чем подвергнуть сомнению свою компетентность. До тех пор, пока вы не наберете , как ученик , чтобы применить ката улучшения (используя стартовое ката) к реальной задаче (не только в классе), которая влияет на работу реальных людей и результаты реальных клиентов , пожалуйста, не берите карточку «5 вопросов» и думайте, что вы тренер. Тренер для начинающих КатаЕсли вы действительно понимаете, что такое Improvement Kata , а затем пойдете в Toyota или другую компанию, у которой есть надежная практика для непрерывного улучшения, вы легко увидите основные шаблоны для решения проблем и улучшения. Коучинг, однако, немного более абстрактен - его сложнее выделить в отдельные шаги. Прочтите превосходную книгу Джона Шука Managing to Learn (и я настоятельно рекомендую ее как дополнение к Практическому руководству Toyota Kata), и вы получите хорошее представление о коучинговом диалоге в стиле Toyota.Вы, , не прочитаете «5 вопросов» в этой книге, и вы не увидите повторяющийся характер тренировочных циклов, которые являются отличительной чертой Toyota Kata . Вот почему: Есть несколько способов научиться коучингу на уровне мастера. Один из них - проработать всю свою карьеру в организации, которая по своей природе думает и говорит именно так. Если вы это сделаете, вы поймете это естественным образом, «как мы делаем вещи», и больше не будете об этом думать. Люди хороши в этом - в своей социальной интеграции в группу. Представьте, если хотите, вы выросли в сообществе, где , каждый был музыкантом. Мышление в структуре музыки было бы врожденным, вы даже не осознавали бы, что делаете это. Повзрослев, вы научились играть на инструментах, петь, сочинять, аранжировать музыку, потому что это то, чем занимались все вокруг вас. Таким же образом мы изучаем нюансы языка. На протяжении всей истории мы можем видеть, как мастерство в искусстве передается по наследству. Вот почему. Именно так обучающий персонаж в Managing to Learn приобрел свое мастерство. Но если вы хотите выучить музыку, или другой язык, или какой-то другой навык, когда вы не погружаетесь в весь день, вам нужно изучать его по-другому. Вы должны сознательно практиковаться, а в идеале практиковать под руководством человека, который не только обладает навыком, который вы пытаетесь изучить , но также имеет навык обучать других . (Что отличается.) Вопрос, на который Майк Ротер пытался ответить в своем первоначальном исследовании, звучал так: «Как остальные из нас могут научиться так думать и тренировать?» - когда мы не живем в этой среде каждый день .В таких случаях мы должны быть откровенными и преднамеренными. Настоящий вклад, который Майк внес в это сообщество, состоит в том, чтобы превратить «коучинг» из врожденного навыка «вы знаете, когда видите» в рутину , которую мы можем практиковать, чтобы научиться это делать . Я не могу этого особо подчеркнуть. И хотя коучинговое ката преподается в рамках конкретной области улучшения процессов, лежащие в основе вопросы являются основой всего, над чем люди работают.Когнитивная терапия, например, имеет структуру точно так же, как . ** Хорошо, оставив в стороне все эти бессвязные мысли, давайте вернемся к книге. Как и в предыдущем разделе, мы начинаем с вводного раздела, в котором дается обзор того, что такое коучинг на самом деле. Затем следующие главы последовательно разбивают цикл коучинга на все более мелкие детали. Циклы коучинга: обзор концепцииВ этой главе подчеркивается частота циклов коучинга, важность частой практики (как для коуча , так и для ученика ), а также цель и структура «5 вопросов».” Ключевым моментом, который следует здесь подчеркнуть, является то, что цель коучинга - продвигать знания учащегося, причем оба процесса относятся к и «искусству научного мышления». Таким образом, коуч задает вопросы, чтобы узнать, где проходит граница между тем, что ученик знает, и тем, что ученик не знает. Часто ученик сам не осознает эту границу. Опять же, человеческая природа - заполнять повествование, завершать рассказ и создавать смысл - делать поспешные выводы даже при ограниченных доказательствах.