Корпоративная культура компании тойотаОб организационной культуре Toyota - BusinessrevisorВремя чтения: 6 мин. Музей Toyota. TOYOTA Commemorative Museum of Industry and Technology. Flickr/cotaro70s Наряду с уникальной и крайне эффективной производственной системой Toyota, культура этой японской компании стала самостоятельным объектом изучения многих специалистов в области менеджмента. Об организационной культуре Toyota пишут научные труды и книги. Ее анализируют, разделяют на части и исследуют эти части по-отдельности. Так глубоко копать мы не будем. А просто попытаемся понять, в чем же ее уникальность, и какие ее особенности позволяют компании добиться высочайшей эффективности. Ответственность, обучение и ограничение внешнего влиянияОтветственностьДаже на рядовых сотрудников компании Toyota возлагается большая ответственность не только за механическое выполнение работы, но и за постоянное улучшение процессов. Каждый из них имеет возможность и право остановить производственную линию, если заподозрит отклонение како-либо рабочего процесса от заданных параметров. При необходимости улучшения каких-либо процессов сотрудники компании могут и должны выступать с соответствующими инициативами. Ограничение влияния извнеТаким образом, организационной культуре Toyota свойственна открытость для своих работников. Компания готова принимать их инициативы и интеллектуальный вклад. В то же время, она с недоверием относится ко всему, что исходит извне компании и предпочитает разрабатывать собственные решения проблем, а не искать их вне организации. Пример тому — производственная система Toyota. Она не была ни у кого заимствована, и в ее создании участвовали только работники компании. Эта система сформировалась внутри компании за многие десятилетия ее существования. Toyota полностью полагается на свою производственную систему. И даже вводит ее элементы у своих поставщиков. Своеобразные инструменты управления процессами Toyota — канбан, обея, немавасиВ условиях относительной изоляции, характерной организационной культуре Toyota, в компании возникли некоторые самобытные инструменты. Такие, как обея — методика проектного управления, используемый при разработке продукции. Или метод «шести почему». К таким же уникальным инструментам можно отнести систему канбан и метод эффективного принятия решений немаваси. Эффективность всех этих инструментов оказалась настолько высока, что многие другие компании заимствовали их у Toyota. В наши дни их используют далеко за пределами Японии. ОбучениеToyota вполне можно назвать обучающейся организацией. Обучение — важнейшая часть организационной культуры компании. При этом в основе обучения лежат такие уникальные принципы как генти генбуцу и хоренсо. Их суть состоит в том, что для того, чтобы разобраться в происходящем, необходимо самому все увидеть и передать знания другим. Другой важнейший принцип обучения Toyota — хансей. Это своеобразная работа над ошибками, позволяющая избежать повторения ошибок и погрешностей. Постоянное улучшение как часть корпоративной культуры ToyotaОтветственность, обучение, неустанная саморефлексия ложатся в основу постоянного улучшения рабочих процессов. Оно носит всеобщий системный характер и происходит на предприятиях компании без перерывов и остановок.Оттачивание мастерства Toyota в производстве автомобилей можно сравнить с оттачиванием боевых навыков в карате. Оно даже получило название «ката совершенствования». Умеренная дистанция властиБезусловно, в такой большой организации как Toyota близкое общение высшего руководства с каждым отдельным работником просто невозможно. Тем не менее, руководство находит время для того, чтобы пойти на завод и посмотреть, как происходит работа в цехах, а иногда и пообщаться с некоторыми рабочими. Вот пара примеров, по которым можно судить о дистанции власти как о части корпоративной культуры Toyota. Однажды глава компании Кийтиро Тоеда шел по огромному заводу и увидел рабочего, который стоял в задумчивости. Тоеда поинтересовался, что случилось, и рабочий ответил, что его шлифовальный станок не работает. Тогда Тоеда засучил рукава, и погрузил руки в масляный поддон. Он извлек две пригоршни густой грязи, которая препятствовала нормальной работе станка.[1] Другой представитель высшего менеджмента компании, а также семьи Тоеда, Сойтиро Тоеда, посещал дилерский центр в США. Как раз в это время в него поступил автомобиль с неисправностью коробки передач. Доктор Тоеда в своем отглаженном костюме подошел к механику и начал с ним беседовать, потом закатал рукава, сунул руку в масляный поддон, куда механик слил масло из коробки, сунул в него руку и вытащил немного металлической стружки.[1] Организационной культуре Toyota свойственен коллективизмРезультаты исследований самой компании демонстрируют достаточно высокий уровень коллективизма. Исследования проведенные в 2014, 2015 и 2016 годах показали, что своей работой в компании довольны 72-78% работников. При этом, отношения с коллегами как источник удовлетворения оказывались на втором или третьем месте в течение всех трех лет исследования. [2],[3] Это говорит о большой роли коллектива в жизни большинства работников и, соответственно, о высоком уровне коллективизма. Данное заключение совпадает с выводами исследователей культуры Toyota, которые рассматривают ее как коллективистскую культуру семейного типа. [4] Организационной культуре Toyota характерна долгосрочная ориентацияМожет показаться, что компания медлительна. На самом же деле это не медлительность, а основательность, которая проявляется во всем, что Toyota делает. Каждое действие компании оценивается с позиции долгосрочной перспективы. Она не гонится за сиюминутными выгодами, а планирует на много лет вперед. Именно этим объясняется устойчивость и непрекращающийся рост компании на протяжении десятилетий.[5], [6], [7] Дополнительно: В чем секрет японского производства. Монодзукури — что это, и как оно работает 1. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-еиздание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 295-296. На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Корпоративная культура TOYOTA — КиберПедияСмысл производственной системы Toyotaпрежде всего в корпоративной культуре — в том как люди мыслят и ведут себя, а это глубоко укоренено в философии и принципах компании. В центре внимания — уважение к людям и непрерывные улучшения. С самого начала своей деятельности на Toyota считалось, что ключом к успеху являются инвестиции в человеческий капитал. Когда Toyota организует производство в новой стране, она тщательно изучает местные условия и то, каким образом можно к ним адаптировать свою корпоративную культуру. Производственная культура Toyota предполагает, что руководители — лидеры, а обязанностью последних является обучение персонала. Корпоративная культура — многоуровневое явление, уходящее корнями в глубинные и не всегда осознанные убеждения. Такая культурная основа различна в разных странах и может либо увеличивать, либо уменьшать способность компании учиться на примере Toyota. Японская культура основана на мышлении на длительную перспективу и коллективизме, где индивид подчиняется группе, а в западных культурах все наоборот, т. е. там превалируют ситуативное мышление и индивидуализм. Это не означает, однако, что японская корпоративная культура не пригодна для западных стран, просто она отличается от западной культуры и имеет ярко выраженную специфику. По мере роста компании появилась необходимость распространять свои методы организации не только на другие предприятия в Японии, своих поставщиков и клиентов, но и на предприятия Toyota в других странах. Для этого понадобилось письменно описать систему Toyota. Документ под названием «Философия Toyota 2001» (Toyota Way 2001) только фиксирует то, что можно описать по состоянию на 2001 г., но сама система продолжает развиваться. Toyota следующим образом раскрывает эти принципы: 1. Артефакты и поведение. Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне, — предметы, физическая планировка рабочего места, поведение людей в различных ситуациях, письменные документы. Но это лишь верхушка айсберга. 2. Нормы и ценности. Нормы — это принятые всеми правила поведения. Ценности — это принципы, в соответствии с которыми люди действуют. Так, например, одной из основных ценностей на Toyota является возможность постоянно выявлять проблемы и улучшать систему. 3. Основополагающие убеждения. Что на самом деле мы думаем о природе организации и нашей роли в ней? Очень часто наши убеждения находятся в подсознании и их трудно сформулировать. О некоторых мы даже не подозреваем и говорим «Такова природа человека». 4. Вызов. Мы формируем видение на длительную перспективу, смелои творчески решаем проблемы, чтобы реализовать свою мечту. 5. Кайдзен. Мы непрерывно совершенствуем операционные процессы,постоянно стремясь к инновациям и развитию. 6. Генти генбуцу. Мы считаем, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро. 7. Уважение. Мы уважаем других, прилагаем все необходимые усилия,чтобы понять друг друга, берем на себя ответственность и выстраиваем систему взаимного доверия. 8. Командная работа. Мы стимулируем личностный и профессиональныйрост, совместно используем имеющиеся возможности развития и максимизируем индивидуальные и коллективные результаты деятельности. Toyota убеждена, что без сильной культуры во всех подразделениях компании и во всех странах мира она потеряет свое конкурентное преимущество. Системы с участием людей очень сложны, а только информационная система или система коммуникации не в состоянии изменить весь процесс. Для того чтобы в процессе произошли изменения, необходимо изменить людей, а убеждения и ценности человека кроются в его культуре. Даже один и тот же инструмент или метод могут иметь совершенно разное значение в различных культурных контекстах. При переходе через национальные границы возникают дополнительные уровни корпоративной культуры — культура данной местности, организации, подразделения и индивидуальная культура. Конкретное предприятие существует как в обстановке корпоративной культуры данной фирмы, так и в условиях местной и национальной культуры. Различаются местности, история и люди предприятия, бывшие и настоящие руководители, которые накладывают свой отпечаток на производственную культуру. Для Toyota важно, чтобы имелись некоторые основополагающие ценности и убеждения, относящиеся к работе в компании, и чтобы их разделяли все работники. Было бы ошибкой предполагать, что Toyota преуспела в разработке единой производственной культуры даже в рамках одного предприятия. На предприятии естественным образом возникают субкультуры. Достижение единообразия на разных уровнях корпоративной культуры — трудный процесс, и это всегда было проблемой для компании при ее расширении за рубеж. На это уходят годы. Toyota не стремится воспитать роботов; она старается воспитать сотрудников, которые умеют решать проблемы на ежедневной основе, оптимизировать работу в цехах, заниматься кайдзен и способствовать инновациям — и все это в условиях корпоративной культуры непрерывных улучшений и уважения к людям.
Уроки для других компаний онлайн (полностью и бесплатно)Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компанийToyota Culture The Heart and Soul of the Toyota Way Jeff rey K. Liker Michael Hoseus McGraw – Hill New York Chicago San Francisco Lisbon London Madrid Mexico Citi Milan New Delhi San Juan Seoul Singapore Sydney Toronto Издано при содействии Центра Оргпром Перевод М. Самсонова Научный редактор Э. Башкардин Выпускающий редактор С. Турко Руководитель проекта А. Половникова Технический редактор Н. Лисицына Корректор Е. Аксенова Компьютерная верстка М. Поташкин, А. Фоминов © McGraw-Hill, 2008 © Перевод. ООО «Центр Оргпром», 2011 © Издание на русском языке, оформление. ООО «Альпина», 2011 © Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012 Предисловие к русскому изданиюУважаемые друзья, коллеги, соратники и братья по оружию! Вы держите в руках долгожданный труд, который проливает свет на малоизученную и практически не освещенную область знаний. Подобно обратной стороне Луны, о существовании которой многие не задумывались, хотя и предполагали, что она есть, Лин-менеджмент или бережливое производство относится к явлениям слабообоснованным, природа которых долгое время оставалась нераскрытой либо трактовалась на уровне шаманства. На мой взгляд, исследование Джеффри Лайкера и Майкла Хосеуса с точки зрения современного научного менеджмента равноценно революционным открытиям Галилея, Ньютона, Эйнштейна, Циолковского… По данным ряда исследований, какая-то часть (до 8-10 %) отечественных предприятий в той или иной мере практикуют бережливое производство. Но при этом более половины (от 60 %) руководителей либо не знают, либо очень смутно представляют, что это такое. Правда, около половины из оставшихся думают, что знают об этом все или почти все, но пока никак не доказали свое знание. Так что на деле не менее 80 %, а то и 90–95 % российских руководителей бизнеса не вполне понимают суть бережливого производства и не приемлют ключевых постулатов этой прорывной концепции. А если и заявляют о приверженности этому методу, то лишь потому, что сегодня модно говорить об этой «Луне», заниматься ею, рисовать ее, писать о ней и т. д. и т. п. В отличие от нас в развитых экономиках более половины руководителей компаний (от 60 %) не только знают о бережливом производстве, но и активно используют этот метод. Так что не удивительно, что по производительности труда мы отстаем от этих экономик – причем примерно во столько же раз, во сколько меньше распространен у нас этот вид менеджмента. Есть все основания рассматривать незнание или неверное понимание принципов бережливого производства как изъян в образовании российских менеджеров. К сожалению, мы порой кичимся своей необразованностью: «Что за секта такая – Лин, понавыдумывали всякого! Работать надо хорошо и ответственно, и нечего заморскими словечками пугать. Не японцы же в космос