Газ 21 на базе тойота

«Фордоволга», или GAZ 21 Crown Victoria — журнал За рулем

Пока «Волга» 1970 года, стоя в гараже, покрывалась толстым слоем пыли, ее обладатель вместе с друзьями думали, что сделать с машиной. Мозговой штурм привел не к самому логичному решению — скрестить ее с «американцем»…

Волга

На фото слева направо: Кирилл Соседкин, владелец ГАЗ-21 1959 года, Николай Макаров, один из авторов тюнинга ГАЗ-21 1970 года, Антон Зуев, счастливый владелец «Фордоволги»

Волга

На 21-й последней, третьей, серии маскота (фигурки на капоте) быть не должно, но  автомобиль не аутентичен, и Антон не отказал себе в удовольствии поставить оленя. Часть образа!

Волга

Найти агрегатного донора удалось достаточно оперативно. Им стал здоровенный седан Ford Crown Victoria 1993 года с V8 4.6 L Modular мощностью 192 л.с. и 4-диапазонной автоматической трансмиссией AOD. Некоторое время друзья даже катались на американском дредноуте, но потом поставили под разборку в гараж в Тушине, где уже ожидала своего звездного часа старушка «Волга».

ГАЗ-21 

ГОРЬКОВСКОЕ С ТАЛБОТВИЛЛЬСКИМ

Описывать весь ход реконструкции не будем, так как эта история интересна разве что специалистам, и технические подробности могут утомить. Достаточно сообщить, что работа оказалась очень длительной и тяжелой. Самой сложной операцией было, наверное, удлинение кузова «Волги» и перенос заднего моста на 150 мм, что оказалось необходимо из-за разницы в колесной базе. Пришлось «надставлять» не только днище, но и двери с крышей, а после делать по индивидуальному заказу стекла. Зато теперь на заднем диване «Фордоволги» гораздо просторнее. Да и спереди места побольше, что с завистью отметил Кирилл, владелец аутентичной «Волги» 1959 года, участвовавший в съемке. Довольно сложно было срастить и электрику. То есть проводка в машине стоит в основном фордовская, но с рядом переделок и множеством авторских ноу-хау.

Волга

Для размещения блока климат- контроля, отопителя и головного устройства пришлось делать центральную консоль («подторпедник»)

Волга

О таком просторе и удобстве входа-выхода владельцам обычных 21-х приходилось только мечтать. Да и в целом комфорт не сравним с «волговским»

Волга

Обратите внимание на имплантированный в «родной» щиток приборов указатель режима работы АКП

Волга

Сиденья водителя и переднего пассажира с электроприводами. Америка!

Волга

Логотипы на кожаных креслах — это инициалы владельца автомобиля, а также его отца

Волга

«Дворники» прошли сложную адаптацию

Волга

Топливный бак стоит за диваном, горловина выведена наверх, на крыло. Крышка от японского ретроскутера. Вид этой детали напоминает классические Jaguar

КАЖДЫЙ РАЗ ДУША РАДУЕТСЯ

Несмотря на то что с момента начала работ прошло уже полтора года, проект обошелся в весьма внушительную сумму, и автомобиль до сих пор капризничает, постоянно требуя доделок, но Антон говорит, что, когда он выезжает на своей «Фордоволге», у него радуется душа. Что и требовалось доказать.

Волга

Петли капота пришлось полностью убрать и сконструировать такое подъемное устройство на основе трех реек и электродвигателей. Если требуется, капот демонтируется минут за 10−15.

Волга

Бачки с техническими жидкостями ребята расположили вдоль крыльев для большего удобства при обслуживании. Механический вентилятор заменили электрическим. Иначе не получалось

Волга

Илья Пименов

− Авторов машины можно было бы упрекнуть в том, что они изувечили «Волгу» и Ford. Но ни 21-я, ни Crown Victoria не представляли исторической ценности (в одном 1993 году только в США продали 101 685 таких машин). «Скрещивание» оказалось довольно успешным, и Антон теперь, как и планировал, катается на своей «Фордоволге» по выходным, радуя не только себя, но и окружающих. Кстати, переделки официально зарегистрированы специалистами НАМИ.

Илья Пименов, редактор

Итог

1963 ГАЗ 21 "Волга" 4WD / АКПП - на базе Toyota Cresta

1963 ГАЗ 21 “Волга” на базе Toyota Cresta 1JZ 4WD АКПП
2.5 AT (80 л.с.)
Пробег: 99999 км
Состояние: не битый
Владельцев по ПТС: 3
VIN или номер кузова: 25859****09