Спрашивая у подробности и мягко запрашивая доказательства - «Откуда вы знаете?» типа вопросов, тренер усваивает ту точку, в которой ученик выходит за рамки объективных фактов и начинает размышлять. (Или, в идеале, говорит «Я не понимаю» или «Я не знаю» о чем-то, что необходимо понять или узнать.) «Следующий шаг или эксперимент» должен быть шагом, который подталкивает этот порог границы знания. немного дальше. В книге мы получаем пример коучингового диалога, а также некоторые предупреждения и предостережения относительно обычно укоренившихся привычек, которые, вероятно, всем нам нужно «давать ответы», а не «задавать вопросы».” Эта глава завершается некоторыми советами о том, когда (и почему) вам (как тренеру), возможно, придется отказаться от формальной структуры, если учащийся борется с ней. Как выполнять цикл коучинга: упражненияПосле обзора Майк переходит к тому, что делать, как дать хорошую корректирующую обратную связь и психологически удержать учащегося в игре. Затем он дает нам подробный пример коучингового диалога, а затем ставит нас на роль 2-го тренера, предлагая читателю предсказать , какую обратную связь должен дать 2-й тренер, прежде чем читать, что на самом деле происходит. За диалогом следует, на мой взгляд, самая важная часть книги, поскольку он направляет нас по каждому из «5 вопросов». Для каждого из них мы получаем описание того, почему этот вопрос важен, его цель, за которым следует:
Эта глава, на мой взгляд, представляет собой , стоит цена книги. Все остальное - бонусный материал. ЗаключениеНаписание этого сообщения заняло у меня немного больше времени, чем я ожидал, и я сужу, что он все же грубее, чем мне хотелось бы. Но я собираюсь подавить своего внутреннего перфекциониста и выложить его там. Любой, кто меня знает, знает, что даже до того, как она была опубликована, я не скрывал, рекламируя эту книгу всем, кто заинтересован в постоянном улучшении. В конце концов, эта книга просит вас действительно поработать . Люди, которые ищут простые ответы, не найдут их здесь. Но тогда я действительно не думаю, что простые ответы можно найти где-нибудь в , если мы будем честны с собой. Как я уже говорил об оригинальной книге еще в 2010 году, мне бы очень хотелось, чтобы находил копии The Toyota Kata Practice Guide на столе каждого лидера линии, с которым я сталкиваюсь.Я хочу видеть книги с заметками, помеченными и выделенными. Реальность , вероятно, такова, что основными читателями будут десятки тысяч штатных специалистов, составляющих основную часть людей, читающих это (не только вы). Если вы один из таких практиков, ВАША задача - научиться преподавать с помощью методов, описанных здесь, а затем научиться применять их по мере того, как вы коучаете снизу вверх и по горизонтали с лидерами своих организаций.В этих разговорах могут быть разные слова, но основа все та же: помочь лидерам разбить проблемы, с которыми они сталкиваются, на управляемые части и решать проблемы и препятствия один за другим. Одна последняя нота:Общая тема KataCon 2018 - практика - отказ от выпуска этой книги. Присоединяйтесь к нам, поделитесь своим опытом и познакомьтесь с Майком Ротером, Ричем Шериданом и другими лидерами этого удивительного сообщества. ——– * Те из нас, кого учили японские сенсеи, такие как Shingijutsu (особенно первое поколение, такое как Ивата, Накао, Нива), должны были следовать их инструкциям («Не спрашивайте, почему?… Скажите« Хай! » ).Это подразумевалось, но никогда не говорилось, что мы должны размышлять о значении более высокого уровня. На протяжении многих лет я видел, как изрядное количество практиков все лучше и лучше понимают, какие инструкции будут уместны в конкретном случае, но никогда по-настоящему не понимают смысла или цели более высокого уровня, стоящих за этими инструментами. Таким образом, они оказываются компетентными, но механистичными практиками. ** Примечание. Освоение коучинговых ката , а не сделает вас терапевтом, хотя может помочь вам чутко помочь другу в нужде.