полетели. А вот у нас…» Плохо, что такое (или нечто подобное) можно услышать от 5 до 20 % руководителей предприятий. Здесь нам следует договориться о терминах. Лин – от английского Lean – подтянутый, постный, стройный, без шлаков, без жирка. Задача и основы методики Лин – вовлечение всего персонала в улучшение процессов с целью постоянного их совершенствования и роста эффективности, через эффективное развитие и максимальную реализацию человеческого потенциала, на основе взаимного уважения собственников, менеджмента и сотрудников. Термин введен более четверти века назад в США в определении инновационной концепции менеджмента и вошел в таком виде в большинство языков, в том числе европейских. Lean Thinking – мышление Лин, Лин-менеджмент. По мнению ведущих отечественных экспертов, этот термин полезнее заимствовать напрямую через транслитерацию, поскольку успешных попыток перевода не зафиксировано. Вариант перевода «бережливое производство», как мы считаем, не отражает всей полноты концепции, более того, нередко на ассоциативном уровне он воспринимается как чисто утилитарное действо, далекое от смысла, заложенного в него на Toyota. Чего стоит, к примеру, предложение одного участника мероприятий по улучшениям «бережливо» отнестись к снабжению, сэкономить на закупках – поискать ржавые гайки и болты в траве: «Их тут много, вот и пустим их в дело». Попытайтесь для сравнения перевести на русский слова «инновация», «модернизация», «кластер», «автомобиль», «компьютер»… Ни одного исконно русского слова, все заимствовано, но никого уже не волнует, что заимствовано, – слова стали нам родными. Так, думаю, будет с Лин и Кайдзен – сейчас идет процесс ввода терминов в повседневный обиход менеджмента. Тем из вас, уважаемые читатели, кто за последние лет восемь испробовал вкус «внедрения бережливого производства» или «внедрения Лин», кто знает, что ключевым здесь является первое слово, что процесс «внедрения» есть «ломка через колено» или нечто подобное, эта книга поможет наконец понять, что стало причиной неудовлетворительных результатов, многочисленных «потемкинских деревень» а порой и полного фиаско. Тем же, кто еще не успел встать на этот тернистый путь, книга укажет, как не повторить многочисленных ошибок их предшественников. Как преодолеть сопротивление персонала? Путь один – надо понять природу этого сопротивления и предупредить его первопричину: без давления нет и сопротивления, не будет «внедрения» – не станет и отторжения. Как перевести потенциальную энергию сопротивления в кинетическую энергию перемен, изначально повернув вектор в нужную сторону? Неужели это возможно? Может, вместо слова «внедрение» использовать термины «построение», «преобразование», «развитие»? Всего лишь заменили слово – и уже чувствуется разница? И важно, чтобы ваши действия не противоречили вашим словам, а наполняли их соответствующим содержанием. Мы привыкли к красивым лозунгам о ценности человеческого потенциала, но редко задумываемся, что за этим стоит. Вот на проходной завода замечательные слова о том, что «сотрудники – самый ценный актив». Читаем и радуемся – все правильно. Идем в цех, и – боже мой! – сколько там нарушений этого замечательного лозунга! Вот рабочее место устроено с нарушениями техники безопасности. Вот сотрудник допустил брак и прячет испорченную деталь, пока не увидело начальство. Вот клиент пытается получить компенсацию по страховому случаю, а менеджер страховой компании его заученно «динамит». Почему так? Может, начальник цеха – вражеский лазутчик или ставленник конкурентов? Или страховой менеджер хитрит, преследуя какую-то свою цель? Все гораздо глубже. Руководство почти каждого предприятия с совдеповских времен придерживается культуры дуализма: пишем одно, думаем второе, а делаем третье. Слишком мало предприятий, где все перечисленное совпадает. Лайкер напоминает нам о необходимости единства того, что мы видим, с тем, что происходит, сопоставляя поведение людей и их реакцию на отклонения и проблемы, с тем, что они думают об этом. На Toyota главный девиз – неукоснительное соблюдение всех лозунгов: взаимное уважение между менеджментом и персоналом, совместная работа над проблемами и ошибками с концентрацией на причинах и отказом от поиска виновников. Здесь поиск и решение проблем – повод для научного исследования, с гипотезами и экспериментами, с правом на ошибку и гарантированной защитой. Мы же слишком часто в погоне за результатами вводим сдельщину (стимулируя не самые лучшие человеческие качества), намеренно отстраняясь от проблем, а их решение и профилактику сводя к поиску и наказанию виновных. Какие-то пещерные порядки! И неудивительно, что порой руководители таких предприятий заявляют, что они уже внедрили «бережливое производство». Что же предстоит преодолеть им! Шаг от «знать не хочу, не нужно нам это» до «знаю, что это нужно, и что-то об этом слышал, пробую реализовать» – они уже сделали. Следующий шаг – осознать пропасть между «знаю» и «понимаю», затем между «понимаю» и «умею», далее между «умею» и «делаю», и наконец, перейти от «делаю, как могу и когда есть время» до «живу этим и не допускаю ни малейших отступлений». Трудно, а порой и невозможно сделать эти шаги и перейти на новый уровень, не найдя ответы на ключевые вопросы: как подбирать персонал, который будет разделять цели и культуру компании? Как формировать культуру, в которой невозможно поведение, противоречащее духу кайдзен? Как добиваться постоянного добавления ценности в потоке создания талантливых сотрудников? Как сделать, чтобы цели компании и сотрудников совпадали? На основе каких принципов и критериев управлять талантами? Как наращивать компетенции, чтобы сотрудники и компания видели и понимали перспективы друг друга и действовали заодно? Что главное в новой культуре? Какими особенностями, каким поведением и какими убеждениями она характеризуется? По каким внешним проявлениям можно определить компанию, где внедрена методика Лин? Во что верят и как себя ведут в неопределенных ситуациях сотрудники подобных компаний? Уроки для других компаний онлайн (полностью и бесплатно) страница 2Можно самому отыскать ответы на все эти вопросы. Но эта книга дает бесценную возможность сэкономить время на «изобретении велосипеда», оставляя место для интерпретаций и версий основных законов Лин-культуры, которые может сформулировать каждый мыслящий руководитель. Ну что ж, «ключ на старт». Добро пожаловать в «новый завет» научного менеджмента XXI в.! Алексей Баранов, Президент группы компаний «Оргпром» Часть I Что такое культура Toyota?Глава 1 Корпоративная культура Toyota – основная часть ее ДНКПочему недостаточно бережливого производства и шести сигм?