Продаю свой законченный проект (от идеи до полной реализации и легализации). На создание ушло 4 года кропотливой работы, большая часть души и сердца. Собирался автомобиль на совесть и без экономия средств. Машина собрана на базе Toyota Cresta 1JZ- GE 4WD АКПП. Создавался автомобиль для комфортной езды по городу, для получения огромного удовольствия от вождения. Автомобиль собирает множество взглядов и улыбок. Задача создать уникальный автомобиль была выполнена, но нет времени, чтобы уделить внимание этой красотке (за все лето накатал не больше 200 км с того момента, как собрал ее). Стоит и скучает в гараже. Продажа неспешная до весны 2020, далее оставлю ее себе на всегда. За машину абсолютно не стыдно. Все что должно работать – работает исправно. Далеко не полный список изменений (всех сразу и не вспомнишь):
1. Вварено днище от Toyota Cresta (для этого покупался целый автомобиль)
2. Установлены передняя независимая и задняя независимая пружинные подвески с дисковыми тормозами от Toyota Cresta (в подвесках все резинки новые, новые стойки)
3. Двигатель 1JZ- GE и АКПП (управление коробкой осуществляется родным подрулевым переключателем)
4. ГУР и рулевая рейка
5. Переделана с нуля система отопления с салонным фильтром (хоть машина и не делалась для зимней эксплуатации)
6. Вся проводка от Toyota Cresta подключена к родным переключателям
7. Сигнализация с автозапуском и обратной связью без ЦЗ
8. Установлена не плохая музыка, магнитола имеет современные функции с сохранением оригинального внешнего вида
9. Новые японские литые диски MZ”SPEED JUNO LUX 18″ и новая летняя резина
10. Трансмиссия 4WD постоянный привод на все 4 колеса 70/30
11. Все железо (двери, крылья, капот, пороги, усилители порогов) новые.
12. Остекление новое
13. Хорошая шумоизоляция
14. Машина обработана всеми возможными антикоррозийными материалами во всех труднодоступных местах.
15. Хром на 80% установлен новый, остальное перехром.
16. Красивая тюнинг оптика
17. Установлен задний стабилизатор
18. ВСЕ ИЗМЕНЕНИЯ В КОНСТРУКЦИИ ВНЕСЕНЫ В ДОКУМЕНТЫ
19. Мощность в ПТС 93 л. с.
20. Пошиты шторки.
21. Все уплотнители на кузове и прокладки новые.
22. Все технические жидкости новые
23. Салон перешит в Эко кожу.
Дополнительную информацию можно найти на сайте Drive2 Черногорск.

Цена: 1 800 000

avito.ru

Вконтакте

Одноклассники

Facebook

Мой мир

Twitter

E-mail

Понадобилось три ГАЗ-21 «Волга» и один Mercedes-Benz W211 E500, чтобы сделать этот проект | Тюнинг автомобилей

Идея создания реплики классического ГАЗ-21 «Волга» на современном шасси немецкого автомобиля не является чем-то новым и выдающимся. Но эти проекты продолжают появляться и привлекать наше внимание. Сегодня мы расскажем про «Волгу», созданную на базе Mercedes-Benz E500 в кузове W211.

Тюнинг проект — ГАЗ-21 «Волга»

Проект был создан несколько лет назад тюнинг-мастерской Simco из Казахстана. Им понадобилось сразу три автомобиля ГАЗ-21 «Волга» и один Mercedes-Benz, чтобы реализовать задуманное.

Первым делом донорский Mercedes-Benz полностью «раздели», сняв все возможные кузовные панели и срезав крышу. В результате осталось что-то похожее на шасси, способное двигаться автономно, но сильно нуждающееся в новом кузове.

Постепенно автомобиль стал обрастать кузовными деталями от ГАЗ-21 «Волга». Шасси оказалось шире и длиннее кузова советского автомобиля, поэтому все детали разрезались пополам и растягивались примерно на 200-300 мм. Образовавшуюся щель закрывали, используя детали от кузова другой «Волги».

Создателям проекта перекроили передние и задние двери, чтобы они соответствовали изменившимся габаритам шасси по длине. Естественно, пришлось изготавливать новую переднюю решетку, удлинять бампера и заказывать все стекла по индивидуальным чертежам.

Работы с кузовом были завершены к концу осени 2012 года. Авторы проекта не стали занижать уровень крыши, как это принято в подобных проектах, и это здорово, потому что автомобиль сохранил свои элегантные аутентичные пропорции.

Салон решили полностью оставить от Mercedes-Benz. Сиденья, передняя панель, рулевое колесо и центральная консоль — всё немецкое. Даже карты дверей удалось использовать от W211, соединив их с внешними кузовными панелями «Волги».

Под капотом сохранился 5,0-литровый бензиновый V8, который выдает 306 л.с. Он работает в паре с автоматической коробкой передач. А это значит, что динамика у автомобиля будет соответствующая. К слову, стандартный E500 разгоняется до 100 км/ч за 6,1 секунды и развивает 250 км/ч.

Покраска и окончательная сборка необычной «Волги» на базе Mercedes-Benz E500 была завершена в августе 2013 года, спустя два года после начала работ. Автомобиль выглядит просто шикарно, а его ежедневная эксплуатация теперь не представляет проблем. К сожалению, стоимость проекта не раскрывается, но можно быть уверенными, что клиенту она обошлась в кругленькую сумму.

Фотогалерея Тюнинг проект — ГАЗ-21 «Волга»

ГАЗ-21: десять занимательных фактов из жизни советской легенды

Говорим «двадцать первая» и немедленно вспоминаем фигурку оленя на капоте. Какая же «Волга» без оленя? Но правда в том, что большин­ство «Волг» ГАЗ-21 этого декоратив­ного элемента не имели. От травмо­опасного маскота оконча­тельно избавились с последним рестай­лингом ГАЗ-21 в 1962 году, так что «Волге» так называемой «третьей серии» рогатый по штату не полагается.

А между тем, именно на эту серию приходится наибольший объём выпуска седана — более 470 тысяч автомобилей из примерно 640 тысяч всех «двадцать первых». Впрочем, многих владельцев поздних ГАЗ-21 это обстоятель­ство не останав­ливает – ставили, ставят и будут ставить оленей сами.

По внешнему оформлению М-21 принято условно разделять на три серии, которые проще всего различать по дизайну решётки радиатора. На авто­мобили первой серии устанав­ливалась решётка со звездой и массивными гори­зонталь­ными планками. В 1959 году ей на смену пришёл вариант с крупными вертикальными ячейками, а в 1962-м — мелкие планки, прозванные «китовым усом».

