Ката тойота майк ротерОбзор "Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников", Майк Ротер: denis_demakhin — LiveJournal Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов Книга отвечает на вопрос "Чем именно Тойота отличается от других компаний, и почему именно другие компании не могут повторить успеха компании Тойота". Меня утомили этим вопросом, поэтому, прочитав такое предисловие, я с интересом приступил к чтению. Самая интересная мысль книги, по моему мнению, в том, что процессы Тойоты работают более равномерно и своевременно вовсе не по причине самих по себе инструментов: kanban, хейдзунка, система вытягивания и даже поток единичных изделий, а по причине того, что внедрение этих инструментов вынуждает и стимулирует совершенствование процесса, выявляет проблемы, делает их заметными. Именно совершенствование процесса - стремление к целевому состоянию - все меняет. Читал ее с мыслью о том, что ей следовало бы быть первой прочитанной мной книгой о Тойоте, ведь она отвечает на вопросы, которыми я задавался, когда только начал узнавать что-то о бережливом производстве. Книга превосходна и многое в понимании переворачивает с ног на голову, а точнее - ставит с головы на ноги. О чем: Подход в этих двух случаях принципиально разный. В "Ката" процесс очень творческий, напоминающий отношения ученика и сенсея в деле освоения единоборств (или джедая и падавана). Ката - это то, без чего работа по принципам бережливого производства будет неустойчивой и периодически будет скатываться назад. Слово "ката" означает здесь способ мышления, позволяющий эффективно решать производственные задачи, повышать производительность и снижать вариабельность, который учитель стремится передать ученику.
Цитата из книги: Toyota раз за разом открывает перед нами двери своих заводов, но я представляю, как лидеры Toyota, возможно, качают головами и думают: "Конечно, приходите и смотрите. Но почему вас так интерсуют решения, разработанные нами для наших конкретных проблем? Почему вы никогда не изучаете, как мы подходим к разработке этих решений? Каждый раз, приезжая к нам, вы просто смотрите на решение, разработанное нами для конкретной ситуации в конкретный момент времени" "Образ мышления не на Toyota: Образ мышления на Toyota: Также, в книге был описан принцип, что осматривая, как улучшить компанию, не надо писать 30 пунктов. Потому что вы не будете знать, что из этого в итоге улучшило компанию, а что ухудшило. Всё перемешается. Нужно написать 1 или 2, но таких, которые перевернут компанию. Одно единственное изменение. Но очень точное и мощное, как удар самурайского меча. Основные принципы: "Иди и смотри" - относится как к ученику так и к учителю. Нельзя делать выводы о процессе на основании отчетов или опросов участников процесса. Самый верный способ понять ситуацию - наблюдать за работой самому. Если учитель только отправляет ученика наблюдать, а после этого выслушивает его доклады, но не наблюдает за процессом сам, он не сможет давать ценные наставления, а также не сможет понять, в правильном ли русле мыслит ученик. Данный принцип прекрасно описан в кейсе на странице 232. "Определи, чего хочешь достигнуть, а потом думай, как именно будешь достигать, вместо того, чтобы определить, чего мог бы достигнуть, т.к. уже знаешь, как это сделать" Тоже неплохо описано в кейсе про сварочную линию на странице 143. Мысль в том, что нормально, когда путь к амбициозной цели лежит через "неопознанную серую территорию (туман)". Наша цель - применить всю смекалку, чтобы пройти сквозь нее. Нет смысла пытаться сразу составить детальный план о том, как достигнуть целевого состояния. Во-первых, если план действий понятен через минуту, то целевое состояние не такое уж и амбициозное, а во-вторых, ситуация может поменяться после выполнения первого же пункта плана, сделав весь остальной план неактуальным. "Исследуй причины" означает то, что не нужно писать план из 30 пунктов, как именно изменить процесс, в надежде, что хоть что-то из этого сработает. Вместо этого нужно детально и скрупулезно изучить процесс, после чего одно единственное необходимое изменение окажется для вас очевидным. Его нужно внедрить на малом объеме, проверить, и в случае успеха, внедрить на большом объеме. В случае внесения всех пришедших в голову изменений разом, невозможно понять, что помогло процессу, а что навредило. "Подумай, чему ты научился в результате" цель не только в том, чтобы оптимизировать процессы, а еще и в том, чтобы научить этому своего подопечного. Обучение происходит повседневно и сразу "в бою", обучения в аудитории отодвинуты на второй план. "лучше небольшое улучшение прямо сейчас, чем совершенство, долго не запускаемое в работу" Анализ процесса: На страницах 309-332 идет описание того, как составлять карту потока создания ценности. Практически, это можно назвать кратким изложением книги "Учитесь видеть бизнес-процессы", Майк Ротер и Джон Шук. Интересные моменты в книге: "Не создавайте отдел или группу по бережливого производства, не перекладывайте на нее обязанности по развитию поведения в духе ката совершенствования. Такая параллельная группа сотрудников будет не в силах реализовать перемены; подобный подход уже многократно доказывал свою неэффективность." Вывод: Основная мысль книги в том, что мир - это хаос, и принципиально запланировать все свои действия заранее невозможно. Вместо этого предлагается выработать для себя определенные методики "движения по серой мгле" практически вслепую, а не тешить себя иллюзиями того, что вы сможете пробежать сквозь нее по заранее запланированному маршруту и не врезаться при этом ни в какую стену. С каждым шагом вперед мгла немного рассеивается и вы видите, что реальность вовсе не такова, как вы планировали. Книга говорит о том, что нужно оперативно приспосабливаться под хаотичный мир. Чему научился:
"Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев Что такое бережливое производство, LEAN и Toyota Production System - простыми словами, с нуля Оценки: Повышение общего кругозора: 4/5 Практическая польза: 5/5 Драйв при прочтении: 1/5 Рецензия на книгу Майка Ротера "Тойота ката"«При определении целевого состояния вы не должны точно знать, как вы его достигнете» Книга Майка Ротера «Тойота ката» раскрывает следующий слой знаний о том, как должна развиваться современная компания. Благодаря книгам Вумека, Лайкера, Оно, Синго, Имаи и других исследователей мы уже многое узнали о том, какими «техническими методами» Тойота добивается совершенства своих процессов. Сотни компаний уже попробовали эти методы в своей деятельности и сделали первые выводы. Руководители таких компаний часто задают вопрос: «Хорошо, мы всё это уже попробовали, что же нам делать дальше?» Майк Ротер обращает внимание не на инструменты и методы, а на саму «серую территорию», скрывающую от нас «целевое состояние». И предлагает подход, который позволяет развить по всей компании навыки существования и движения в состоянии неопределенности. «Не пытайся. Делай или не делай. Пытаться времени нет». Книга состоит из пяти частей. В первой автор объясняет, почему, с его точки зрения, попытки скопировать успех Тойоты в основном проваливаются. Во второй автор пытается вычленить ключевые принципы, заложенные в основу классического подхода к управлению промышленным предприятием, и описывает историю их возникновения, отвечая на вопрос «почему мы работаем именно так, как мы работаем». Третья часть посвящена описанию ката совершенствования. В этой части автор проводит читателя по всем этапам ката совершенствования, описывая, что и как нужно делать на каждом «движении». Общая идея использования ката совершенствования – дать всем сотрудникам компании одинаковый инструмент для определения следующего шага в совершенствовании компании. Результатом применения ката совершенствования становятся десятки и сотни изменений, от незначительных до критически важных, которые создают процесс непрерывного совершенствования компании. Здесь же автор задает ключевой вопрос: что является миссией вашей компании: производство продукта или выживание