Если попросить человека, хорошо знающего систему Toyota посетить и оценить любое предприятие на соответствие концепции бережливого производства, то оно получит очень низкую оценку, потому что эксперт будет в первую очередь обращать внимание не на графики отчетов по шести сигмам и впечатляющие цифры экономии, а на то, как идет работа в гембе, – прерывается ли поток (есть ли потери), есть ли большие ремонтные участки (свидетельство низкого качества), соблюдаются ли стандартные рабочие процедуры, основано ли производство на времени такта, вовлечен ли цеховой персонал в каждодневную работу по решению проблем и т. д. С самого начала своей деятельности на Toyota считалось, что ключом к успеху являются инвестиции в человеческий капитал. Смысл производственной системы Toyota прежде всего в корпоративной культуре – в том, как люди мыслят и ведут себя, а это глубоко укоренено в философии и принципах компании. В центре внимания – уважение к людям и непрерывные улучшения. Когда Toyota организует производство в новой стране, она тщательно изучает местные условия и то, каким образом можно к ним адаптировать свою корпоративную культуру. На это ушло, в частности, на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, США, целых пятнадцать лет. Многие компании бывают разочарованы тем, что кайдзен-блицы и проекты Шесть сигм дают лишь краткосрочный и нестабильный результат. Они пытаются найти то, что упустили, поэтому в данной книге описывается и исследуется ДНК производственной системы Toyota. Что такое корпоративная культура (это то, что у нас в головах)Люди обычно весьма по-разному понимают корпоративную культуру. А понять, что происходит в головах людей, непросто. Исследователи выделяют три уровня корпоративной культуры. 1) Артефакты и поведение. Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне, – предметы, физическая планировка рабочего места, поведение людей в различных ситуациях, письменные документы. Но это лишь верхушка айсберга. Рис. 1.1. Три уровня корпоративной культуры 2) Нормы и ценности. Нормы – это принятые всеми правила поведения. Ценности – это принципы, в соответствии с которыми люди действуют. Так, например, одной из основных ценностей на Toyota является возможность постоянно выявлять проблемы и улучшать систему. 3) Основополагающие убеждения. Что на самом деле мы думаем о природе организации и нашей роли в ней? Верим ли мы в то, что ролью сотрудника является максимальное содействие своей организации в достижении успеха? Думаем ли мы, что у руководства есть личные интересы, которые противоречат нашим, и поэтому мы должны ежедневно бороться за свои права? Считаем ли мы, что работа – лишь способ зарабатывания денег на жизнь или же это способ внести свой вклад в благосостояние общества? Очень часто наши убеждения находятся в подсознании и их трудно сформулировать. О некоторых мы даже не подозреваем и говорим «Такова природа человека». Тысячи людей каждый год посещают заводы Toyota, наблюдают за работой на уровне артефактов и поведения сотрудников. Вот примерный набор вопросов, которые посетители задавали на заводе Toyota в Джорджтауне, США: • Какое денежные вознаграждение получают сотрудники за выпуск высококачественной продукции? • Как вы определяете результаты труда и какие показатели используете? • Каков уровень прогулов? • Не возражают ли сотрудники против сверхурочных, тем более если о них не предупреждают заблаговременно? • Как удается Toyota получать столько предложений от сотрудников? Хотя официальная система поощрения и наказания, несомненно, представляет интерес, она дает ответ лишь на часть вопросов. Те вопросы, которые задают посетители, говорят нам больше об их представлениях о культуре производства, чем о Toyota! Мы поняли, что посетители исходят из своих собственных убеждений в том, что единственный способ достичь нужного поведения сотрудников – использование формальных систем поощрения и наказания. Им трудно представить, что кто-то может что-то делать, если это никак не фиксируется и за это не предусмотрено денежного вознаграждения или хотя бы дополнительных очков при индивидуальной аттестации. На Toyota существует практика небольших вознаграждений на уровне бригады, а также, в потенциале, приобретаются более существенные выгоды, которые предоставляются всем, если предприятие или компания в целом успешно работают. То есть Toyota стремится развить у сотрудников высокий уровень сопричастности и понимания, что их судьба зависит от успеха компании. На Toyota степень совпадения личностных ценностей и установок по вопросам производства намного выше, чем это наблюдается в других компаниях. Производственная культура Toyota предполагает, что руководители – лидеры, а обязанностью последних является обучение персонала. Этого не видно при посещении предприятия, а между тем именно это является самой важной частью работы руководителя. Мы не наблюдали такой степени последовательности в деле обучения и производственной социализации сотрудников, а также огромного объема работ в сфере обучения ни на одной фирме в мире, кроме Toyota. Люди – душа и сердце корпоративной культуры ToyotaКорпоративная культура – многоуровневое явление, уходящее корнями в глубинные и не всегда осознанные убеждения. Такая культурная основа различна в разных странах и может либо увеличивать, либо уменьшать способность компании учиться на примере Toyota. Японская культура основана на мышлении на длительную перспективу и коллективизме, где индивид подчиняется группе, а в западных культурах все наоборот, т. е. там превалируют ситуативное мышление и индивидуализм. Это не означает, однако, что японская корпоративная культура не пригодна для западных стран, просто она отличается от западной культуры и имеет ярко выраженную специфику. Нам часто задают вопрос: может ли компания вне Японии научиться чему-либо у Toyota, учитывая тот факт, что корни корпоративной культуры Toyota уходят так глубоко в японскую культуру? В течение большей части своего существования Toyota работала только в Японии и не документировала письменно свои методы работы. Люди просто работали и общались определенным образом, новые же сотрудники постепенно социализировались в новую производственную культуру через свою деятельность на рабочем месте и обучение. Традиции, установки и методы, проистекающие от отцов-основателей, передавались устно, и не было создано никаких письменных рабочих процедур и руководств. Но по мере роста компании появилась необходимость распространять свои методы организации не только на другие предприятия в Японии, своих поставщиков и клиентов, но и на предприятия Toyota в других странах. Для этого понадобилось письменно описать систему Toyota. На создание такого документа под руководством тогдашнего президента Toyota Фудзио Тё понадобилось почти десять лет. Этот документ под названием «Философия Toyota 2001» (Toyota Way 2001) явился плодом горячих дебатов, было создано около двадцати версий, пока не решили остановиться на последней; было признано, что данная версия только фиксирует то, что можно описать по состоянию на 2001 г., но сама система продолжает развиваться. Этот документ состоит из 13 страниц и содержит разъяснение принципов, представленных на рис. 1.2. Toyota следующим образом раскрывает эти принципы. 4) Вызов. Мы формируем видение на длительную перспективу, смело и творчески решаем проблемы, чтобы реализовать свою мечту. 5) Кайдзен. Мы непрерывно совершенствуем операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию. 6) Генти генбуцу. Мы считаем, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро. Читать онлайн - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний
Предисловие к русскому изданиюУважаемые друзья, коллеги, соратники и братья по оружию! Вы держите в руках долгожданный труд, который проливает свет на малоизученную и практически не освещенную область знаний. Подобно обратной стороне Луны, о существовании которой многие не задумывались, хотя и предполагали, что она есть, Лин-менеджмент или бережливое производство относится к явлениям слабообоснованным, природа которых долгое время оставалась нераскрытой либо трактовалась на уровне шаманства. На мой взгляд, исследование Джеффри Лайкера и Майкла Хосеуса с точки зрения современного научного менеджмента равноценно революционным открытиям Галилея, Ньютона, Эйнштейна, Циолковского… По данным ряда исследований, какая-то часть (до 8-10 %) отечественных предприятий в той или иной мере практикуют бережливое производство. Но при этом более половины (от 60 %) руководителей либо не знают, либо очень смутно представляют, что это такое. Правда, около половины из оставшихся думают, что знают об этом все или почти все, но пока никак не доказали свое знание. Так что на деле не менее 80 %, а то и 90–95 % российских руководителей бизнеса не вполне понимают суть бережливого производства и не приемлют ключевых постулатов этой прорывной концепции. А если и заявляют о приверженности этому методу, то лишь потому, что сегодня модно говорить об этой «Луне», заниматься ею, рисовать ее, писать о ней и т. д. и т. п. В отличие от нас в развитых экономиках более половины руководителей компаний (от 60 %) не только знают о бережливом производстве, но и активно используют этот метод. Так что не удивительно, что по производительности труда мы отстаем от этих экономик – причем примерно во столько же раз, во сколько меньше распространен у нас этот вид менеджмента. Есть все основания рассматривать незнание или неверное понимание принципов бережливого производства как изъян в образовании российских менеджеров. К сожалению, мы порой кичимся своей необразованностью: «Что за секта такая – Лин, понавыдумывали всякого! Работать надо хорошо и ответственно, и нечего заморскими словечками пугать. Не японцы же в космос полетели. А вот у нас…» Плохо, что такое (или нечто подобное) можно услышать от 5 до 20 % руководителей предприятий. Здесь нам следует договориться о терминах. Лин – от английского Lean – подтянутый, постный, стройный, без шлаков, без жирка. Задача и основы методики Лин – вовлечение всего персонала в улучшение процессов с целью постоянного их совершенствования и роста эффективности, через эффективное развитие и максимальную реализацию человеческого потенциала, на основе взаимного уважения собственников, менеджмента и сотрудников. Термин введен более четверти века назад в США в определении инновационной концепции менеджмента и вошел в таком виде в большинство языков, в том числе европейских. Lean Thinking – мышление Лин, Лин-менеджмент. По мнению ведущих отечественных экспертов, этот термин полезнее заимствовать напрямую через транслитерацию, поскольку успешных попыток перевода не зафиксировано. Вариант перевода «бережливое производство», как мы считаем, не отражает всей полноты концепции, более того, нередко на ассоциативном уровне он воспринимается как чисто утилитарное действо, далекое от смысла, заложенного в него на Toyota. Чего стоит, к примеру, предложение одного участника мероприятий по улучшениям «бережливо» отнестись к снабжению, сэкономить на закупках – поискать ржавые гайки и болты в траве: «Их тут много, вот и пустим их в дело». Попытайтесь для сравнения перевести на русский слова «инновация», «модернизация», «кластер», «автомобиль», «компьютер»… Ни одного исконно русского слова, все заимствовано, но никого уже не волнует, что заимствовано, – слова стали нам родными. Так, думаю, будет с Лин и Кайдзен – сейчас идет процесс ввода терминов в повседневный обиход менеджмента. Тем из вас, уважаемые читатели, кто за последние лет восемь испробовал вкус «внедрения бережливого производства» или «внедрения Лин», кто знает, что ключевым здесь является первое слово, что процесс «внедрения» есть «ломка через колено» или нечто подобное, эта книга поможет наконец понять, что стало причиной неудовлетворительных результатов, многочисленных «потемкинских деревень» а порой и полного фиаско. Тем же, кто еще не успел встать на этот тернистый путь, книга укажет, как не повторить многочисленных ошибок их предшественников. Как преодолеть сопротивление персонала? Путь один – надо понять природу этого сопротивления и предупредить его первопричину: без давления нет и сопротивления, не будет «внедрения» – не станет и отторжения. Как перевести потенциальную энергию сопротивления в кинетическую энергию перемен, изначально повернув вектор в нужную сторону? Неужели это возможно? Может, вместо слова «внедрение» использовать термины «построение», «преобразование», «развитие»? Всего лишь заменили слово – и уже чувствуется разница? И важно, чтобы ваши действия не противоречили вашим словам, а наполняли их соответствующим содержанием. Мы привыкли к красивым лозунгам о ценности человеческого потенциала, но редко задумываемся, что за этим стоит. Вот на проходной завода замечательные слова о том, что «сотрудники – самый ценный актив». Читаем и радуемся – все правильно. Идем в цех, и – боже мой! – сколько там нарушений этого замечательного лозунга! Вот рабочее место устроено с нарушениями техники безопасности. Вот сотрудник допустил брак и прячет испорченную деталь, пока не увидело начальство. Вот клиент пытается получить компенсацию по страховому случаю, а менеджер страховой компании его заученно «динамит». Почему так? Может, начальник цеха – вражеский лазутчик или ставленник конкурентов? Или страховой менеджер хитрит, преследуя какую-то свою цель? Все гораздо глубже. Руководство почти каждого предприятия с совдеповских времен придерживается культуры дуализма: пишем одно, думаем второе, а делаем третье. Слишком мало предприятий, где все перечисленное совпадает. Лайкер напоминает нам о необходимости единства того, что мы видим, с тем, что происходит, сопоставляя поведение людей и их реакцию на отклонения и проблемы, с тем, что они думают об этом. На Toyota главный девиз – неукоснительное соблюдение всех лозунгов: взаимное уважение между менеджментом и персоналом, совместная работа над проблемами и ошибками с концентрацией на причинах и отказом от поиска виновников. Здесь поиск и решение проблем – повод для научного исследования, с гип Обзор лекции Джеффри Лайкера "Корпоративная культура Toyota": denis_demakhin — LiveJournalА теперь посетил его лекцию. Весь теоретический лекционный материал, который он читал, мне очень сильно знаком. Он много ссылался на книги, много говорит о них. Вот некоторые из упомянутых: "Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников", Майк Ротер "Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение в духе Дао Toyota", Дэвид Майер, Джеффри Лайкер "От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет", Джим Коллинз "Учитесь видеть бизнес-процессы", Майк Ротер и Джон Шук И еще мне один раз так сильно показалось, что он читал что-то из книги "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов Тезисы, которые я нацарапал в своем блокноте Решением маленьких проблем мы решаем большие проблемы. Этот тезис мне вообще не понравился. Кайдзен вообще не может компенсировать отсутствие инноваций или какого-то кайрио или реинжиниринга. Это, по-моему, было очень наглядно доказано вот здесь: "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе", 2005 г. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи Производственная проблема записывается на доску, и если она не решилась за один день, она поднимается на один уровень начальника выше. То есть, проблему не решил рабочий - о ней узнает бригадир. Не решил бригадир - на следующий день о ней узнает мастер, и т.д. Это тема очень интересная, и я даже видел, как она реализована. Причем, электронными средствами. То есть если долго не устранять аварийную остановку оборудования, признанного важным, то в автоматическом режиме начнут приходить СМС-ки об этом все более и более высоким начальникам. Отсутствие проблемы - это проблема. Если перед вами не стоит никакой проблемы, которую вы решаете, и вы просто делаете рутину, укладываясь в допуски - это плохо. Если проблем у вас больше нет, то ваш начальник должен сделать вам проблемы, сократив нормы брака или повысив стандарты качества. Чтобы вы думали, как добиться более высоких показателей В идеале это прекрасно. Только тут главное без насилия, а только поощрять. Иначе сотрудник очень быстро решит, что начальнику угодить невозможно - сколько ни улучшай, он всегда будет недоволен. Вы должны задать себе вопрос: ваше лидерство способствует выявлению проблем или их сокрытию? Лайкер сотрудничал с компанией Форд как консультант, и сказал, что пойдет разговаривать с людьми, делать интервью с сотрудниками, чтобы понять, что нужно делать. А топ ему ответил, что задавать глупые вопросы может любой дурак, и что он не для того нанимал консультантов. Он хочет чтобы консультанты написали план изменений, что нужно делать с компанией, а не спрашивали у сотрудников, что делать с компанией. Ответы на вопросы Это самая ценная часть лекции. Лайкеру можно было задавать вопросы через сайт. Потом за эти вопросы можно было голосовать лайками, и задавались только самые популярные. За крутые вопросы дарили книгу с автографом, и мне досталась одна. Покажу хорошие вопросы здесь. Ответы Лайкера я сокращаю до самой сути. А на лекции он отвечал очень витиевато и долго. Методы Тойота были описаны 30 лет назад. С нумерацией принцпов и видов потерь. Что изменилось за это время? Что нового на Тойоте? Ничего. Все принципы и потери остались в неизменном виде. Это не стагнация, это стабильность. Как начать изменения в компании? Нужно каким-то образом привлечь на свою сторону неформальных лидеров мнений, авторитетных рабочих, и прочих антилидеров. Основная масса сотрудников скорее поверят им, чем начальству. Интересный ответ. Но многие вопросы я вообще не запомнил, потому что Лайкер начинает на них отвечать, и заходит на настолько широкий круг перед заходом на бомбардировку, что к середине его ответа забываешь, что за вопрос был задан. И после всего этого он каким-то неведомым образом всё равно пролетает мимо цели. Google впереди планеты всей, но они не используют бережливое производство. Означает ли это, что БП затормаживает прогрес компании? [Лайкер смеетя] Конечно же нет. Гугл - это всё-таки IT, а Тойота - производство. Поэтому всё устроено по-разному. Хотя, есть книга "lean в IT-секторе", и в ней как раз показано, как можно применить принципы TPS. Смысл в том, что там всё идет от клиента - пользователи сами демонстрируют, какую программу хотели бы видеть, и разработчики исходят из этого. А не так, что разработчики софта сами диктуют пользователям, как будет выглядеть программа. Как вам Илон Маск? Прекрасный пиарщик, но его производственная система неэффективна. Выводы Искры не летят. В этой лекции нет какой-то окончательной мощной правды. От него уникальная информация была только на сессии вопросов и ответов. И то там нет ничего такого, о чем он в книгах не напишет. Когда вы пропускаете выступления гастролирующих иностранцев, вы ничего не теряете. Для того, чтобы зачитать такую лекцию, не обязательно быть Лайкером. Достаточно быть тренером средней руки, прочитать все книги и лет 5 опыта на производстве. Нет пророка в своем отечестве, но если подумать головой, то становится понятно, что от российского тренера пользы можно получить больше, т.к. он реально старается отрабатывать все деньги. Он не просто читает на аудиторию свою вводную лекцию, а выкладывается, и заставляет выкладываться остальных. Денег он запросит меньше, и группу соберёт меньше, с этой группой он устроит интерактивы, игры. Т.к. народу будет меньше, с каждым он будет поддерживать зрительный контакт, а значит его будут слушать, и вступать в диалог, а не залипать в телефоне. Его речь будет более эмоциональной и доходчивой, и не искаженной синхронным переводом, а ответы на вопросы короткие и бьющие в самую суть. Я был на тренингах попроще, там и тренер и обучаемые реально стараются. Так и деньги достанутся нашим соотечественникам, а не зарубежным деятелям. Несколько раз я хотел поспорить с Лайкером или продолжить задавать ему уточняющие вопросы после его ответа на вопрос, но такой формат лекции не позволяет этого. А вот тренера средней руки можно замучить каверзными вопросами вусмерть. Люблю производить взаимодействие в полный контакт, а тут эта функция очень урезана. Как бы мне понравилось больше Непонятно, для кого эта лекция. Кто не в теме - ничего не поймет. Кто в теме - уже всё это знает. Лекция выглядит сложной, но на самом деле она не сложная. Просто запутанная, замудрёная. Лайкер мог бы быть уникален как раз не лекцией, а интерактивом. Более мощным блоком вопроов и ответов, целой дискуссией. Такое как раз было бы очень полезно и интересно всем нашим людям, которые давно интересуются бережливым производством. Ответы на какие-то каверзные вопросы, чего в книгах не найдешь, а можно понять только изучая Тойоту 20 лет. То есть, мероприятие для гиков TPS. И, конечно же, это отпугнуло бы всех, кто пришел просто узнать, что же такое Корпоративная культура Тойоты. Но если так сделать, то занятие соберёт меньше народу и Лайкер заработает меньше, так еще и вопросов неизвестно каких назадают, на которые непонятно как отвечать. Вот такая вот ориентированность на потребителя. Хотя, возможно, основная масса хочет вовсе и не этого, а нетворкинга в перерывах. Вот как надо: Мой подход к преподаванию в университете Другая лекция: Обзор практической конференции INNO-WAVE 2019 Характеристики организационной культуры Toyota: анализ Toyota Corolla Ascent 2014 года выпуска. Организационная культура Toyota Motor Corporation поддерживает инновации, высокое качество и организационное обучение. (Фото: Public Domain) Организационная культура Toyota Motor Corporation определяет реакцию сотрудников на вызовы, с которыми компания сталкивается на рынке. Являясь мировым лидером автомобильной промышленности, Toyota использует свою организационную культуру для максимизации возможностей человеческих ресурсов в области инноваций.