Тогда же, в 1962 году, из оформления машины исчез не только олень, но и другие «архи­тектурные излише­ства». Вместо бамперов с клыками появились прямые, «птичка» подсветки номера на крышке багажника стала более компактной. Избавились и от массивных хромиро­ванных корпусов задних фонарей со вставными стеклами.

Волга ГАЗ-21 на базе купе Mercedes-Benz CL 55 AMG с 500 л.с. под капотом

Как правило, кастомы авто, созданных на базе ГАЗ-21, — это переделки советских моделей в современные авто или же превосходно отреставрированные и доработанные автомобили. При этому большинство переделок происходят с купе. Для этого достаточно взять стандартный седан, что-то отрезать, что-то приварить, перенести стойку, удлинить двери – «уникальный» автомобиль в кузове купе готов. Но с проектом, о котором пойдёт речь сегодня, всё проходило несколько иначе.

Разработчики этого проекта сначала нашли иномарку — Mercedes-Benz CL 55 AMG (модель F1 Limited Edition, которых было выпущено всего 55 штук), а на неё добавляли характерные для ГАЗ-21 детали.

Проект можно считать удавшимся на славу с одной оговоркой – общее впечатление испорчено крышей от Mercedes, с крышей от ГАЗ-21 автомобиль смотрелся бы более органично. Завершают образ авто 19-дюймовые диски ADV.1 10 TS шириной 12 дюймов сзади.

Что касается технических данных, под капотом автомобиля «движок» мощностью 500 лошадиных сил с 700 Нм крутящего момента.

На создание этого автомобиля его владельцу потребовалось 4 года, и что и говорить, машина получилась действительно уникальной. Вы только взгляните, что она вытворяет на этом видео:

Если понравилось, пожалуйста, поделитесь с друзьями!

уроков Toyota Long Drive

Однако это иногда может создать негибкость с точки зрения использования производственных мощностей, поскольку местный спрос будет колебаться. Для повышения эффективности мы разработали глобальную систему производства ссылок. Благодаря инновационным технологиям на наших заводах в Японии мы можем быстро переносить производство различных моделей между ними. Поэтому мы связали некоторые предприятия в Японии с нашими зарубежными предприятиями. Когда наблюдается всплеск спроса, скажем, в Европе, наш завод в Англии будет поддерживать стабильное производство, в то время как завод по производству звеньев в Японии производит необходимые дополнительные блоки.Эта система помогает нам несколькими способами: она позволяет нам быстро реагировать на изменения спроса; обеспечивает высокую загрузку мощностей на всех предприятиях; и это экономит капитальные затраты, потому что мы используем существующие в Японии ресурсы, чтобы сбалансировать спрос на других рынках. Наши заводы в Японии служат буферами, поэтому наша стратегия «полная линия, все регионы» работает эффективно.

Япония, где у вас 40% автомобильного рынка, является вашей ареной для экспериментов с новыми продуктами и производственными процессами, а в Северной Америке и Европе, где у вас 12% и 6% рынка, вы планируете углубить проникновение до добиться масштабности и прибыльности.Но каково видение БРИК у Toyota - Бразилии, России, Индии и Китая? Являются ли они просто источниками сырья или же рынками? Разве вы не вошли в них очень поздно?

Бразилия, Россия, Индия и Китай - совершенно новые рынки для нас. В конечном итоге они станут важными рынками для Toyota. По мере роста экономики этих стран нам необходимо выяснить, какие производственные мощности мы должны создать и какие виды продукции нам нужно продавать. Мы будем внедрять глобальные и региональные модели и увеличивать нашу производственную базу в этих странах.Не думаю, что мы опоздали. Эти страны являются развивающимися рынками, и они будут продолжать расти. Мы не хотим быть в них слишком агрессивными, несмотря на их потенциал. Как сказал наш бывший исполнительный вице-президент г-н Йошими Инаба, мы не хотели бы создавать большие мощности и снижать цены на продукцию - как это делают некоторые из наших конкурентов - когда спрос не растет, как ожидалось. По мере того, как люди в БРИК ищут более качественные автомобили, по мере строительства дорог и по мере того, как эффективность использования энергии становится все более важной, спрос на автомобили Toyota будет расти.Нам лучше подождать, чем прыгать на рынок; мы должны позволить рынку прийти к нам. Toyota никогда не может быть дешевым брендом; это качественный продукт по разумной цене, которая на развивающихся рынках может быть высокой. Но люди увидят ценность наших продуктов и подумают: «В следующий раз я должен купить что-нибудь получше, например Toyota». Мы не обязательно можем быть чьей-то первой машиной; мы определенно хотим быть второй машиной, которую купит семья. Мы должны медленно и неуклонно выходить на эти рынки, следя за тем, чтобы идти в ногу с их ростом, но не двигаться быстрее, чем это оправдано.

Мешает ли вам более агрессивный выход на развивающиеся рынки из-за опасений, что Toyota может пойти на компромисс в отношении качества? На этих рынках требуются недорогие автомобили, которые подразумевают компромисс между стоимостью и качеством, на который Toyota, возможно, не захочет идти. Оказывается, качество - враг роста?