путем непрерывного улучшения процесса производства? Четвертая часть книги раскрывает суть ката коучинга и показывает, какую пользу ката коучинга может принести для развития всей компании. Общая идея использования ката коучинга – дать универсальный механизм распространения ката совершенствования по всей компании. Очень показателен подробно разобранный кейс выполнения ката коучинга, приведенный в главе 8. «То, насколько хорошо справляется ученик, отражает текущий потенциал организации» Последняя глава посвящена ответу на вопрос «как сделать так, чтобы ката совершенствования заработала в вашей компании». Автор высказывает ряд идей, что и как нужно делать, и что и как делать не стоит и почему. В целом книга не является учебником по еще одной методике Тойоты, а скорее приглашением к размышлению на тему “как создать в компании устойчивую культуру непрерывных улучшений”. Майк описывает решение, которое используется на Тойоте, но настойчиво предлагает вырабатывать свое решение. Я бы от себя еще добавил, что как бы ни казалась привлекательна идея использовать всего две методики работы для того, чтобы создать непрерывно развивающуюся организацию, не стоит думать, что этих двух ката для этого будет достаточно. Все то, чему мы научились за прошлые годы, нужно использовать. Но не просто чтобы «получить пример эффекта» для того, чтобы получить поддержку или финансовую отдачу, а для того, чтобы двигаться в направлении следующего, очень четко сформулированного целевого состояния. Рекомендую книгу руководителям предприятий, которые уже начали применять те или иные методы бережливого производства, получили первые результаты и столкнулись с первыми трудностями, а так же всем, кто, применяя методы бережливого производства, постоянно задается вопросом: «а что же делать дальше?». Кому это может быть интересноУзнать, кто эти люди… Майк Ротер: Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов №LLYZXРазмещено 20 мая, 2018 года 12+ Автор: Ротер Майк Художник: Заматевская С. Переводчик: Самсонова М. Редактор: Власова Е. Издательство: Питер, 2014 г. Уже более 20 лет методы «Тойота», известные как лин/бережливое производство, пестрят в заголовках. И столько же лет Майк Ротер — инженер, исследователь и писатель — занимается этой темой. Как и многие другие, Ротер начал с производственных инструментов Toyota Production System и обнаружил, что их трудно применить на практике в других компаниях. Он изучил подход к менеджменту на «Тойота» и описал свои открытия в новой книге. Методы мышления и образ действий, выявленный и описанный Ротером, можно применить где угодно. Однако для этого менеджерам придется взять на себя еще кое-какие задачи. Издание будет полезно собственникам, руководителям компаний, менеджерам и всем, кто интересуется вопросами управления. Комментарии пользователей:Пользователь №OUOIT4L пишет: Книга полезная. Рекомендую прочитать людям, которые хотят организовать эффективное производство. "Тойота Ката" позволяет посмотреть на процессы управления предприятием под иным углом, что будет полезным для управленцев с застоявшимся типом мышления и поможет сломать некоторые устоявшиеся стереотипы. Ниже находятся разные форматы книги: Скачайте и прочитайте инструкцию! Ротер, Майкл - Тойота Ката [Текст] : лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатовПоиск по определенным полямЧтобы сузить результаты поисковой выдачи, можно уточнить запрос, указав поля, по которым производить поиск. Список полей представлен выше. Например: author:иванов Можно искать по нескольким полям одновременно:author:иванов title:исследование Логически операторыПо умолчанию используется оператор AND. Оператор AND означает, что документ должен соответствовать всем элементам в группе: исследование разработка author:иванов title:разработка оператор OR означает, что документ должен соответствовать одному из значений в группе:исследование OR разработка author:иванов OR title:разработка оператор NOT исключает документы, содержащие данный элемент:исследование NOT разработка author:иванов NOT title:разработка Тип поискаПри написании запроса можно указывать способ, по которому фраза будет искаться. Поддерживается четыре метода: поиск с учетом морфологии, без морфологии, поиск префикса, поиск фразы. По-умолчанию, поиск производится с учетом морфологии. Для поиска без морфологии, перед словами в фразе достаточно поставить знак "доллар": $исследование $развития Для поиска префикса нужно поставить звездочку после запроса:исследование* Для поиска фразы нужно заключить запрос в двойные кавычки:"исследование и разработка" Поиск по синонимамДля включения в результаты поиска синонимов слова нужно поставить решётку "#" перед словом или перед выражением в скобках. В применении к одному слову для него будет найдено до трёх синонимов. В применении к выражению в скобках к каждому слову будет добавлен синоним, если он был найден. Не сочетается с поиском без морфологии, поиском по префиксу или поиском по фразе. #исследование ГруппировкаДля того, чтобы сгруппировать поисковые фразы нужно использовать скобки. Это позволяет управлять булевой логикой запроса. Например, нужно составить запрос: найти документы у которых автор Иванов или Петров, и заглавие содержит слова исследование или разработка: author:(иванов OR петров) title:(исследование OR разработка) Приблизительный поиск словаДля приблизительного поиска нужно поставить тильду "~" в конце слова из фразы. Например: бром~ При поиске будут найдены такие слова, как "бром", "ром", "пром" и т.д.Можно дополнительно указать максимальное количество возможных правок: 0, 1 или 2. Например: бром~1 По умолчанию допускается 2 правки.Критерий близостиДля поиска по критерию близости, нужно поставить тильду "~" в конце фразы. Например, для того, чтобы найти документы со словами исследование и разработка в пределах 2 слов, используйте следующий запрос: "исследование разработка"~2 Релевантность выраженийДля изменения релевантности отдельных выражений в поиске используйте знак "^" в конце выражения, после чего укажите уровень релевантности этого выражения по отношению к остальным. Чем выше уровень, тем более релевантно данное выражение. Например, в данном выражении слово "исследование" в четыре раза релевантнее слова "разработка": исследование^4 разработка По умолчанию, уровень равен 1. Допустимые значения - положительное вещественное число.Поиск в интервалеДля указания интервала, в котором должно находиться значение какого-то поля, следует указать в скобках граничные значения, разделенные оператором TO. Будет произведена лексикографическая сортировка. author:[Иванов TO Петров] Будут возвращены результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, Иванов и Петров будут включены в результат.author:{Иванов TO Петров} Такой запрос вернёт результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, но Иванов и Петров не будут включены в результат.