Компания также извлекает выгоду из своей организационной культуры с точки зрения поддержки решения проблем. Различные черты или характеристики организационной культуры Toyota указывают на тщательный подход к организации обучения. Время от времени в фирме происходят значительные изменения, о чем свидетельствует изменение ее организационной структуры в 2013 году. Организационная культура Toyota подчеркивает важность развития соответствующей культуры для поддержки глобального успеха в бизнесе. Toyota Организационная культура эффективно поддерживает усилия компании в области инноваций и постоянного совершенствования.Понимание этой корпоративной культуры полезно для выявления убеждений и принципов, которые способствуют укреплению бизнеса и брендов фирмы. Особенности организационной культуры ToyotaПосле реорганизации, проведенной в 2013 году, организационная культура Toyota претерпела соответствующие изменения. До 2013 года в ее организационной культуре подчеркивалось чувство иерархии и секретности, что отражалось во мнении сотрудников, что все решения должны приниматься из штаб-квартиры в Японии.Однако после 2013 года организационная культура Toyota выглядит следующим образом, в порядке значимости:
Работа в команде . Toyota использует команды в большинстве сфер своей деятельности. Один из принципов компании заключается в том, что синергия командной работы ведет к большим возможностям и успеху. Эта часть организационной культуры подчеркивает вовлеченность сотрудников в их соответствующие команды.Чтобы командная работа была должным образом интегрирована в организационную культуру, каждый сотрудник Toyota проходит программу обучения командообразованию. Непрерывное совершенствование через обучение . Организационная культура Toyota способствует развитию фирмы как обучающейся организации. Обучающаяся организация использует информацию, полученную в результате деятельности отдельных сотрудников, для разработки политики и программ для достижения лучших результатов. В организационной культуре Toyota особое внимание уделяется обучению как способу решения проблем.Таким образом, компания может постоянно улучшать процессы и результаты, поддерживая свою организационную культуру. Качество . Качество лежит в основе организационной культуры Toyota. Успех компании обычно объясняется ее способностью производить автомобили высокого качества. Чтобы эффективно интегрировать качество в свою организационную культуру, компания использует принцип № 5 «Пути Toyota», который гласит: «Создайте культуру остановки, чтобы исправить проблемы, чтобы добиться качества с первого раза».«Toyota Way - это набор принципов, которые определяют бизнес-подходы, используемые в компании. Секретность . Организационная культура Toyota отличается значительной степенью секретности. Однако в последние годы уровень секретности снизился после реорганизации компании в 2013 году. До 2013 года информация о проблемах, возникающих на рабочем месте, должна проходить через штаб-квартиру фирмы в Тойота-Сити, Япония. Однако после реорганизации организационная культура компании теперь не уделяет большого внимания секретности.Например, проблемы, возникающие на заводах в США, теперь распространяются, анализируются и решаются североамериканским бизнес-подразделением Toyota. Последствия организационной культуры ToyotaХарактеристики организационной культуры Toyota позволяют компании продолжать расти. Инновации основаны на постоянном совершенствовании через обучение. Повышение качества и решение проблем достигается за счет деятельности рабочих групп. Однако секретность организационной культуры Toyota имеет возможные недостатки, поскольку снижает гибкость организации в быстром решении проблем. Список литературы
Корпоративная культура ToyotaToyota - один из крупнейших мировых производителей автомобилей; в 2006 году было продано более 9 миллионов моделей по всему миру. Тойота входит в десятку крупнейших проектов Global 500 по благосостоянию и входит в число ведущих мировых компаний и превосходит самого популярного автопроизводителя. Успех компании в том, что они стремятся доставить удовольствие клиентам. Toyota была создана на основе нескольких ценностей и руководящих принципов, которые нашли свое отражение в годы становления бизнеса в Японии. Toyota дарит новые рассмотренные автомобили примерно мечтами, ощущениями и мотивацией. Они могут быть единственной способностью Toyota сказать, куда движется цель, и проверять своих клиентов, что они отображают в вашем мозгу, а также в будущем, но простая истина заключается в том, что инженеры Toyota гораздо больше занимаются дизайном автомобилей, чем выдумывают. каким вы хотите, чтобы ваша машина выглядела снаружи. Дизайнерам приходится тесно сотрудничать с инженерами, специалистами по развитию и маркетологами, чтобы создать автомобиль, который не только красив, но и будет продаваться и практичным в использовании.Компания Toyota меняет свою модель адвокатов по бракоразводным процессам в Атланте 3-й год, в то время как другие компании меняют свою модель каждые 5-й раз. Согласно интернет-сайту Сакичи Тойода, продуктивный создатель, основал компанию Toyoda Auto Loom на основе своих впечатляющих проектов, один из которых был одобрен для Соединенного Королевства за 1 миллион иен; Эти деньги были использованы, чтобы помочь основать Toyota Motor Unit Company, которая содержалась японским правительством частично в военных целях.ЯПОНИЯ полагалась на международные грузовики в конфликте в Маньчжурии, но из-за безнадежности деньги были ограничены. Местные изобретения снизят затраты, предложат рабочие места и сделают страну более самоуправляемой. К 1936 году, сразу после того, как были произведены первые победоносные автомобили Toyoda, Япония потребовала, чтобы все автопроизводители, перепродавляющие автомобили в США, имели большинство акционеров из Японии вместе со всеми официальными лицами, и прекратили почти весь импорт. (Статья Конрада Шрайера) Управление автомобилями Тойоды было передано в руки Киичиро Тойода, ребенка Сакичи Тойоды; Сначала они начали возиться с двухцилиндровыми двигателями, но закончили копированием рядного шестицилиндрового Chevrolet с мощностью 65 л.с., используя то же шасси и коробку передач со стилем, скопированным с Chrysler Air flow.