Неправильно рассматривать развивающиеся рынки как единое целое. Бразилия отличается от Китая, от Индии и так далее. В Бразилии Corolla хорошо продается; в России Lexus продается очень хорошо.Иногда мне интересно, правильно ли, что такая дорогая машина так хорошо продается в России. В любом случае было бы неправильно говорить, что на этих рынках нужна продукция более низкого качества. Но да, у них есть один общий фактор: многие из их потребителей хотят недорогие автомобили. В тот момент, когда я стал президентом, я создал команду для работы над проектом, связанным с этим. Но я сказал нашим инженерам: давайте не будем сосредотачиваться на разработке недорогих автомобилей; позвольте нам разработать технологии и процессы, которые позволят Toyota производить все наши автомобили с меньшими затратами.Если мы это сделаем, мы сможем производить автомобили для БРИК, и мы сможем использовать те же процессы, чтобы снизить стоимость автомобилей для других стран. Осмысляя проблему таким образом, мы также будем соответствовать нашим стандартам качества, а не беспокоиться о том, придется ли нам идти на компромисс с ними на развивающихся рынках. Мы уже начали разработку этих технологий. Наши соперники могут пытаться создавать недорогие автомобили для развивающихся рынков, но Toyota пойдет дальше и разработает оптимальные автомобили для всех миров.

Toyota явно пытается расти, поскольку она всегда росла стабильными темпами. Но силы глобального рынка тянут вас, и вас заставляют двигаться все быстрее и быстрее, чтобы не отставать. Неужели эти силы настолько сильны, что могут разорвать Toyota? Как они меняют фундаментальные принципы работы компании?

Toyota Way был и будет стандартом для всех, кто работает на Toyota во всем мире. Наши руководящие принципы определяют миссию и ценности Toyota, но Путь Toyota определяет то, как мы работаем.Для меня это как воздух, которым мы дышим. Toyota Way имеет два основных принципа: постоянное совершенствование и уважение к людям. Уважение необходимо для работы с людьми. Под «людьми» мы подразумеваем сотрудников, партнеров по поставкам и клиентов. «Клиент прежде всего» - один из основных принципов компании. Мы не имеем в виду только конечного потребителя; на конвейере человек на следующем рабочем месте также является вашим покупателем. Это ведет к командной работе. Если вы воспользуетесь этим принципом, вы также будете продолжать анализировать то, что делаете, чтобы видеть, все ли у вас все получается идеально, чтобы не беспокоить клиента.Это развивает вашу способность выявлять проблемы, и если вы внимательно наблюдаете за происходящим, это приведет к постоянному совершенствованию кайдзен: . Корень Toyota Way - быть неудовлетворенным статус-кво; вы должны постоянно спрашивать: «Почему мы это делаем?» Люди могут применять эти концепции во всем мире, а не только в Японии. Вопрос в том, сколько времени нужно, чтобы обучить людей формированию мышления Toyota.

Сколько времени нужно, особенно если кто-то не японец, чтобы изучить путь Toyota?

Буквально вчера я провел целый день с 30 нашими молодыми руководителями.По крайней мере 50% из них были из-за пределов Японии. Они были разбиты на команды для решения различных проблем, и они сделали презентации, основанные на том, что они узнали об использовании Toyota Way для их решения. Я слушал и комментировал. Менеджеры обрадовались и сказали, что многому научились. Когда я спросил, многие из них ответили, что теперь они могут полностью понять путь Toyota. Это совершенно неправильно. Два или три месяца - недостаточный срок для понимания Toyota Way. Менеджеры, возможно, поняли, что скрывается на поверхности, но то, что скрывается под ними, гораздо больше.Я попросил их изучить это. Нет конца процессу изучения пути Toyota. Я не думаю, что у меня есть полное понимание даже сегодня, а я проработал в компании 43 года.

Как Toyota сбалансирует спрос на свою продукцию с долгосрочными потребностями в человеческих ресурсах? Производство автомобилей - это капиталоемкий бизнес, но производство в Toyota - это бизнес, требующий больших затрат человеческого капитала. Все ваши исполнительные вице-президенты говорят, что Toyota испытывает серьезную нехватку обученных людей.Сможете ли вы догнать и удовлетворить спрос на людей?

Наш спрос на людей осложняется многими факторами, присущими автомобильной промышленности: длительным жизненным циклом продукции; крупные и сложные сети поставщиков; и, во все большей степени, новейшие технологии в отношении безопасности, окружающей среды и комфорта в поездках. Как сказал наш исполнительный вице-президент г-н Мицуо Киношита, нам нужна рабочая сила, которая специализируется как на новых технологиях, так и на глобальном уровне из-за расширения Toyota.Для развития специалистов Toyota требуется время, которых обучают на рабочем месте, а не в классе. Только когда сотрудники начинают работать в Toyota, они узнают от своего начальства, какие ценности и навыки им необходимы для выполнения своей работы. Большинство наших заводов за пределами Японии были открыты за последние десять лет, поэтому даже высокопоставленные сотрудники за границей имеют относительно небольшой опыт работы с Toyota Way.

Toyota развивает людей типа T. [См. «Знакомство с T-образными менеджерами» Мортена Т. Хансена и Болко фон Этингера, HBR, март 2001 г.] Как вы, возможно, знаете, вертикальная черта буквы T означает, что сотрудники должны усиливать или углублять то, что они делают, а горизонтальная черта означает, что они должны осваивать другую работу. Создание персонала T-типа - трудоемкий процесс. Однако во многих странах за пределами Японии сложно нанять людей на длительный срок. Как только мы начинаем работу, начинается текучесть кадров. Итак, мы учимся удерживать людей.