Для того, чтобы включить значение в интервал, используйте квадратные скобки. Для исключения значения используйте фигурные скобки. Тойота Ката — Bankir.Ru«Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов», Майк Ротер, издательство «Питер». Пожалуй, уже не одно поколение менеджеров выросло на мемуарах антикризисных управляющих «Дженерал Моторс» и «Крайслер». Эти компании периодически впадают в кризисы той или иной степени глубины. От последнего, кажется, они не оправились по сей день. Зато у Тойоты все всегда более-менее в порядке. Правда, они не знают, куда инвестировать накопленные гигантские депозиты в банке собственного имени – как говорится, нам бы их проблемы. О чуде Тойота написано немало. Вот и Майк Ротер посвятил ковырянию в секретах японского менеджмента целых двадцать лет. «Основное содержание «Toyota Ката» – описание и объяснение процессов управления людьми на Toyota. Ротер очень ясно и подробно рассказывает об уникальных алгоритмах совершенствования и лидерства, или ката, с помощью которых Toyota достигает стабильного конкурентного преимущества. Важнейшая мысль «Toyota Ката» заключается в том, что ката совершенствования и ката коучинга на Toyota превосходят ориентированный на результаты уровень мышления, свойственный методам менеджмента, до сих пор используемым в большинстве компаний западного мира. Выводы «Toyota Ката» совпадают с моим восприятием того, что я так часто наблюдал в операциях Toyota со времен моей первой исследовательской работы миссии Toyota на ее гигантском заводе (ТММК) в Джорджтауне, штат Кентукки, в 1992 году. Практику Toyota от других американских и западных компаний отличает акцент на том, что я называю «управление по средствам», а не «управление по результатам». Еще в 1992 году я узнал от президента Фудзио Тё и членов его команды менеджмента в Джорджтауне, что Toyota непоколебимо верит: именно организационные алгоритмы совершенствования и адаптации, а не количественные/финансовые цели обусловливают путь к конкурентному преимуществу и выживание организации в долгосрочной перспективе», – пишет в предисловии профессор Портлендского университета Томас Джонсон. Конечно, прямо в лоб методы японского концерна применить к европейским, а тем более, российским реалиям бизнеса невозможно. С другой стороны, отдельные моменты могут быть взяты на вооружение и принести плоды. КУПИТЬ ЭТУ КНИГУ Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатовУже более 20 лет методы "Тойота", известные как лин/бережливое производство, пестрят в заголовках. И столько же лет Майк Ротер - инженер, исследователь и писатель - занимается этой темой.Как и многие другие, Ротер начал с производственных инструментов Toyota Production System и обнаружил, что их трудно применить на практике в других компаниях. Он изучил подход к менеджменту на "Тойота" и описал свои открытия в новой книге. Методы мышления и образ действий, выявленный и описанный Ротером, можно применить где угодно. Однако для этого менеджерам придется взять на себя еще кое-какие задачи. Издание будет полезно собственникам, руководителям компаний, менеджерам и всем, кто интересуется вопросами управления. Книга «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов» автора Майк Ротер оценена посетителями КнигоГид, и её читательский рейтинг составил 8.00 из 10. Для бесплатного просмотра предоставляются: аннотация, публикация, отзывы, а также файлы на скачивания. Практическое руководство Toyota Kata - Lean Thinker Таким образом, я не могу сказать, что этот пост является объективным обзором книги. Наоборот. Что я собираюсь здесь сделать, так это просмотреть книгу и поочередно поделиться двумя вещами:
Еще одно предостережение, которое я действительно должен предложить: у меня есть бумажная копия книги.Я полностью ссылаюсь на это содержание, которое цитирую. При этом я сделал много более глубоких идей, о которых сообщаю, когда я анализировал рукопись . Это было намного больше, чем «чтение», поскольку я должен был действительно думать о том, что автор пытается сказать, а не просто читать. Если вы серьезно относитесь к обучению, я предлагаю вам не торопиться, пока вы тоже читаете книгу. Не читай просто. Разобрать. И последнее раскрытие: если вы нажмете на ссылки, упоминающие книги, вы попадете на Amazon.com страница. Если вы решите купить книгу, я получаю небольшой партнерский откат, который не влияет на цену, которую вы платите. Немного истории: эволюция Toyota KataС моей точки зрения, я думаю, что тема Toyota Kata сильно изменилась с момента публикации оригинальной книги в 2009 году. Практическое руководство отражает то, что мы, как сообщество, узнали с тех пор. На мой взгляд, эта эволюция пошла двумя путями. 1. Больше изысканностиС одной стороны, практика стала более сложной по мере того, как люди исследуют и изучают приложения в контекстах, отличных от исходных промышленных примеров.Майк Ротер и Герд Олинджер опубликовали Toyota Kata Culture в начале этого года. В этой книге представлены рабочие примеры вертикальной связи между стратегией организации и усилиями по улучшению производственного процесса. Большинство докладчиков на недавнем онлайн-Дне практикующих ката Lean Frontier рассказывали о своем опыте применения того, что было изложено в этой книге. В прошлом году на КатаКоне приняли участие несколько докладчиков, которые адаптировали процедуры к своим конкретным ситуациям, и мы видели, как ката трансформируется, когда они используются «в дикой природе».«Все в порядке, если основные принципы отработаны и хорошо изучены до внесения изменений - что подводит нас ко второму пункту. 2. Лучше сосредоточьтесь на Ката как на основахДругая эволюция заключалась в лучшем понимании того, что ката совершенствования и коучинг-ката, по словам Майка Ротера, являются S tarter Kata . Это не то, что вы внедрили в . Это процедуры для практики по мере развития базового навыка. Если вы поедете в Toyota или Menlo Innovations, вы не увидите, что они используют Toyota Kata .Они не обязаны этого делать, потому что рутины, для обучения которых разработаны Ката, уже встроены в «то, как мы делаем вещи» в подобных организациях. Мы используем ката совершенствования и коучинг-ката, чтобы выучить , чтобы в какой-то момент в будущем мы тоже могли создать культуру, в которой основное мышление встроено в «то, как мы делаем вещи». Вам не нужно об этом думать, потому что это привычка . Вместо того, чтобы быть кратким изложением результатов исследования (как это было в оригинальной книге), Практическое руководство - это то, что предлагает название: пошаговое руководство , как практиковать и что практиковать . Практическое руководство Toyota KataИмея все это в качестве фона, давайте углубимся в книгу. Книга разделена на три отдельных раздела. Я собираюсь просмотреть книгу по порядку, с заголовками разделов и глав. Часть 1: Объединение научного мышления и практикиПервая часть книги на самом деле своего рода резюме. Это отличное чтение для менеджера или руководителя, который хочет лучше понять, что вы (мой читатель) можете отстаивать за эту «Toyota Kata».В нем изложены фундаментальные вопросы «Почему, что и как», не вдаваясь в подробности. Научное мышление для всехЭто «Почему» и «Что». В первой главе Майк Ротер утверждает, что «научное мышление» - это мета-навык или привычка, которые встречаются в большинстве (если не во всех) обучающихся и высокоэффективных организациях. Я согласен с ним. Я считаю, что организации с врожденной способностью рефлексивно применять хорошее научное мышление - это те, кто могут легко адаптироваться к изменениям в своей среде.Те, кто не может, - это те, кто продолжают делать то же самое, несмотря на свидетельства, кричащие «Измени!» Следующим ключевым моментом является то, что «научное мышление» - это , а не привычка по умолчанию для подавляющего большинства взрослых людей - по множеству веских причин, ведущих к нашему выживанию как вида. Это приобретенный навык. Для обучения навыку требуется практика, плюс знание , что и , как практиковать. Ката совершенствования представляет собой образец для практики, а также начальные процедуры, которым нужно следовать, чтобы получить основы. И это то, что отличает Практическое руководство от подавляющего большинства деловых книг. В большинстве книг по бизнесу говорится в общих чертах о применяемых принципах и о том, как вам следует мыслить иначе. Они говорят, что «вам нужно развить разные привычки», и даже говорят вам, какими должны быть эти привычки, но не дают вам сказать, как изменить ваши существующие привычки на эти новые . Таким образом, если вы, читатель книги, готовы сказать: «Я хочу изучить этот образ мышления», а также сказать: «… и я готов работать над этим и делать ошибки, чтобы учиться», то это книга для тебя.В противном случае, вероятно, это не так. Все в порядке. Для остальных читайте дальше. В главах 2, 3 и 4 все более подробно рассматривается процесс «осознанной практики», как его поддерживает структура ката совершенствования и коучингового ката. Часть 2: Упражнения для учащихся (Ката совершенствования)На высоком уровне «Ката совершенствования» выражается как четырехэтапный процесс, который соответствует практически любому процессу обучения, открытия или решения проблем, который работает.