Возможно интересные похожие сообщения.Управление людьми для улучшения, адаптивности и превосходных результатов, Майк РотерПоследователи блога могут вспомнить новогоднее решение, чтобы получить больше пользы от прочитанного. Что ж, новый год с нами, но этот пост о возврате долга с 2011 года. Toyota Kata - моя книга года за 2011 год. Это заставило меня задуматься и открыло множество тем, как эффективно выполнять свою работу в качестве консультанта по бережливому / гибкому производству. Я должен сказать, что многие темы все еще открыты. Но я недавно перечитал некоторые разделы книги, и пора немного поговорить об этом, тем более что я все время рекомендую ее людям. Что такое Тойота Ката? Как практик Agile и Kanban в средах разработки программного обеспечения / продуктов, мне нравится этот акцент на том, что ДЕЙСТВИТЕЛЬНО движет Toyota. Конечно, очень много недоброжелателей говорят о подходе Lean и Toyota к производству, называя его ориентированным на инструменты и механистическим / несфокусированным. Книга Ката очень совпадает с нашим взглядом на бережливое производство как на практикующих канбан - ключевым моментом является размышление об улучшении, а не об инструментах. Позвольте мне попытаться рассмотреть его, попробовав применить его в контексте команды Канбан. Улучшение Ката Затем мы оцениваем текущее состояние. Это похоже на шаг «Визуализируйте работу» в Kanban. «Установить следующее целевое состояние» может означать - хорошо, теперь, когда мы понимаем, что наше среднее время цикла составляет 8 недель, и оно нестабильно - в пределах 4-12 недель, и мы ориентируемся на стабильное время цикла в дни, а не недели, давайте стремимся к стабильному. 8 недель, что означает уменьшение вариабельности с 4 недель в каждом направлении до 1 недели в каждом направлении.Для меня это звучит как следующая разумная цель. Теперь мы пытаемся это реализовать и сталкиваемся с препятствиями. Нам нужно будет их преодолеть. Ката совершенствования рассказывает о ежедневном цикле рассмотрения текущего фактического состояния в свете текущего целевого состояния, понимания препятствий, объясняя разрывы между фактическим и целевым, и побуждая нас выбрать одно из препятствий и работать. чтобы решить эту проблему небольшими экспериментальными шагами, используя цикл PDCA (Plan Do Check Act).На вершине этого подхода находится Коучинговое Ката с пятью вопросами, которое нацелено на обучение людей использованию Ката совершенствования. Цель состоит в том, чтобы менеджеры научили своих сотрудников работе по улучшению. Пять вопросов о Toyota Kata - Майк Ротер Я просто не понимаю, как реализовать это в разработке продуктов / работе с знаниями. Наши технологические циклы на порядки медленнее, чем при производстве. Это означает, что мы либо проводим циклы коучинга / улучшения, не имея возможности видеть образцы законченной работы, что сводит на нет научную природу циклов экспериментов, либо нам приходится довольствоваться гораздо более медленными циклами улучшения, что делает улучшение частью каденции внешнего цикла. (е.грамм. ретроспективы, обзоры операций), а не ритм внутреннего цикла (например, Daily Syncs). Это настоящий позор, потому что кажется, что Майк связывает большую часть силы Ката с тем фактом, что оно выполняется очень часто. В настоящее время я планирую использовать ката совершенствования / коучинг-ката для каденции внешнего цикла, но все еще пытаюсь найти способ запустить его для внутреннего цикла. Если у вас есть идея или опыт в этом, помогите мне… Возможное направление - сделать ката по улучшению / коучингу для местных внутренних процессов. E.грамм. Dev / Test во внутреннем цикле. Если разработчик использует TDD, мы можем применить Ката для его циклов TDD. Для тестировщика мы можем сделать это для его сеансов исследовательского тестирования или для его тестовых примеров. Основные моменты Подумайте о том, как команда схватки говорит о накладных расходах на еженедельные спринты и просит использовать более длительные 2-недельные или 3-недельные спринты. Или команда канбана, жалующаяся на низкие лимиты незавершенного производства. Или тестировщики, жалующиеся на накладные расходы, связанные с небольшими партиями. Мне нравится эта цитата, в которой подчеркивается использование видения в качестве фильтра принятия решений при таких обсуждениях политики. Мы используем недельные спринты, потому что это приближает нас к времени цикла, измеренному в днях. По той же причине мы используем низкие WIP / небольшие партии для тестирования.