Раньше мы передавали Toyota Way через систему материнского завода, при этом японский завод служил родительским для каждого нового зарубежного завода, который мы открывали.Этот японский завод отвечал за обучение людей на заграничном заводе и привитие им Toyota Way. Из-за темпов, с которыми мы растем за рубежом, мы отказались от этой системы. Сейчас мы отправляем координаторов из Японии, чтобы они привили нашу философию и концепции нашим зарубежным компаниям. Когда создается новая компания, координатор будет выполнять роль учителя, или сенсей , для ее сотрудников. Через несколько лет координатор во втором поколении будет выполнять функции тренера, а не наставника.Еще через несколько лет координатор в третьем поколении будет действовать как советник, а не коуч. Координаторы критически важны для обучения людей в духе Toyota, но у нас всего около 2000 координаторов. Наши люди в Японии по очереди работают координаторами каждые три-пять лет. Учитывая размер нашего бизнеса, нам нужно в три раза больше координаторов, чем сейчас.

Если вы пытаетесь поддерживать рост кривой обучения так же быстро, как и кривая спроса на людей, сколько времени вам понадобится, чтобы утроить число координаторов?

Сложно сказать.Мы потратили много лет на развитие наших человеческих ресурсов, чтобы создать 2000 координаторов. Как сказал вам исполнительный вице-президент Toyota г-н Токуичи Ураниши, обучение менеджера типа T занимает около 20 лет. Помимо знания производственной системы Toyota и пути Toyota, координатору необходимы коммуникативные навыки, способность улавливать чувства других людей и готовность работать в разных культурах.

Мы предприняли несколько шагов, чтобы справиться с ситуацией. Во-первых, мы официально задокументировали путь Toyota.Мы устно разъясняли его принципы в течение десятилетий, но шесть лет назад мы решили записать его, чтобы он мог служить библией для зарубежных руководителей. Они также используют его как инструмент измерения, чтобы увидеть, где они находятся и как можно улучшить. Если бы мы не планировали так агрессивно расширяться за пределами Японии, мы, возможно, никогда не записали бы путь Toyota. Во-вторых, Toyota оставляет японских сотрудников старше 60 лет, если они хотят продолжать работать. Если они не хотят работать за границей, мы используем их на месте, и это позволяет молодым людям служить за границей.В-третьих, мы создали несколько новых тренировочных комплексов. В 2002 году мы основали институт Toyota, чтобы обучать руководителей принципам Toyota. В институте работает глобальная школа лидерства, которая готовит руководителей со всего мира для наших предприятий, и школа развития менеджмента, которая обучает наших сотрудников применению Toyota Way. В 2003 году мы также открыли глобальный производственный центр в Японии, который вы посетили, и региональные центры в Таиланде, США и Великобритании. Эти центры «обучают инструкторов» методам управления предприятием, руководящим ролям и навыкам работы в цехах.

Наконец, некоторые из наших зарубежных филиалов, такие как Toyota Canada и Toyota Kentucky, имеют почти 20-летний опыт работы с Toyota Way. Пришло время отправить сотрудников этих компаний в качестве координаторов, особенно на другие англоязычные рынки. Это будет первый случай, когда мы будем использовать неяпонских сотрудников для обучения других неяпонских сотрудников. Компания ощущает безотлагательность, и мы должны иметь возможность набрать достаточно людей, чтобы поддерживать темпы нашей глобальной экспансии.

Вы описали важность кайдзен, постоянного совершенствования, говоря о Пути Toyota. Но во время этого визита мы впервые услышали, что вы недавно начали говорить о какушин - революционных изменениях или радикальных нововведениях. Разве в наше революционное время недостаточно постепенных улучшений?

Пятнадцать лет назад я бы сказал, что пока у нас достаточно людей, Toyota может достигать своих целей с помощью кайдзен. Однако в современном мире изменения могут быть произведены с помощью кайдзен, но, возможно, они также должны быть вызваны какушином.Когда скорость изменений слишком низкая, у нас нет выбора, кроме как прибегать к радикальным изменениям или реформе: kaikaku . Возьмем, к примеру, перемещение деталей на заводе. Перемещение компонентов не увеличивает их ценность; напротив, это разрушает ценность, потому что детали могут быть упущены или поцарапаны. Так что перемещение компонентов следует максимально ограничить. Я хочу, чтобы наши инженеры-технологи взяли на себя задачу обеспечить как можно меньшее количество движений - близкое к теоретическому пределу нуля - в цехах.Для этого требуется смелость и радикальное мышление.

Включает ли новое производственное предприятие, которое Toyota строит в Такаоке, радикальные изменения, которые, по вашему мнению, необходимы?

Новые производственные процессы в Такаоке полностью изменят способ производства автомобилей Toyota. Мы называем их «простой, тонкой и быстрой» производственной системой. Сейчас наши процессы сложны, поэтому, когда возникает проблема, трудно определить причину. Мы постарались упростить процессы в Takaoka, сделать предприятие тонким и позволить людям наблюдать за процессом.Простые и тонкие системы позволяют людям сразу же замечать отклонения.

Когда этим летом откроется первая линия в Такаоке, это будет самая быстрая производственная линия Toyota, которая вдвое сократит время выполнения заказа, логистику и время сборки. Мы также надеемся на 50% снизить количество проблем на каждой рабочей станции. Мы установили новинки в штамповочном цехе, цехе формования пластмасс и цехе окраски. Например, вместо панели передачи мы будем использовать robots. Это позволит линии переместиться на 1.В 7 раз быстрее, чем раньше. Мы урезали длину лески вдвое. Новый процесс окраски позволяет нам наносить три слоя одновременно, не дожидаясь высыхания каждого слоя. Это сократит время покраски на 40%. Чтобы добиться качества, мы выйдем за рамки визуального контроля и будем использовать высокоточные инструменты для измерения нескольких параметров. Испытательные устройства будут размещены на различных этапах процесса сборки и будут предоставлять данные в режиме реального времени руководителям заводов и поставщикам.