В этом разделе есть глава для каждого из вышеперечисленных шагов, в которой подробно излагаются:
Я считаю, что для новых тренеров не менее важно усердно работать, чтобы их ученики также были сосредоточены на стартовом ката - вы оба находитесь в режиме обучения.(Подробнее о тренерах в следующем разделе.) Тем не менее, я хочу обсудить один шаг, на котором я могу увидеть, как люди, испытывающие самые большие трудности, соотносят явное стартовое Ката со своей собственной ситуацией: Осознайте текущее состояние. Начальные шаги Ката для понимания текущего состояния ясны и подробны. На высоком уровне их: 1. График результатов процесса2. Рассчитайте норму спроса клиентов и запланированное время цикла3.Изучите рабочие модели процесса4. Проверьте мощность оборудования5. Рассчитайте объем основной работыВ книге несколько страниц посвящено тому, как выполнить каждый из этих шагов. Тем не менее, примеры, приведенные в книге, и то, как ее обычно преподают, используют контекст промышленных производственных процессов. Это имеет смысл. Промышленность - это (1) источник всей мысли и (2) мир, в котором живет подавляющее большинство практикующих. Но мы законно получаем отпор от людей, живущих в мире за пределами индустрии.Однако я обнаружил, что когда мы усердно работаем над этим, мы обычно можем найти твердые аналогии, где Starter Kata do применим практически к любому непромышленному процессу, когда люди пытаются что-то сделать. Часто отображение неочевидно, потому что люди в нелинейной работе менее осведомлены о повторяющихся шаблонах, которые у них есть. Или они живут в мирах, где нарушения непрерывны, и хотя задана ритмичность, это кажется невозможным.Однако, если вы на законных основаниях прилагаете усилия и не можете понять, как применить начальное ката, описанное в книге, на собственном опыте, вот предложение: свяжитесь с нами. Давай поговорим и посмотрим, сможем ли мы во всем разобраться вместе. Еще немного о стартере КатаКонцепция «Стартового Ката» является новой с момента публикации оригинальной книги. На самом деле это не ново, просто теперь гораздо более явное. Когда мы видим рабочие примеры, такие как книги о решении проблем A3, мы часто смотрим на работу людей, которые бессознательно компетентны, если не мастера, в этом. Тем не менее, для тех, кто пытается это изучить, все эти «разные подходы» могут сбивать с толку, если они просто пытаются понять, что им следует делать. Коуч, пытающийся помочь, давая им множество общих рекомендаций в качестве критериев принятия решений, часто не помогает прояснить путаницу. (И вполне может усугубить разочарование.) Смысл «Ката для начинающих» - обеспечить высокий уровень структуры, которая может направлять ученика, пока он не «достигнет» цели более высокого уровня.В традиционных восточноазиатских боевых искусствах эта высшая цель часто остается невысказанной, с намерением, чтобы учащийся задумался и придет к более глубокому пониманию. * В «Практическом руководстве » Майк гораздо более ясно объясняет «почему» акцента на начальной механической практике. На этой иллюстрации мы, читатели, находимся на этапе 1:
Если вы пытаетесь понять, что такое Toyota Kata , или пытаетесь улучшить свои навыки для улучшения процессов или решения проблем, то прочтите шаги, изложенные в книге , и следуйте им в точности так, как они есть. написано в меру ваших возможностей. Делайте это, даже (особенно!), Если они не кажутся на 100% подходящими для проблемы, которую вы пытаетесь решить. «Но я же не новичок» можно сказать. Позвольте мне лично бросить вызов: представьте, что вы - это новичок. Все мы можем извлечь уроки, вернувшись назад и применив основы. Вы можете найти:
Хотя этот материал по усовершенствованию Kata уже некоторое время был «на свободе», я думаю, что могу честно сказать, что Практическое руководство Toyota Kata - гораздо лучшее выражение, чем где-либо еще, включая более ранние материалы от Майка Ротера - и мой собственный предыдущий материал в этом отношении. (Я начал вносить изменения в свои собственные материалы, основываясь на моем раннем просмотре рукописи.) Часть 3: Упражнения для тренера (Коучинговые ката)Это новая и интересная часть. Хотя о Improvement Kata было довольно много времени, единственное, что у нас было по поводу коучинга , это «5 вопросов», несколько видеороликов на YouTube и некоторые общие принципы. Я попытался на этом сайте рассказать о моем собственном опыте, как я узнал, но Практическое руководство Toyota Kata, на мой взгляд, является первым по-настоящему всеобъемлющим справочником, который объединяет все, что мы знали до этого момента, в одном справочнике. Касательная: научитесь играть, прежде чем тренироватьХотя это часть сообщения в книге, то, что следует ниже, - это мои собственные переживания и интерпретации. Практически все менеджеры хотят сразу перейти к коучингу. Они видят «5 вопросов», и некоторые из них думают, что это все - просто задайте эти вопросы, и все будет хорошо. На самом деле, это нормально, если вы понимаете, что, вероятно, совершаете ошибки, и сознательно и намеренно размышляете над тем, какими могут быть эти ошибки.Но этого часто не происходит - люди склонны предполагать компетентность и не оспаривают свою роль, если видят, что учащиеся испытывают трудности. Мне намного проще обвинить ученика или сказать: «Ката не работает», чем подвергнуть сомнению свою компетентность. До тех пор, пока вы не наберете ученика , чтобы применить ката улучшения (используя стартовое ката) к реальной задаче (не только в классе), которая влияет на работу реальных людей и результаты для реальных клиентов , пожалуйста, не берите карточку «5 вопросов» и думайте, что вы тренер. Тренер для начинающих, КатаЕсли вы действительно понимаете, что такое Improvement Kata , а затем пойдете в Toyota или другую компанию, у которой есть надежная практика для непрерывного улучшения, вы легко увидите основные шаблоны для решения проблем и улучшения. Коучинг, однако, немного более абстрактен - его сложнее выделить в отдельные шаги. Прочтите превосходную книгу Джона Шука Managing to Learn (и я настоятельно рекомендую ее как дополнение к Практическому руководству Toyota Kata), и вы получите хорошее представление о коучинговом диалоге в стиле Toyota.