Теперь вместо того, чтобы пытаться вернуться к более длинным спринтам / более высокому WIP / более крупным партиям, давайте посмотрим, какие накладные расходы делают спринты / WIP / небольшие партии болезненными, и давайте посмотрим, как мы можем более эффективно их использовать. Фактически я начал использовать этот подход в последние пару месяцев. Я часто выполняю упражнение на семинарах по менеджменту, пытаясь понять, что повлечет за собой установление ограничения WIP для организации. Какие будут препятствия. Это помогает при управлении изменениями иметь возможность устранить некоторые препятствия и понять, как другие компании справляются с ними и как эта группа может справиться с ними, даже не начиная фактически вводить ограничение WIP. Важным моментом является то, что без всеобъемлющего направления / северной звезды трудно вспомнить обоснование использования многих практик / инструментов Lean / Agile. Если мы не помним, что, по нашему мнению, более короткие циклы приводят к более быстрой обратной связи, ведущей к более высокой эффективности, легко попасть в ловушку регресса к более легким и комфортным способам прошлого. Способность работать в соответствии с Последовательностью является показателем зрелости При разработке продукта это аналогично извлечению карточек из очереди ввода / невыполненных работ по продукту.Пропуск карточек в отставании - хороший признак проблемы с возможностями. Целевым условием может быть «мы всегда тянем с начала нашей входной очереди / невыполненной работы, чтобы достичь соответствия ценностным приоритетам бизнеса». Типичным препятствием для этого целевого состояния является скудная матрица навыков / талантов. Следующим шагом может быть передача знаний или обучение. Разница между целевым условием и целевым Например, скорость спринта важна, но более важным является управление средствами повышения скорости. Так что обсудите целевое состояние, которое вам нужно, чтобы иметь высокую скорость и преодолеть препятствия на пути к этому.Это могут быть «ГОТОВЫЕ» политики, небольшие истории, здоровая система непрерывной интеграции, TDD или все, что, по вашему мнению, обеспечивает более высокую скорость. Неопределенные целевые условия относитесь жестко к процессу - относитесь мягко к операторам . В настоящее время в Toyota Применительно к нашей типичной agile-команде это будет означать, что основная ответственность за улучшения находится в руках лидеров / менеджеров, а не команд / инженеров. Конечно интересное мышление. Я согласен с тем, что менеджеры / лидеры должны руководить усилиями по улучшению. Я действительно думаю, что использование справедливого процесса и вовлечение членов команды имеет больше смысла в среде интеллектуальной работы, такой как разработка продукта. Майк действительно говорит об операторах, участвующих в работе по улучшению, но в основном для того, чтобы улучшить свое понимание Кайдзен и помочь понять, являются ли они кандидатами на повышение. Хороший вывод - позволить кому-то взяться за трудный процесс / препятствие, чтобы подумать, готовы ли они к продвижению по службе. Может быть, лучшая альтернатива, чем позволить им владеть определенной целью доставки? Чтобы развивать свои собственные возможности, усилия должны быть предприняты изнутри, сверху. Если руководство не изменит поведение и руководство, то и организация не изменится. Часть подхода, который предлагает Майк, заключается в том, чтобы передовая команда экспериментировала с улучшением ката, прежде чем внедрять его во всей организации.Мне действительно нравятся последствия, по крайней мере, теоретически. В качестве примера Канбан: высшее руководство должно участвовать в использовании Канбана для улучшения процесса, чтобы оно было достаточно опытным в процессе улучшения и его последствиях, когда Канбан становится подходом к улучшению, который все больше и больше используется в организации. Как мы можем попросить их научить своих людей иначе ... Это, безусловно, помогает сохранить устойчивость изменений / улучшений, хотя может замедлить их или даже заблокировать их от взлета в первую очередь в местах, которые к этому не готовы (Это это сценарий «Fail Fast», который, вероятно, предпочтительнее.