У нас будет больше гибкости, чем когда-либо прежде: каждая линия на Takaoka сможет производить восемь различных моделей, поэтому завод будет производить 16 моделей на двух линиях по сравнению с четырьмя или пятью, которые он использовал для производства на трех линиях. На старом заводе мы производили по 222 000 автомобилей в год на каждой линии; теперь мы сможем производить 250 000 единиц на каждой линии. Сегодня Toyota нужны такие радикальные изменения.

Но Toyota изо всех сил пытается поддерживать базовое качество своей продукции.Настало ли время поговорить о радикальных улучшениях?

Это есть. Люди могут использовать революционные подходы, внося постепенные улучшения. Вы можете сделать это. Фактически, пытаясь придумать постепенные улучшения, многие люди приходят с революционными идеями. У них разные фокусы; Кайдзен постоянно меняется, а какушин - прерывисто. Я всего лишь пытаюсь заставить людей совершить скачок от постепенного улучшения к радикальному там, где это возможно.

В дополнение к ускорению производственных линий Toyota запустила программу снижения затрат под названием Value Innovation. В чем разница между программой под названием «Построение экономической конкурентоспособности в 21 веке», которую вы возглавляли до того, как заняли пост генерального директора, и программой Value Innovation? Насколько вы надеетесь сократить расходы с помощью VI?

Мы запустили программу ценностных инноваций в апреле 2005 года. Она выходит за рамки подхода, основанного на элементах, который мы использовали в CCC21. Он пытается снизить стоимость используемых нами компонентов, объединяя несколько частей в одну интегрированную систему и избавляясь от ненужных компонентов.Наша цель - вдвое сократить количество используемых компонентов. Когда мы пытаемся снизить стоимость компонентов, мы начинаем с их проектирования и разработки; мы не фокусируемся на снижении цен. Этот процесс требует сотрудничества между нашими партнерами по поставкам и несколькими подразделениями Toyota, такими как дизайн, производственный инжиниринг и закупки. Мы стремимся к снижению затрат на основе доверительных отношений. Улучшения, являющиеся результатом VI, повысят конкурентоспособность как Toyota, так и ее поставщиков.

Г-н Ватанабэ, вы сказали, что ваша работа - «выявлять проблемы» и «выявлять видение будущего». Как вы с Toyota планируете изобрести свое видение будущего, машину мечты?

Я не знаю, сколько лет это займет у нас, но я хочу, чтобы Toyota изобрела автомобиль мечты - автомобиль, который может сделать воздух чище, чем он есть, автомобиль, который не может травмировать людей, автомобиль, который предотвращает несчастные случаи, транспортное средство, которое может сделать людей здоровее, чем дольше они его водят, транспортное средство, которое может возбуждать, развлекать и вызывать эмоции у пассажиров, транспортное средство, которое может путешествовать по всему миру на одном баке бензина.Вот о чем я мечтаю. Мы хотим как можно быстрее разрабатывать такие машины. В моем видении будущего наиболее важными темами являются окружающая среда, энергия, безопасность и пробуждение эмоций или комфорта. Это четыре ключевых пути к будущему компании, и мы должны развивать технологии для каждой из них. Наши инженеры прямо сейчас работают над разработкой необходимых нам технологий и внедрением их в автомобили. Если мы ускорим развитие технологий, мы сможем воплотить в жизнь автомобиль мечты.

По мере того, как мы внедряем технологии в наши автомобили, нам необходимо изучать каждый регион и согласовывать разработку продукта с тенденциями на каждом рынке. В Бразилии потребители могут использовать этанол в качестве топлива, поскольку в стране производится сахарный тростник. Соединенные Штаты больше всего беспокоятся об окружающей среде и безопасности. Нам нужно создавать там автомобили, которые используют технологии интеллектуальных транспортных систем, чтобы удовлетворить запросы потребителей. К 2030 году количество автомобилей в Китае может составить 380 миллионов единиц.Что там будет с ценами на нефть? Какое будет воздействие на окружающую среду? Как мы обеспечиваем безопасность путешественников и пешеходов? Энергия, окружающая среда и безопасность должны быть учтены во всех автомобилях, которые Toyota выпускает в Китае. Мы называем это разработкой нужного автомобиля в нужное время в нужном месте. Нам нужно выбрать подходящее топливо, технологию, систему снабжения и производства. Когда мы объединяем эти три элемента, мы получим трехмерную матрицу. Мы хотим производить лучшие автомобили, которые когда-либо видел мир, и я считаю, что это критически важно для будущего Toyota.

Что вы узнали о том, чтобы быть лидером, за два года работы президентом Toyota?

Я не считаю себя лидером в том смысле, в каком вы это имеете в виду. Я только что говорил всем в компании, что мы должны делать то, что нас учат делать правильно. Я могу проверить, насколько хорошо люди понимают принципы Toyota в повседневном управлении в любой сфере деятельности. Я хожу в разные места, чтобы узнать себя. Однако мои собственные возможности и возможности ограничены. В Toyota у нас есть большая команда менеджеров, в том числе восемь исполнительных вице-президентов, которые пользуются свободой практиковать Toyota Way в своих сферах ответственности.Я доверяю это делать нашим менеджерам, но, когда возникают проблемы, я хочу, чтобы они сначала приходили ко мне с плохими новостями. Помимо этого, мои коллеги призывают меня поговорить, выговориться. У нас много часов дебатов и дискуссий, и так же, как мои коллеги высказывают свое мнение, я высказываю свои собственные взгляды. Это мой стиль управления. Такое лидерство важно сегодня. Конечно, мы должны принимать решения быстро, но мы должны делать это последовательно, тщательно и непредвзято. Как вы могли заметить, я не боюсь этого делать.