Вы, , не прочитаете «5 вопросов» в этой книге, и вы не увидите повторяющегося характера тренировочных циклов, которые являются отличительной чертой Toyota Kata . Вот почему: Есть несколько способов научиться коучингу на уровне мастера. Один из них - проработать всю свою карьеру в организации, которая изначально думает и говорит именно так. Если вы это сделаете, вы поймете это естественным образом, «как мы делаем вещи», и больше не будете об этом думать. Люди хороши в этом - в своей социальной интеграции в группу. Представьте, если хотите, вы выросли в сообществе, где , каждый был музыкантом. Мышление в структуре музыки было бы врожденным, вы бы даже не осознавали, что делаете это. Повзрослев, вы научились бы играть на инструментах, петь, сочинять, аранжировать музыку, потому что это то, чем занимались все вокруг. Таким же образом мы изучаем нюансы языка. На протяжении всей истории мы можем видеть, как мастерство в искусстве передается по наследству. Вот почему. Именно так обучающий персонаж в Managing to Learn приобрел свое мастерство. Но если вы хотите выучить музыку, или другой язык, или какой-то другой навык, когда вы не погружаетесь в весь день, вам нужно изучать его по-другому. Вы должны сознательно практиковаться, а в идеале практиковать под руководством человека, который не только обладает навыком, который вы пытаетесь изучить , но также имеет навык обучать других . (Что отличается.) Вопрос, на который Майк Ротер пытался ответить в своем первоначальном исследовании, звучал так: «Как остальные из нас могут научиться так думать и тренировать?» - когда мы не живем в этой среде каждый день .В таких случаях мы должны быть откровенными и преднамеренными. Настоящий вклад, который Майк внес в это сообщество, состоит в том, чтобы превратить «коучинг» из врожденного навыка «вы знаете, когда видите» в рутину , которую мы можем практиковать, чтобы научиться это делать . Я не могу этого достаточно подчеркнуть. И хотя коучинговое ката преподается в рамках конкретной области улучшения процессов, лежащие в основе вопросы являются основой всего, над чем люди работают.Когнитивная терапия, например, структурирована точно так же, как . ** Хорошо, оставив в стороне все эти бессвязные мысли, давайте вернемся к книге. Как и в предыдущем разделе, мы начинаем с вводного раздела, в котором дается обзор того, что такое коучинг на самом деле. Затем следующие главы последовательно разбивают цикл коучинга на все более мелкие детали. Циклы коучинга: обзор концепцииВ этой главе подчеркивается частота циклов коучинга, важность частой практики (как для коуча , так и для ученика ), а также цель и структура «5 вопросов».” Ключевым моментом, который следует здесь подчеркнуть, является то, что цель коучинга - продвигать знания учащегося, причем оба процесса относятся к и - «искусству научного мышления». Таким образом, коуч задает вопросы, чтобы узнать, где проходит граница между тем, что ученик знает, и тем, что ученик не знает. Часто ученик сам не осознает эту границу. Опять же, человеческая природа - заполнять повествование, завершать рассказ и создавать смысл - делать поспешные выводы даже при ограниченных доказательствах.Спрашивая у подробности , и мягко спрашивая доказательства - «Откуда вы знаете?» типа вопросов, тренер усваивает ту точку, в которой ученик выходит за рамки объективных фактов и начинает размышлять. (Или, в идеале, говорит «Я не понимаю» или «Я не знаю» о чем-то, что необходимо понять или узнать.) «Следующий шаг или эксперимент» должен быть шагом, который подталкивает этот порог границы знания. немного дальше. В книге мы получаем пример коучингового диалога, а также некоторые предупреждения и предостережения в отношении обычно укоренившихся привычек, которые, вероятно, все мы должны «давать ответы», а не «задавать вопросы».” Эта глава завершается некоторыми советами о том, когда (и почему) вам (как тренеру), возможно, придется отказаться от формальной структуры, если учащийся борется с ней. Как выполнять цикл коучинга: упражненияПосле обзора Майк переходит к тому, что делать, как дать хорошую корректирующую обратную связь и психологически удержать учащегося в игре. Затем он дает нам подробный пример коучингового диалога, а затем ставит нас на роль 2-го тренера, предлагая читателю предсказать , какую обратную связь должен дать 2-й тренер, прежде чем читать, что на самом деле происходит. За диалогом следует, на мой взгляд, самая важная часть книги, поскольку он направляет нас по каждому из «5 вопросов». Для каждого из них мы получаем описание того, почему этот вопрос важен, его цель, за которым следует:
Эта глава, на мой взгляд, представляет собой , только стоит цена книги. Все остальное - бонусный материал. ЗаключениеНаписание этого сообщения заняло у меня немного больше времени, чем я ожидал, и я сужу, что он все же грубее, чем мне хотелось бы. Но я собираюсь подавить своего внутреннего перфекциониста и выложить его там. Любой, кто меня знает, знает, что даже до того, как она была опубликована, я не скрывал, рекламируя эту книгу всем, кто заинтересован в постоянном улучшении. В конце концов, эта книга просит вас действительно поработать . Люди, которые ищут простые ответы, не найдут их здесь. Но тогда я действительно не думаю, что простые ответы можно найти в любом месте , если мы будем честны с собой. Как я уже говорил об оригинальной книге еще в 2010 году, мне бы очень хотелось, чтобы находил копии The Toyota Kata Practice Guide на столе каждого лидера линии, с которым я сталкиваюсь.Я хочу видеть книги с заметками, помеченными и выделенными. Реальность , вероятно, такова, что основными читателями будут десятки тысяч штатных специалистов, составляющих основную часть людей, читающих это (не только вы). Если вы один из таких практиков, ВАША задача - научиться преподавать с помощью методов, описанных здесь, а затем научиться применять их по мере того, как вы коучаете снизу вверх и по горизонтали с лидерами своих организаций.В этих разговорах могут быть разные слова, но основа все та же: помочь лидерам разбить проблемы, с которыми они сталкиваются, на управляемые части и решать проблемы и препятствия один за другим. Одна последняя нота:Общая тема KataCon 2018 - практика - отказ от выпуска этой книги. Присоединяйтесь к нам, поделитесь своим опытом и познакомьтесь с Майком Ротером, Ричем Шериданом и другими лидерами этого удивительного сообщества. ——– * Те из нас, кого учили японские сенсеи, такие как Shingijutsu (особенно первое поколение, такое как Ивата, Накао, Нива), должны были следовать их инструкциям («Не спрашивайте, почему?… Скажите« Хай! » ).Это подразумевалось, но никогда не говорилось, что мы должны размышлять о значении более высокого уровня. На протяжении многих лет я видел, как изрядное количество практиков все лучше и лучше понимают, какие инструкции будут уместны в конкретном случае, но никогда по-настоящему не понимают смысла или цели более высокого уровня, стоящих за этими инструментами. Таким образом, они оказываются компетентными, но механистичными практиками. ** Примечание. Освоение коучинговых ката , а не сделает вас терапевтом, хотя может помочь вам чутко помочь другу в нужде.