Мы все видели застопорившуюся инициативу изменений - это не очень хорошая картина, ни для организации, ни для консультантов) тренировать только одно целевое условие за раз, что обычно означает одного подопечного за раз (1) повторное изложение общей темы (например, «совершенствовать ката-поведение в организации») и (2) повторение «почему мы экспериментируем» Резюме И последнее замечание - если вам интересна эта тема, вы, вероятно, найдете интересным доклад Хенрика Книберга по Tokyo Scrum Gathering об изменениях… .Toyota Kata Бесплатное резюме Майка Ротера«Тойота Ката»Toyota - прибыльная, конкурентоспособная компания, которая применяет определенные методы и ценности для достижения успеха. Слой невидимых инструментов, рутинных операций и методов управления способствует постоянному совершенствованию Toyota. Эти процедуры помогли Toyota пересечь «непонятную территорию» и переместиться с того места, где она была, туда, где она хотела быть. Для этого компания Toyota разработала набор процедурных последовательностей под названием Toyota Kata, которые она часто повторяет для достижения желаемых результатов.На японском «ката» означает «шаблоны» или «процедуры». Вы также можете перевести ката как «способ согласования двух вещей». Toyota Kata состоит из двух частей: «ката для улучшения» и «ката для тренера». Подходы к «совершенствованию процессов»Ваша компания может использовать семинары, «картирование потока создания ценности» и списки дел в качестве инструментов для улучшения процессов. Однако трехдневный семинар редко дает желаемые результаты рабочего процесса. Использование карт потока создания ценности не улучшает процессы; он просто показывает, где в вашем непрерывном процессе есть потенциал для улучшения.Список ожидающих действий - еще один недостаток, поскольку количество открытых позиций ... .Откуда берутся «Карты потока создания ценности»? - Блог Мишеля БоденаМне было интересно, откуда на самом деле появился этот инструмент. Во введении к «Учимся видеть» Майк Ротер описывает его как второстепенный инструмент, известный в Toyota как отображение «материальных и информационных потоков». У меня есть много книг о TPS на английском и японском языках, начиная с 1978 по 2009 год. Они содержат всевозможные диаграммы и карты потоков, но ничего похожего на VSM. В своей библиотеке я нашел:
Изображения находятся в следующей галерее (нажмите, чтобы увидеть их в полном размере): Ни один из этих примеров не имеет цели, направленности или амбиций VSM.Их цель - объяснить, а не задокументировать текущее состояние или разработать идеальные и будущие состояния. Они не используют стандартный графический язык и не связаны ограничениями VSM. Например, наличие двойной шкалы времени внизу ограничивает отображение всех операций в виде последовательности. Люди часто борются с этим, потому что реальные материальные потоки обычно включают в себя слияние и разветвление, и это не умещается выше одной линии. Все приведенные выше примеры полностью используют два измерения страницы и не пытаются показать временную шкалу.Чтобы посмотреть дальше, я погуглил «物 と 情報 の 流 れ» (материалы и поток информации) для японских изображений и снова нашел все виды других диаграмм, а также пару японских сайтов, содержащих VSM, таких как ITmedia и Monoist, где они называются «картами потока создания ценности» (バ リ ュ ー ス ト リ ー ム マ ッ プ), а приведенные ссылки являются японскими переводами американских книг, в основном из Института бережливого предпринимательства (LEI). Меня это озадачило. Были ли эти диаграммы коммерческой тайной Toyota, которую утекли Ротер и Шук, или они действительно были изобретены в США и приписаны Toyota? Предположим, что знаменитость перешла от лишнего веса к худой и спортивной за 90 дней, и подход или продукт продаются так, как это делал этот человек.