Джеффри лайкер дао тойота 14 принципов

Обзор "Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира", Джеффри Лайкер: denis_demakhin — LiveJournal

"Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие,можно подняться к вершинам мастерства и знания."

Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет.

Почему не получается повторить достижения Тойоты? Ключевая ошибка

И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами:

Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota.

Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия. Много ли компании кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Таких куда меньше 1%.

Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства - это одно и то же. Философия бережливого производства предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить.

Сама Тойота и доказывает, что да.

Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.

Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск)

Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:

И у этого есть нешуточные подтверждения: Разработка и пуск производства Toyota Prius из книги "Дао Toyota 14 принципов"

Еще когда заводом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих автомобильной промышленности славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастовкам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомендациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсоюза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе.
Кьюнео говорит:

Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение. На три неделимы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyоta не так уж плоха.

Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро.

За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца:

Для США разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: "Подобная форма найма — исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства". Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента.

Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы "Сони" и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: "К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали США в период оккупации". И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.

Тут Лайкер пишет про Ли Якокку. Вот об этих событиях: "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.

Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась - японцы были счастливы. Где логика?

А разгадка ясна - американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро.

При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности.

Уничтожив руководство Chiysler, Daimler уничтожила производственную культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, — культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrysler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим конкурентом. Вы уничтожили его культуру».

Условием выполнения «5S», по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители — время от времени.

К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали».

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта.

Вот еще любопытный момент

Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, назвал такую систему Toyota: «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями.

Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устойчивой. Возможно, в довольно сильной степени затормаживает ее, замедляет инновации. А вот американцы любят говорить, что в бизнесе скорость - это ваше всё. Что промедление смерти подобно.

Я совершенно точно встречал такое в жизни, а также я встречал статьи, где критиковался такой подход.

А что за 14 принципов? Генетический код Тойоты

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

• Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли.


• Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.


• Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

• Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.


• Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.


• Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

• Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.


• Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

• Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

• Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.


• Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.


• Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.


• Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

• Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.


• Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент, методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

• Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.


• Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.


• Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.


• По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

• Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.


• Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.


• Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.


• Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.


• И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

• Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.


• Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.


• Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10, Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

• Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.


• Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.


• Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.


• Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

• Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.


• Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами {генти генбуцу).

• Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера,


• В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.


• Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Пр

14 Принципов | Путь Toyota | Toyota | Джеффри Лайкер

The Toyota Way - одна из самых влиятельных книг по бережливому производству и тому, как Toyota смогла успешно снизить неэффективность своих процессов. Это сообщения, связанные с 14 принципами управления, изложенными в книге, и некоторыми примерами того, как можно применять каждый из этих принципов.

Каковы 14 принципов The Toyota Way ?

14 принципов Toyota Way

Принцип №1 - «Основывайте свои управленческие решения на долгосрочной философии, даже в ущерб краткосрочным финансовым целям.”

Принцип № 2 - «Создайте непрерывный технологический процесс, чтобы выявить проблемы».

Принцип № 3 - «Используйте системы вытягивания, чтобы избежать перепроизводства».

Принцип №4 - «Выровняйте нагрузку (работайте как черепаха, а не как заяц)».

Принцип № 5 - «Создайте культуру остановки, чтобы исправить проблемы, чтобы добиться нужного качества с первого раза».

Принцип № 6 - «Стандартизированные задачи и процессы являются основой для постоянного совершенствования и расширения прав и возможностей сотрудников.”

Принцип № 7 - «Используйте визуальные элементы управления, чтобы не скрывать никаких проблем».

Принцип № 8 - «Используйте только надежные, тщательно протестированные технологии, которые служат вашим людям и процессам».

Принцип № 9 - «Вырастите лидеров, которые полностью понимают работу, живут этой философией и учат ей других».

Принцип № 10 - «Развивайте выдающихся людей и команды, которые следуют философии вашей компании».

Принцип № 11 - «Уважайте свою расширенную сеть партнеров и поставщиков, бросая им вызов и помогая им совершенствоваться.”

Принцип № 12 - «Пойдите и убедитесь сами, чтобы полностью разобраться в ситуации».

Принцип № 13 - «Принимайте решения медленно, консенсусом, тщательно рассматривая все варианты; быстро реализовывать решения ».

Принцип № 14 - «Стать обучающейся организацией через неустанные размышления и непрерывное совершенствование».