Возможно интересные похожие сообщения.Управление людьми для улучшения, адаптивности и превосходных результатов, Майк РотерПоследователи блога могут вспомнить новогоднее решение, чтобы получить больше пользы от прочитанного. Что ж, новый год с нами, но этот пост о возврате долга с 2011 года. Toyota Kata - моя книга года за 2011 год. Это заставило меня задуматься и открыло множество тем, как эффективно выполнять свою работу в качестве консультанта по бережливому / гибкому производству. Я должен сказать, что многие темы все еще открыты. Но я недавно перечитал некоторые разделы книги, и пора немного поговорить об этом, тем более что я все время рекомендую ее людям. Что такое Тойота Ката? Как практик Agile и Kanban в средах разработки программного обеспечения / продуктов, мне нравится этот акцент на том, что ДЕЙСТВИТЕЛЬНО движет Toyota. Конечно, очень много недоброжелателей говорят о подходе Lean и Toyota к производству, называя его ориентированным на инструменты и механистическим / несфокусированным. Книга Ката очень совпадает с нашим взглядом на бережливое производство как на практикующих канбан - ключевым моментом является размышление об улучшении, а не о реальных инструментах. Позвольте мне попытаться рассмотреть его, попробовав применить его к контексту команды Канбан. Улучшение Ката Затем мы оцениваем текущее состояние. Это похоже на шаг «Визуализируйте работу» в Kanban. «Установить следующее целевое состояние» может означать - хорошо, теперь, когда мы понимаем, что наше среднее время цикла составляет 8 недель, и оно нестабильно - в пределах 4-12 недель, и мы ориентируемся на стабильное время цикла в дни, а не недели, давайте стремимся к стабильному 8 недель, что означает уменьшение вариабельности с 4 недель в каждом направлении до 1 недели в каждом направлении.Для меня это звучит как следующая разумная цель. Теперь мы пытаемся это реализовать и сталкиваемся с препятствиями. Нам нужно будет их преодолеть. Ката совершенствования рассказывает о ежедневном цикле рассмотрения текущего фактического состояния в свете текущего целевого состояния, понимания препятствий, объясняя разрывы между фактическим и целевым, и побуждая нас выбрать одно из препятствий и работать. чтобы решить эту проблему небольшими экспериментальными шагами, используя цикл PDCA (Plan Do Check Act).На вершине этого подхода находится Коучинговое Ката с пятью вопросами, которое направлено на обучение людей использованию Ката совершенствования. Цель состоит в том, чтобы менеджеры научили своих сотрудников работе по улучшению. Пять вопросов о Toyota Kata - Майк Ротер Я просто не понимаю, как реализовать это в разработке продуктов / работе с знаниями. Наши технологические циклы на порядки медленнее, чем при производстве. Это означает, что мы либо проводим циклы коучинга / улучшения, не имея возможности видеть образцы готовой работы, что сводит на нет научную природу циклов экспериментов, либо нам приходится довольствоваться гораздо более медленными циклами улучшений, что делает улучшение частью каденции внешнего цикла. (е.грамм. ретроспективы, обзоры операций), а не ритм внутреннего цикла (например, Daily Syncs). Это настоящий позор, потому что кажется, что Майк связывает большую часть силы Ката с тем фактом, что оно выполняется очень часто. В настоящее время я планирую использовать ката совершенствования / коучинг-ката для каденции внешнего цикла, но все еще пытаюсь найти способ запустить его для внутреннего цикла. Если у вас есть идея или опыт в этом, помогите мне… Возможное направление - сделать ката по улучшению / коучингу для местных внутренних процессов. E.грамм. Dev / Test во внутреннем цикле. Если разработчик использует TDD, мы можем применить Ката для его циклов TDD. Для тестировщика мы можем сделать это для его сеансов исследовательского тестирования или для его тестовых примеров. Основные моменты Подумайте о том, как команда схватки говорит о накладных расходах на еженедельные спринты и просит использовать более длительные 2-недельные или 3-недельные спринты. Или команда канбана, жалующаяся на низкие лимиты незавершенного производства. Или тестировщики, жалующиеся на накладные расходы, связанные с небольшими партиями. Мне нравится эта цитата, в которой подчеркивается использование видения в качестве фильтра принятия решений при таких обсуждениях политики. Мы используем недельные спринты, потому что это приближает нас к времени цикла, измеренному в днях. По той же причине мы используем низкие WIP / небольшие партии для тестирования.Теперь вместо того, чтобы пытаться вернуться к более длинным спринтам / более высокому WIP / более крупным партиям, давайте посмотрим, какие накладные расходы делают спринты / WIP / небольшие партии болезненными, и давайте посмотрим, как мы можем более эффективно использовать их. Фактически я начал использовать этот подход в последние пару месяцев. Я часто выполняю упражнение на семинарах по менеджменту, пытаясь понять, что повлечет за собой соблюдение ограничения незавершенного производства для организации. Какие будут препятствия. Это помогает при управлении изменениями иметь возможность устранить некоторые препятствия и понять, как другие компании справляются с ними и как эта группа может справиться с ними, даже не начиная фактически вводить ограничение WIP. Важным моментом является то, что без всеобъемлющего направления / северной звезды трудно вспомнить логику использования многих практик / инструментов Lean / Agile. Если мы не помним, что, по нашему мнению, более короткие циклы приводят к более быстрой обратной связи, ведущей к более высокой эффективности, легко попасть в ловушку регресса к более легким и комфортным способам прошлого. Способность работать в соответствии с Последовательностью является показателем зрелости При разработке продукта это аналогично извлечению карточек из очереди ввода / невыполненных работ по продукту.Пропуск карточек в отставании - хороший признак проблемы с возможностями. Целевым условием может быть «мы всегда тянем с начала нашей входной очереди / невыполненной работы, чтобы достичь соответствия ценностным приоритетам бизнеса». Типичным препятствием для этого целевого состояния является скудная матрица навыков / талантов. Следующим шагом может быть передача знаний или обучение. Разница между целевым условием и целевым Например, скорость спринта важна, но более важным является управление средствами повышения скорости. Так что обсудите целевое состояние, которое вам нужно, чтобы иметь высокую скорость и преодолеть препятствия на пути к этому.Это могут быть «ГОТОВЫЕ» политики, небольшие истории, здоровая система непрерывной интеграции, TDD или все, что, по вашему мнению, обеспечивает более высокую скорость. Неопределенные целевые условия относитесь жестко к процессу - относитесь мягко к операторам В настоящее время в Toyota Применительно к нашей типичной agile-команде это будет означать, что основная ответственность за улучшения находится в руках лидеров / менеджеров, а не команд / инженеров. Конечно интересное мышление. Я согласен с тем, что менеджеры / лидеры должны руководить усилиями по улучшению. Я действительно думаю, что использование справедливого процесса и вовлечение членов команды имеет больше смысла в среде интеллектуальной работы, такой как разработка продукта. Майк действительно говорит об операторах, участвующих в работе по улучшению, но в основном для того, чтобы улучшить свое понимание Кайдзен и помочь понять, являются ли они кандидатами на повышение. Хороший вывод - позволить кому-то взяться за трудный процесс / препятствие, чтобы подумать, готовы ли они к продвижению по службе. Может быть, лучшая альтернатива, чем позволить им владеть определенной целью доставки? Чтобы развивать свои собственные возможности, усилия должны быть предприняты изнутри, сверху. Если руководство не изменит поведение и руководство, то и организация не изменится. Часть подхода, который предлагает Майк, заключается в том, чтобы передовая команда экспериментировала с улучшением ката, прежде чем внедрять его во всей организации.