Правдивость этого утверждения имеет значение, если вы думаете о его покупке. VSM позиционируется как основной инструмент Lean, и почти все полагают, что это означает, что он был разработан в Toyota и широко используется в ее операциях. Это убеждение важно для доверия к VSM многих менеджеров, которые могут даже не знать, как его читать. Если он на самом деле не от Toyota, он все равно может быть отличным инструментом, но вы не можете ссылаться на авторитет Toyota для его продвижения. Он должен стоять сам по себе. Чтобы разобраться в этом, я спросил членов дискуссионной группы Принципов и практики TPS в LinkedIn и получил много поучительных ответов от Брайана Коутса, Эрика Стордала, Фредерика Стимсона Харримана, Зейна Ферри, Джерри О'Дуайера, Питера Уинтона, Чета. Марчвински, Брет Бакенстос, Пол Тодд, Сальвадор Д.Санчес и Гэри Стюарт. В дополнение к своему личному вкладу они также предоставили ссылки на публикации по этой теме Хаджиме Охба, Майка Ротера и Арта Смолли. Я организовал их входы следующим образом: Комментарии приветствуются по любому вопросу, который я пропустил или изложил неточно и полностью. Происхождение в Консультационном отделе по операционному менеджменту (OMCD) ToyotaВыпускники Toyota подтвердили, что вы редко видите диаграмму потока материалов и информации (VSM) в компании Toyota, и объяснили, что инструмент был разработан в Консультационном отделе по операционному управлению Toyota (OMCD) для выборочного использования с поставщиками, то есть везде, где проблема заключается в потоках материалов и информации, связанных с этими потоками. OMCD, чье японское название фактически означает «Отдел расследований производства» (生産 調査 部). Насколько мне известно, это группа из 55–65 высокопоставленных экспертов TPS, обслуживающих компанию с численностью сотрудников более 350 000 человек. Техника была доставлена в США Центром поддержки поставщиков Toyota (TSSC). Параллельно с TSSC, по словам Фредерика Стимсона Харримана и Зейна Ферри, его также представили консультанты из Shingijutsu, которые также использовали его выборочно и никогда не использовали термин «поток создания ценности».Чет Марчвински из Института бережливого предпринимательства добавил следующие сведения и исправления:
Из самого Learning to See ясно, что авторы просто считали его полезным инструментом и не собирались продавать его слишком дорого. Их введение говорит само за себя:
Взгляд Арта Смолли на VSMС разрешения Арта Смолли вот что он написал о VSM в своей статье 2005 года:
Нравится:Нравится Загрузка... .Цитаты Майка Ротера (автор Toyota Kata)«Де ла ката де mejora de forma simultánea. Tal como se ha descrito en el capítulo 3, la kata de mejora de Toyota funciona dentro de un sentido de dirección global, proporcionado por una visión a largo plazo. Sin el mismo, usted observaría que la gente marcha en diferentes direcciones cuando tropieza con obstáculos. Así pues, una de las primeras preguntas que debería hacerse es: «¿Existe connso sobre la visión, es decir, en una dirección a largo plazo?».Он presenciado como varios grupos se han enzarzado en largas Discusiones intelectuales sobre el establecimiento de una visión que solían terminar con la generación de unas declaraciones inútiles que protegían a diversas vacas sagradas de la gente. El establecimiento de una visión a largo plazo concisa, útil, pero que no sea excesivamente restringida es tarea Difícil. Hace falta una great cantidad de tiempo y reflexión, y no es necesariamente un procso democrático. Además, si somos Principiantes por lo quepecta al conocimiento y comprensión de la kata de mejora, entonces tal vez no sea aún el momento correo para discutir cuál puede ser la visión apropiada.No obstante se necesita una visión y si usted es »- Майк Ротер, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios . |
 |
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
Когда я на прошлой неделе приземлился в Детройте, чтобы посетить Menlo Innovations, Майк Ротер встретил меня в аэропорту. Как только я устроился на пассажирском сиденье, он вручил мне долгожданный экземпляр своей новой книги The Toyota Kata Practice Guide . Это первый отказ от ответственности. Второй отказ от ответственности заключается в том, что прошлой зимой он попросил меня сделать ему одолжение и просмотреть рукопись красным карандашом.Эм ... Ага! 