Мы были скромными; это было традиционным характером Toyota. Теперь, конечно, мы постоянно напоминаем себе: не будь высокомерным.

Многие руководители Toyota говорят о важности Toyota City в формировании компании и о ценностях работы в маленьком городке. Ты согласен? В конце концов, можно утверждать, что провинциализм Детройта также является причиной его проблем. В Toyota завтрашнего дня - компании, которая работает в Шанхае, Лос-Анджелесе, Сан-Паулу и Токио - как вы будете управлять ценностями руководителей и сотрудников Toyota?

Я тоже считаю, что движущей силой роста Toyota является то, что наша штаб-квартира находится в Toyota City.Здесь мы концентрируемся на работе, и все мы придерживаемся одних и тех же ценностей. Это отличная среда для заботы о людях. Наша философия создания вещей наилучшего качества зародилась в Тойота-Сити, который несколько изолирован от остального мира. Мы находимся в глуши; ничего не остается кроме работы! Toyota такая, какая она есть, потому что ее взрастили в этой среде. До тех пор, пока мы сохраняем этот дух - почти безумное стремление к качеству - живым, Toyota останется верна своим ценностям.Мы были скромными; это было традиционным характером Toyota. Теперь, конечно, мы постоянно напоминаем себе: не будь высокомерным. Вот почему мы должны обучать наших людей по всему миру, чтобы они действительно понимали путь Toyota. Нам также необходимо собрать местных сотрудников в каждой стране в таких местах, как Toyota City. Это позволит им впитать наши концепции и образ мышления. Для меня это еще один приоритет: локализовать наши операции и объединить их вместе. К счастью, специалисты Toyota уже распространяют эти идеи по всему миру.Без этих миссионеров глобальная экспансия подвергает Toyota огромному риску.

С одной стороны, многие люди в Toyota каждый день принимают сотни мелких решений, чтобы улучшить ситуацию. С другой стороны, компания стабильно и терпеливо растет. Как вы управляете этими двумя временными горизонтами - быстрым ритмом постоянного улучшения и устойчивым ритмом стабильного роста?

Я не верю, что эти два ритма разные. Как только вы укажете направление, в котором должна двигаться компания, и пока вы придерживаетесь этого направления, вы можете предоставить другим людям делать то, что необходимо для достижения цели.Когда люди движутся в правильном направлении, мелкие движения и основные движения останутся согласованными. Фактически, небольшие изменения связаны с большими изменениями; люди, принимающие все эти мелкие решения вместе, делают возможными крупные движения. Как вы думаете, почему Toyota до сих пор добивалась успеха? Мы делаем то же самое, что и всегда; мы последовательны. В нашей компании нет гения. Мы просто делаем то, что считаем правильным, пытаясь каждый день улучшать каждую мелочь и каждую деталь. Но когда накапливаются 70 лет очень маленьких улучшений, они становятся революцией.

ВЕБ-САЙТ TOYOTA MOTOR CORPORATION | 75 лет компании TOYOTA | Часть1 Глава2 Раздел 7

Toyota Motor Co., Ltd. начала в начале 1949 года предварительное расследование для статистического контроля качества с Механическим заводом в качестве модельного завода. В следующем году в январе 1950 года компания перешла к более тщательному изучению, и был начат контроль качества обрабатываемых деталей.

Контрольный отдел и Отдел обработки отвечали за работу по контролю качества, а к основным операциям применялся метод статистического контроля качества.P-диаграммы использовались для дефектов материала деталей механического цеха, и в случае превышения контрольных пределов связывались с отделами необработанных заготовок и принимались меры для предотвращения повторения. Таким же образом контрольные карты использовались для дефектов обработки, и если дефект возникал, его причина выяснялась, а контрмеры изучались и применялись. Когда контрольные карты были впервые вывешены в цехе, реакция рабочих варьировалась от полного безразличия до сопротивления ограничениям или чрезмерного чувства нервозности.Но благодаря семинарам и ежедневной практике роль контрольных карт через статистику была признана.

В мае 1953 года директор Шоичиро Тойода занял пост генерального директора отдела инспекции и работал над укреплением системы контроля качества. В качестве конкретной меры недавно созданный Подраздел по контролю качества составил план по внедрению контроля качества для всего производственного процесса и провел семинары для распространения этого плана. Кроме того, для внедрения контроля качества на заводах-партнерах причины его введения были объяснены на общем собрании Kyohokai, и был сделан запрос на тщательность и сотрудничество с поставщиками.

Затем были созданы Комитет по управлению качеством и семь комитетов специалистов. Комитет по управлению качеством планировал и обсуждал вопросы, касающиеся всей системы, такие как распространение контроля качества и обучения, в то время как комитеты специалистов обсуждали и продвигали вопросы, касающиеся контроля качества в каждой области производства. Внутренние подразделения и предприятия-партнеры работали над продвижением этих вопросов с упором на обучение контролю качества.

Кроме того, инспекционные работы, которые проводились на каждом заводе среди различных заводов, были централизованы в инспекционном отделе в 1954 году и преобразованы в систему, которая могла быстро получать информацию, касающуюся качества, для всей компании.В соответствии с этим, поскольку акцент в работе инспекционного отдела сместился на контроль качества, в июне 1959 года его название было изменено на отдел контроля качества.