Мне действительно нравятся последствия, по крайней мере, теоретически. В качестве примера Канбан: высшее руководство должно участвовать в использовании Канбана для улучшения процесса, чтобы оно было достаточно опытным в процессе улучшения и его последствиях, когда Канбан становится подходом к улучшению, который все больше и больше используется в организации. Как мы можем попросить их научить своих людей иначе ... Это, безусловно, помогает сохранить устойчивость изменений / улучшений, хотя может замедлить их или даже заблокировать их от взлета в первую очередь в тех местах, которые к этому не готовы (Это это сценарий «Fail Fast», который, вероятно, предпочтительнее.Мы все видели застопорившуюся инициативу изменений - это не очень хорошая картина, ни для организации, ни для консультантов) тренировать только одно целевое условие за раз, что обычно означает одного подопечного (1) повторное изложение общей темы (например, «совершенствовать ката-поведение в организации») и (2) повторение «почему мы экспериментируем». Резюме И последнее замечание - если вам интересна эта тема, то вы, вероятно, найдете интересным доклад Хенрика Книберга по Tokyo Scrum Gathering об изменениях… .Практические навыки научного мышления для превосходных результатов за 20 минут в день Майк РотерВыберите путь Ката к научному мышлению и превосходным результатам! В этом долгожданном дополнении к новаторской книге Toyota Kata Майк Ротер выводит вас на новый уровень развития делового мышления и возможностей 21 века. Практическое руководство Toyota Kata - это гораздо больше, чем просто перечень концепций управления, он проведет вас через процесс улучшения Выберите путь Ката к научному мышлению и превосходным результатам! В этом долгожданном дополнении к новаторской книге Toyota Kata Майк Ротер выводит вас на новый уровень развития делового мышления и возможностей 21 века.Практическое руководство Toyota Kata - это гораздо больше, чем просто перечень концепций управления. Он проведет вас через процесс улучшения, адаптации и даже внедрения инноваций. Разработано, чтобы помочь тренеру (менеджеру) и ученику работать вместе для развития новых навыков. Практическое руководство Toyota Kata предоставляет информацию, понимание и основы, необходимые для: * Формировать привычки, которые помогут вам решать проблемы и достигать сложных целей * Измените шаблоны мышления, которые определяют ваше поведение * Развивайте организационный образ мышления, который приводит к превосходным результатам Ката совершенствования дает учащимся возможность экспериментировать с препятствиями и достигать сложных целей; Коучинговые ката дают менеджерам возможность ускорить и закрепить обучение своих людей. В новую эпоху бизнеса повышение эффективности и снижение затрат больше не являются конечной целью. Сегодняшняя задача менеджера - развивать в своих сотрудниках модели мышления и действий, которые приведут к успеху в решении любых задач. Последовательная, осознанная практика - лучший способ сделать это, а Практическое руководство Toyota Kata - лучший способ достичь этого. .Тойота Ката | AllAboutLean.comЕсть одно слово, которое сейчас штурмом берет мир бережливого производства: kata , или, точнее, Toyota Kata , метод, разработанный Майком Ротером. За этим стоит не только набор модных словечек (как это часто бывает), но и идёт в правильном направлении. В целом концепция мне нравится, хотя внимание, которое ей уделяют, иногда кажется чрезмерным. Позвольте мне рассказать вам суть ката. Лингвистика Студенты каратэ, выполняющие Ката Ката (型 или 形) - японское слово, которое буквально означает форма, модель, узор, тип, стиль или форма.Чаще всего он используется в контексте японских боевых искусств (дзюдо, кендо, айкидо и карате), а также в японском театре и чайной церемонии. В карате это один из трех основных видов упражнений. Первый - Kihon (基本 или き ほ ん для фундамента или основы), для основных способов стоять. Второй - Kata , хореографический набор движений, которые повторяются снова и снова. Это улучшит мышечную память. Наконец, Кумитэ (組 手) - это свободный спарринг с противником.Таким образом, ката - очень хорошее название, поскольку метод предполагает регулярное повторение одних и тех же пяти вопросов. Ниже приведено видео с соревнований по ката мужских команд чемпионата мира по карате 2016 года. Следовательно, Майк Ротер использовал слово kata для своего подхода. Поскольку он в некоторой степени основан на модели Toyota, его обычно называют Toyota Kata, чтобы отличить его от ката боевых искусств. Однако, насколько мне известно, сам этот термин в Toyota не используется. Какую проблему пытается решить KataКонечно, куда-нибудь…Большинство методов и инструментов бережливого производства направлены на улучшение отдельных аспектов производственных (и других) систем.Ката - это всеобъемлющий подход, который помогает отслеживать общую цель и работать над ее достижением. На мой взгляд, это часто является серьезной проблемой и одной из основных причин того, почему так много бережливых реализаций терпят неудачу (другая - отсутствие PDCA, особенно части C&A). Бережливые проекты часто запускаются по таким причинам, как
Все это не совсем веские причины. Они приводят вас к бесцельным улучшениям. Вы улучшаете что-то (при условии, что вы правильно понимаете часть PDCA), но это может или не может способствовать достижению вашей всеобъемлющей цели, или, в худшем случае, даже пагубно сказаться на общей цели. У вас может даже не быть общей цели. И, как сказал Йоги Берра: «Если вы не знаете, куда идете, вы можете оказаться в другом месте». Таким образом, я рассматриваю это как подход, который решает одну из наиболее важных проблем бережливого производства (или производства в целом).
Улучшение КатаНа самом деле существует два отдельных ката. Один предназначен для людей, которые хотят улучшить текущую ситуацию, Improvement Kata . Еще один для других людей, которые хотят тренировать и обучать других ката, Coaching Kata . Начнем с улучшенного ката. Ката улучшения помогает вам перейти от вашего текущего состояния к направлению видения (или истинному северу) через множество различных маленьких шагов.Ниже представлена визуализация ката по улучшению, основанная на книге Майка Ротера.
Шаги совершенствования КатаФактически, ката начинается с определения видения . Это то направление, в котором вы в конечном итоге хотите двигаться. Вы можете достичь этого видения, а можете и не достичь его, но необходимо прояснить главное направление. Для Toyota Майк Ротер интерпретирует эти видения следующим образом (источник в конце сообщения):
Далее вам необходимо понять ваше текущее состояние , где вы сейчас находитесь. Третий шаг - разработать целевое условие на основе текущего состояния и видения.Эти целевые условия не должны быть слишком легкими для выполнения, но все же выполнимы в течение нескольких недель или месяцев. (В настоящее время) невозможная часть - это видение, и через множество маленьких шагов мы продвигаемся к видению. Майк Ротер различает целевое состояние и цель. Целью является результат (например, x штук в час, процент брака ниже y% и т. Д.). Целевое условие - это описание процесса или системы. Как должна функционировать и работать будущая система. Наконец, на последнем этапе вы можете поработать над поиском пути от вашего текущего состояния к целевому, преодолев проблем и препятствий между ними.Это включает в себя множество подходов к решению проблем и может включать некоторые из более знакомых инструментов бережливого производства, такие как канбан или SMED. Здесь тоже обязательно стоит использовать PDCA! Пять вопросов ката улучшенияМайк Ротер резюмирует ката улучшения в пяти вопросах, которые вы должны регулярно повторять в процессе улучшения (опять же, источник ниже). Повторение этих вопросов и есть настоящее ката в японском смысле этого слова. Видение не подвергается сомнению неоднократно, но после его утверждения меняется очень редко (подумайте, десятилетия).