Хотите в формате PDF? Перейти сюда: 14 принципов Toyota Way

~~~~~~~~

Дополнительные статьи о The Toyota Way Принципы

Футбол штата Пенсильвания и принцип Toyota Way № 1

Toyota Way Принцип № 5 - Выявление проблем

Использование принципа Toyota Way №8 в повседневных технологиях

Toyota Way Принцип № 8 и внедрение технологий, которые помогают

Toyota Way Принцип № 10 и важность людей

Toyota Way Principle # 10, Notre Dame Football и RKG’s

Dao Toyota 14 Принципы управления / Dao Toyota 14 Принципов Менеджмента Джеффри К. Лайкер

- Сначала используйте ручной процесс, который позволит вам лучше понять, где нужна автоматизация
- Относитесь к коллегам как к клиентам (предоставьте выход для них с теми же характеристиками, что и для конечного потребителя)
- Кайзен - немного улучшите процессы, пока не будут удалены все отходы
- Кайзен также поощряет делегирование совершенствования процессов (или создания предложений) от руководства к обычному рабочие
- Кайсен также заявляет, что для улучшения чего-либо необходимо сначала стандартизировать это (для r

- Сначала используйте ручной процесс, который позволит вам лучше понять, где нужна автоматизация
- Относитесь к коллегам как к клиентам (обеспечить для них продукцию с теми же характеристиками, что и для конечного потребителя)
- Кайсен - немного улучшить процессы, пока не будут удалены все отходы
- Кайсен также поощряет удаление Переход от менеджмента к постоянным работникам (или создание предложений)
- Кайсен также заявляет, что для улучшения чего-либо необходимо сначала стандартизировать (для надежной воспроизводимости?)
- Сосредоточьтесь на качестве, а не на стоимости, это в конечном итоге приводит к к снижению затрат тоже
- Муда - отходы
1.Перепроизводство
2. Ожидание
3. Ненужная транспортировка товаров или запчастей
4. Переработка или неправильная обработка
5. Избыточные запасы. Это также маскирует проблемы, такие как неоптимальные цепочки поставок, потому что избыточный буфер ослабляет его
6. Излишнее перемещение сотрудников
7. Дефекты - ремонт, переделка, рефакторинг после выпуска
8. Неиспользованный творческий потенциал занятости
- Мури - избыточная нагрузка (люди или оборудование )
- Это приводит к проблемам с безопасностью и дефектам
- Мура - неравномерность
- Несбалансированная нагрузка, иногда вы находитесь в режиме зомби, в других случаях вам нечего делать
- Отсутствие баланса означает, что вам придется держать запасы зарезервированными в худшем случае, в то время как большую часть времени они не будут использоваться (отсюда муда).
- Лучше быть медленным и устойчивым, как черепаха, чем быстрым и резким, как кролик
- Дзидока - остановите производственную линию, чтобы исправить проблемы и улучшить процесс
- Подумайте о том, что останавливается - не нужно останавливать все
- Каждый сотрудник может тянуть за шнур, чтобы сделать это, таким образом, каждый наделен полномочиями и в то же время - ответственным
- Стоимость исправления в разработке очень велика меньше, чем в производстве
- Автономность - автоматизация, дополненная человеческим интеллектом
- Lexus rx330 имеет контрольный список из 170 пунктов
- Разработайте механизм предложения по улучшению процесса, который сотрудники могут использовать для представления своих идей по улучшениям
- Визуализируйте состояние, чтобы не было проблем скрыто.Используйте информационные панели для отражения процессов, чтобы легко увидеть узкие и слабые места.
- Генши генбуцу - пойдите и посмотрите сами
- Немаваси - Принимайте решения медленно, консенсусом; реализовать быстро
- Спросите «почему» 5 раз
- Hansei - размышление. Подумайте о ситуации. Когда допущена ошибка - важно видеть, как сотрудник размышляет об этом и как они преподносят уроки, которые они извлекли из нее.
- Измените подход с «пожаротушения» на «улучшение процесса»

Джефф Лайкер, Путь Toyota и непредвиденные последствия

Я так благодарен за то, что мы собрали в очередь отличных гостей для нашей серии «Бережливое лидерство».

>

Мы очень рады, что доктор Джеффри Лайкер разговаривает с нами сегодня. Если вы все обратите внимание на свои книжные полки, я уверен, что вы, вероятно, найдете несколько книг, автором которых является доктор Лайкер - когда вы думаете о ресурсах бережливого производства, он обычно там ... Он помог довести до широкая аудитория Lean Manufacturing и помог бесчисленному количеству компаний внедрить производственную систему Toyota в их собственные операции.Мы очень рады, что доктор Лайкер решил потратить часть своего времени, отвечая на наши вопросы.

Из этого интервью вы узнаете:

• Почему Джеффу Лайкеру сначала было трудно принять Toyota Kata?
• Почему доктор Лайкер считает, что рациональное лидерство имеет решающее значение для достижения устойчивого улучшения по сравнению с разовыми улучшениями.
• Почему он по-прежнему страстно увлечен этим, после более 30 лет изучения Toyota и производственной системы Toyota.

Наслаждайтесь интервью и узнайте больше о Dr.Лайкер сразу после.

Привет, доктор Лайкер, и спасибо, что нашли время поговорить с моей аудиторией. Не могли бы вы представить себя и свои работы моим читателям?