В связи с быстрым увеличением объема производства и количества сотрудников качеству и обучению персонала уделялось меньше внимания, а затраты на выплату претензий в расчете на автомобиль, которые постоянно снижались, начали расти с 1959 года. Исполнительный вице-президент Эйдзи Тойода, занимавший пост встревоженный этой ситуацией, в июне 1960 г. представил свои «Запросы относительно инспекции», после чего Комитет по управлению качеством исследовал возможные меры.В результате в июне 1961 года было решено ввести тотальный контроль качества (TQC) для управления бизнесом компании в целом с использованием методов, подобных QC.

Впоследствии в 1964 году была создана QC Promotion Group: исполнительный вице-президент Эйдзи занял пост главного директора, а управляющий директор Шоичиро и управляющий директор Ханджи Умехара - пост заместителя генерального директора. В рамках этой организации TQC была продвинута по всей компании, и 11 октября 1965 года была присуждена премия Деминга.

File Not Found (404)

Сожалеем, но страница, которую вы ищете, могла быть удалена, изменилось ее имя или временно недоступна.

Что делать?

• Если вы ввели URL-адрес страницы, проверьте правописание.
  
• Перейдите на нашу домашнюю страницу и просмотрите наши темы для получения нужной информации.
  
• Перейдите в индекс нашего сайта, чтобы просмотреть страницу или раздел, который вы ищете.
  
• Воспользуйтесь нашей поисковой системой, чтобы найти нужную информацию.
  

Чтобы сообщить о неработающей ссылке, напишите webmaster @ sec.губ.
Приносим извинения за доставленные неудобства и благодарим вас за интерес к сайту SEC.

Challenge 5 Проблема создания общества и систем, основанных на вторичной переработке | Экологический вызов Toyota2050 | ESG (окружающая среда, социальная сфера, управление) Деятельность | Устойчивое развитие

Из-за роста населения в мире, а также необходимости экономического роста и удобного образа жизни темпы потребления ресурсов ускоряются. Если крупномасштабная эксплуатация будет продолжаться как таковая, природные ресурсы будут истощены, а если количество отходов увеличится из-за массового потребления, соответствующая утилизация не сможет успевать, что приведет к риску загрязнения окружающей среды.

Чтобы предотвратить воздействие на окружающую среду отслуживших свой срок автомобилей, Toyota запустила проект Toyota Global 100 Dismantlers ^{* 1} , чтобы создать социальные системы для надлежащего обращения с отслужившими свой срок транспортными средствами.

Чтобы создать идеальное общество, основанное на переработке ресурсов, необходимо осознавать риски истощения ресурсов и возможность создания деловых возможностей, и необходимы инициативы в четырех ключевых областях: (1) использование экологически чистых материалов, ( 2) дольше использовать автозапчасти, (3) развивать технологии переработки и (4) производить автомобили из отслуживших свой срок автомобилей.

Toyota стремится создать общество, основанное на вторичной переработке, и продвигает проект Toyota Global Car-to-Car Recycle Project, чтобы мы могли использовать ресурсы отслуживших свой срок автомобилей для производства новых автомобилей.

Посредством этих инициатив мы будем способствовать достижению ЦУР 9.1 (развитие инфраструктуры), 9.4 (устойчивые производственные процессы), 11.6 (сокращение воздействия городов на окружающую среду), 12.2 (устойчивое управление и эффективное использование природных ресурсов), 12.4 (управление природными ресурсами). отходы) и 12.5 (сокращение отходов).

File Not Found (404)

Сожалеем, но страница, которую вы ищете, могла быть удалена, изменилось ее имя или временно недоступна.

Что делать?

• Если вы ввели URL-адрес страницы, проверьте правописание.
  
• Перейдите на нашу домашнюю страницу и просмотрите наши темы для получения нужной информации.
  
• Перейдите в индекс нашего сайта, чтобы просмотреть страницу или раздел, который вы ищете.
  
• Воспользуйтесь нашей поисковой системой, чтобы найти нужную информацию.
  

Чтобы сообщить о неработающей ссылке, напишите webmaster @ sec.губ.
Приносим извинения за доставленные неудобства и благодарим вас за интерес к сайту SEC.

File Not Found (404)

Сожалеем, но страница, которую вы ищете, могла быть удалена, изменилось ее имя или временно недоступна.

Что делать?

• Если вы ввели URL-адрес страницы, проверьте правописание.
  
• Перейдите на нашу домашнюю страницу и просмотрите наши темы для получения нужной информации.
  
• Перейдите в индекс нашего сайта, чтобы просмотреть страницу или раздел, который вы ищете.
  
• Воспользуйтесь нашей поисковой системой, чтобы найти нужную информацию.
  

Чтобы сообщить о неработающей ссылке, напишите webmaster @ sec.губ.
Приносим извинения за доставленные неудобства и благодарим вас за интерес к сайту SEC.

Смотрите также

• 
  Тойота приус 1998 гибрид технические характеристики
• 
  Схема электрооборудования тойота ист
• 
  Диагностический разъем тойота авенсис 1998
• 
  Электросхема тойота ипсум 1998
• 
  Тойота королла кузовные размеры
• 
  Расход на 100 км тойота приус
• 
  Обслуживание тойота кунцево
• 
  Тойота версо технические
• 
  Страна сборки тойота королла
• 
  Черновцы тойота центр
• 
  Линейка минивэнов тойота