Пожалуйста, обратите внимание, что эти вопросы по усовершенствованию ката обычно называются вопросами «тренерского ката». Они будут снова использоваться для коучинговых ката: Коучинговых ката Усовершенствования в Toyota производят сами операторы, их руководители и менеджеры. Оператор улучшает множество мелочей, но больший потенциал исходит от руководителей и менеджеров (повышение производительности на 90%, согласно статье Коичи Симидзу, источник ниже). Они делают улучшения, а также учат и тренируют других. Коучинг - это (к сожалению, но определенно) не групповая деятельность. Скорее, это один наставник и один (или очень мало) подопечных, которые тренируются индивидуально один на один.Так что даже не думайте о массовом «катании» ваших людей на нескольких аудиторных лекциях. Задача тренера - не просто давать ответы. Таким образом, ученик не будет учиться, а также улучшение будет ограничиваться идеями тренера. Во многих случаях тренер даже не знает ответов. Коучинг проводится через регулярные промежутки времени (возможно, еженедельно) продолжительностью около двадцати минут (или по мере необходимости). Эти встречи также основаны на пяти вопросах ката, указанных выше.Обычно тренер задает пять вопросов, выслушивает ответы и вносит свой вклад. Лист формата А3 также может помочь в проведении встречи, а также поможет сделать это прямо там, где есть проблема (на «гемба»). Too Much Kata…В целом, я думаю, что Toyota Kata Майка Ротера действительна и идет в правильном направлении. Это может быть немного излишне формальным, но это может помочь новым тренерам научиться тренировать. Одна вещь, которая мне определенно не нравится, - это то, что она превращается в новую «религию» внутри бережливого производства.В Google есть около 17 миллионов результатов для Toyota Kata, из которых 1,3 миллиона предлагают или упоминают обучение Toyota Kata. Книги обещают вам «превосходные результаты за 20 минут в день». В целом ката превратилось в большой бизнес.  Только что закончил онлайн-курс… Хотя я понимаю, что звон в колокола необходим для продажи вашей идеи, я не слишком увлекаюсь этим. Я также беспокоюсь, что продвижение и обучение ката обогнали процесс совершенствования. Я не уверен, действительно ли ~ 3-часовой онлайн-курс Toyota Kata готовит кого-то к роли тренера, и я сомневаюсь в достоверности сертификата 10-часового ката (ссылки намеренно опущены). Эти тренировки хороши, если вы понимаете, что это всего лишь базовая отправная точка, а истинное мастерство приходит только на практике. И снова, общая концепция ката верна и верна. Если вы хотите продолжить ката, я могу порекомендовать книгу Майка Ротерса Toyota Kata: Управление людьми для улучшения, адаптивности и превосходных результатов. Итак, выходите, тренируйте своих людей с помощью этих пяти вопросов (или в соответствии с ними) и организуйте свою отрасль! ИсточникиБиблия ката - это книга Майка Ротера.Это в целом разумно написанная книга, и мне нравятся многие идеи в ней. Если вы хотите больше заниматься ката, вам следует приобрести эту книгу: Майк Ротер: Toyota Kata: Управление людьми для улучшения, адаптивности и превосходных результатов , McGraw-Hill, 2009. Shimizu, Koichi 2004: Переориентация деятельности кайдзен в Toyota: кайдзен, эффективность производства и гуманизация работы . 岡山 大学 経 済 学会 雑 誌. .Toyota Kata Бесплатное резюме Майка Ротера«Тойота Ката»Toyota - прибыльная, конкурентоспособная компания, которая применяет определенные методы и ценности для достижения успеха. Слой невидимых инструментов, рутинных операций и методов управления способствует постоянному совершенствованию Toyota. Эти процедуры помогли Toyota пересечь «непонятную территорию» и переместиться с того места, где она была, туда, где она хотела быть. Для этого компания Toyota разработала набор процедурных последовательностей под названием Toyota Kata, которые она часто повторяет для достижения желаемых результатов.На японском «ката» означает «шаблоны» или «процедуры». Вы также можете перевести ката как «способ сохранить согласованность двух вещей». Toyota Kata состоит из двух частей: «ката для улучшения» и «ката для тренера». Подходы к «совершенствованию процессов»Ваша фирма может использовать семинары, «картирование потока создания ценности» и списки дел в качестве инструментов для улучшения процессов. Однако трехдневный семинар редко дает желаемые результаты рабочего процесса. Использование карт потока создания ценности не улучшает процессы; он просто показывает, где в вашем непрерывном процессе есть потенциал для улучшения.Список незавершенных действий - еще один некорректный инструмент, поскольку количество открытых позиций ... .Тойота Ката цитат Майка Ротера«Де ла ката де mejora de forma simultánea. Tal como se ha descrito en el capítulo 3, la kata de mejora de Toyota funciona dentro de un sentido de dirección global, proporcionado por una visión a largo plazo. Sin el mismo, usted observaría que la gente marcha en diferentes direcciones cuando tropieza con obstáculos. Así pues, una de las primeras preguntas que debería hacerse es: «¿Existe connso sobre la visión, es decir, en una dirección a largo plazo?».Он presenciado como varios grupos se han enzarzado en largas Discusiones intelectuales sobre el establecimiento de una visión que solían terminar con la generación de unas declaraciones inútiles que protegían a diversas vacas sagradas de la gente. El establecimiento de una visión a largo plazo concisa, útil, pero que no sea excesivamente restringida es tarea Difícil. Hace falta una important cantidad de tiempo y reflexión, y no es necesariamente un procso democrático. Además, si somos Principiantes por lo quepecta al conocimiento y comprensión de la kata de mejora, entonces tal vez no sea aún el momento righto para discutir cuál puede ser la visión apropiada.No obstante se necesita una visión y si usted es »- Майк Ротер, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios . |
 |
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
Когда я на прошлой неделе приземлился в Детройте, чтобы посетить Menlo Innovations, Майк Ротер встретил меня в аэропорту. Как только я устроился на пассажирском сиденье, он вручил мне долгожданный экземпляр своей новой книги The Toyota Kata Practice Guide . Это первый отказ от ответственности. Второй отказ от ответственности состоит в том, что прошлой зимой он попросил меня сделать ему одолжение и просмотреть рукопись красным карандашом.Эм… Ага! 
Toyota Kata пытается помочь вам определить конечную цель , которую иногда называют истинный север или видение (хотя также говорят, что если у вас есть видения, вам следует обратиться к окулисту).
В то время как улучшающие ката касаются того, как улучшить вашу производственную систему, коучинговые ката о том, как научить других улучшать их систему.