Первый агрегат двигателя был произведен в 1934 году (тип A), первый автомобиль и транспортное средство - в 1935 году (модели A1 и G1, соответственно), а второй автомобиль конструкции - в 1936 году (модель AA). В 1937 году Toyota Motor Company распалась. С 1936 по 1943 год было произведено всего 11, 7, 57 автомобилей, 1 404 седана и 353 фаэтона (модель Stomach), но Toyoda добилась большего успеха в производстве грузовиков и автобусов (некоторые из этих ранних деталей взяты из http: // www. geocities. com / toyotageek /) Toyota KB, полноприводный автомобиль, производившийся с 1941 года, был двухтонным автомобилем, как и довоенный KC; он имел грузоподъемность 11 л.5 много и может разогнаться до примерно 43 миль в час. GB был основан на грузовике 1.5 лота G1 мирного времени, который, в свою очередь, был основан на модели A .социальных пожертвований | ESG (окружающая среда, социальная сфера, управление) Деятельность | УстойчивостьПочему мы должны защищать леса? Леса поглощают CO2, накапливают воду, обеспечивают энергией и питают флору и фауну. Как таковые, они обеспечивают важную основу как для сообществ, так и для общества. Защищая леса, мы защищаем будущее наших детей. Если мы хотим защитить природную среду будущего, мы считаем, что крайне важно привить будущим поколениям отношение к природе, знания, которые сохраняют связь между лесами и жизнью, и действия, которые защищают природную среду; С этой целью мы создали программы экологического образования по всему миру.Одна из таких программ - «Великая охота за растениями», которую мы разработали в сотрудничестве с Фондом экологического образования и которая в настоящее время проводится в 10 странах Европы. Великая охота за растениями побуждает участников узнать о важности биоразнообразия, соревнуясь за то, сколько разных видов растений они могут найти на лугах и в лесах, или путем посадки семян овощей и наблюдения за их ростом. Мы надеемся, что желание защитить нашу богатую окружающую среду передается будущим поколениям.В будущем мы продолжим деятельность, направленную на совместную работу с обществами и сообществами в Японии и за рубежом. .Эссе о корпоративной культуре Toyota - 689 словКорпоративная культура Toyota AC420 Каплан университет Корпоративная культура Toyota В США Toyota инвестирует, нанимает сотрудников и получает прибыль, в то время как американские автопроизводители сокращают тысячи рабочих мест и тонут в ужасных убытках. В статье Чарльза Фишмана подчеркиваются особенности культуры Toyota, объясняющие этот выдающийся успех. Потому что, и это важно, все дело в культуре. «Toyota - это не просто другое рабочее место, это другой взгляд на работу» (Фишман, 2006-2007).Из чего сделана эта культура? Конкурентоспособность - это не соревнование с другими. Речь идет о самосовершенствовании. Слабые администрации (и люди) обращаются к внешнему, чтобы объяснить свои неудачи. Если они не добиваются успеха, это происходит потому, что конкуренция очень сильная, или начальник предвзято, или сотрудники ленивы и т. Д. «Конкурентоспособность Toyota внутренняя, самокритичная. Это коренится в институциональной одержимости совершенствованием, повсеместном отсутствии самоуспокоенности по поводу того, что было сделано вчера », - пишет Фишман.В «Пути Тойоты» 14 принципов. Первый - «основывать свои управленческие решения на долгосрочных решениях и долгосрочной философии, даже в ущерб краткосрочным финансовым целям» (Liker & amp; Hoseus, 2008). Другие принципы относятся к процессу, например, создание непрерывного процесса, позволяющего выявить любые проблемы, предотвращение перепроизводства за счет использования вытягивающей системы и выравнивания рабочей нагрузки. Их принципы в отношении людей включают поощрение развития лидеров, работников и команд, которые понимают работу, живут философией компании и могут научить этому других.Что касается решения проблем и улучшения, Toyota считает, что решения следует принимать, рассматривая все варианты, но реализация должна быть быстрой (Liker & amp; Hoseus, 2008). Toyota заявляет, что их цель - разработка автомобилей, которые не только увозят людей .Клиент в первую очередь и качество в первую очередь | ESG (окружающая среда, социальная сфера, управление) Деятельность | Устойчивое развитиеБазовая политикаИстоки принципов Toyota «Клиент прежде всего» и «Качество прежде всего» лежат в Пяти основных принципах Toyoda, которые воплощают в себе мышление Сакичи Тойоды и дух аудита и совершенствования, присущий Киитиро Тойода. С момента своего основания Toyota установила корпоративную культуру, в которой особое внимание уделяется качеству, вызывающему улыбку у клиентов, и постоянному кайдзен (постоянное совершенствование), достигаемому с помощью генти генбуцу (практический опыт на местах). В соответствии с нашей приверженностью качеству, изложенной в Toyota Global Vision, каждый сотрудник в каждой области поддерживает постоянное и четкое понимание проблем и чувство ответственности за свою работу. Все мы прилагаем постоянные усилия по внедрению кайдзен и тесному сотрудничеству с людьми в других областях, чтобы повысить безопасность, душевное спокойствие и удовлетворенность наших клиентов. .Корпоративная стратегия ToyotaTOYOTA MOTOR CORPORATION - японский многонациональный автопроизводитель со штаб-квартирой в Тойоте, Аичи, Япония. Она была основана в Японии 28 августа 1937 года. Изначально компания производила малолитражные автомобили и легкие грузовики для потребления в Японии и для экспорта в другие страны. В 1990 году Toyota начала производить новые типы транспортных средств, такие как роскошные автомобили, полноразмерные пикапы и внедорожники, стремясь расширить ассортимент продукции.Компания Toyota стала публичной в 1999 году. С тех пор компания создала широкий спектр новых продуктов, углубилась в робототехнику и получила два автомобиля, названные «автомобилем» от «Motor Trend». Недавний президент Toyota Motor Corporation - Акио Тойода, а ее председатель - Фуджио Чо. В 2012 году в компании Toyota работало 325 905 человек по всему миру, и она была третьим по величине производителем автомобилей после General Motor и Volkswagen Group. Toyota - 11-я компания в мире по размеру выручки. Корпоративная стратегия связана с пониманием цели и масштабов деятельности организации и характера бизнеса, в котором она работает, с учетом среды, в которой она работает, ее положения на рынке и конкуренции, с которой она сталкивается.Корпоративное планирование и бизнес-планы используются для реализации корпоративной стратегии. Стратегия заключается в конкуренции и выживании как фирмы в деловой среде. Продукты организации разрабатываются бизнес-подразделениями, которые управляются на корпоративном уровне. Этот процесс помогает вносить вклад с каждого уровня стратегической иерархии в корпоративный уровень. . |
 |
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
Самые популярные в Китае. Какая сеть ресторанов зарабатывает на китайцах 5 миллиардов долларов в год
Ваши работники ходят по собеседованиям? Это хорошо — считают в LinkedIn и Netflix
Созидательность и увлеченность своим делом — основа успеха. Кейсы Facebook, Apple, Genentech, Google и Microsoft
Не можешь создать — купи. Способности и возможности компаний.