Я был профессором промышленной и производственной инженерии в Мичиганском университете более 30 лет. С самого начала приезда в Мичиган я начал изучать различия между США и Японией в автомобильной промышленности. Это привело к тому, что я сосредоточился на Toyota, так как я полюбил их исключительную культуру постоянного совершенствования, что привело к моей книге 2004 года «Путь Toyota».С тех пор я опубликовал еще восемь книг о Toyota и бережливом менеджменте. У меня также есть консалтинговая фирма, и за эти годы мы консультировали или обучили сотни организаций.

С чего вы начали свой путь к бережливому производству? Можете ли вы указать на конкретное время или событие, которые привели вас к изучению производственной системы Toyota на протяжении всей жизни?

Это была возможность принять участие в очень большом американо-японском автомобильном исследовании, когда я приехал в университет в качестве доцента. До этого у меня не было особого интереса к японскому производству и новинкам Toyota.Я нашел Японию увлекательной, и чем больше я узнавал о Toyota из посещений и интервью, тем больше я понимал, насколько они особенные. Это привело к страстному желанию учиться у них все больше и больше и учиться на применении этих концепций в других организациях, что помогло мне на протяжении последних тридцати лет.

Не могли бы вы рассказать нам о ваших текущих исследованиях и над чем вы работали?

Я не уверен, что «исследование» - правильный термин. В течение многих лет я должен был проводить исследования и публиковаться в академических журналах, чтобы получить должность и продвижение по службе в Мичиганском университете.Я опубликовал более 60 рецензируемых журнальных статей и десятки глав в книгах, многие из которых были написаны моими докторантами. К тому времени, когда я написал «Путь Toyota», меня больше интересовала широкая аудитория, чем академическая.

Исследования перешли от крупномасштабных опросов и тематических исследований, основанных на структурированных интервью, к менее структурированному подходу, состоящему в том, чтобы ходить, видеть и задавать людям много вопросов. В книгах для широкой аудитории я пишу то, во что я верю, с примерами из практики и прямыми цитатами, но я не чувствую такой же потребности в обосновании каждого своего утверждения ссылками на публикации или статистикой.Это очень раскрепощает, когда я могу писать то, во что я пришел, и сосредоточиться на том, чтобы писать увлекательно, а не писать более сухие научные статьи.

Последние пять лет я был полностью сосредоточен на том, как развивать бережливое лидерство, потому что мой опыт показывает разницу между устойчивым улучшением и одноразовыми бережливыми проектами, которые в конечном итоге возвращаются к предыдущему состоянию без бережливого производства. Моя последняя книга называется «Развитие Lean-лидеров на всех уровнях: практическое руководство».Это практическое руководство для книги Toyota Way to Lean Leadership.

Вы являетесь автором нескольких книг, которые часто лежат на книжных полках. Хотя ваши книги значительно повысили ценность коллективных знаний о производственной системе Toyota, наблюдались ли какие-либо непредвиденные последствия? Вас что-то из них беспокоит, почему или почему нет?

Если вы сделаете что-нибудь в этом мире, это будет иметь непредвиденные последствия. Дайте пистолет одному человеку, и он будет защищаться, а другой совершит убийство.Дайте книгу о Пути Toyota одному человеку, и он усвоит основные концепции, и это начнет положительно влиять на их мышление, в то время как другой человек рассердится, потому что он думает, что это поклонение Toyota, а третий забирает несколько идей для инструментов и упускает из виду основную философию. Всегда может быть неприятно пытаться сообщить то, что вам нравится, потому что некоторые всегда будут неправильно понимать это.

С другой стороны, невероятно приятно, когда кто-то его получает.Я получаю заметки от людей, которые самостоятельно применили то, чему научились в Toyota Way, в своей компании и сделали действительно инновационные вещи с отличными результатами. Когда я говорю, я встречаю людей, которые приносят экземпляр книги «Toyota Way Field», заполненный заметками и выделенным текстом, которые говорят что-то вроде: «Это моя библия для бережливого производства». Я прочитал ее от корки до корки четыре раза и постоянно обращаюсь к ней, чтобы направлять свою работу.Насколько я знаю, мои книги не использовались для убийства кого-либо.

Давайте поговорим о вашей переломной книге The Toyota Way, 2004 г.Это, конечно, не следует путать с внутренним буклетом, который был распространен в Toyota в 2001 г. и назывался «Путь Toyota» (апрель 2001 г.), также называемый «Зеленой книгой». Я должен быть честным - на самом деле я слышал о неуловимой Зеленой книге 2001 года только спустя годы после того, как покинул Toyota. Вы читали Зеленую книгу? Что ты об этом думаешь?

У меня была копия зеленой книги Toyota с 2001 года, когда я писал свою книгу The Toyota Way. Эта версия больше похожа на длинную брошюру, чем на книгу в обычном понимании.Он начинается с модели дома с столпами уважения к людям (разбитыми на основополагающие элементы уважения и командной работы) и непрерывного совершенствования (разбитыми на вызовы, кайдзен и генчи гембуцу). Затем для каждой из пяти основополагающих ценностей они кратко описывают ее с дополнительными принципами и приводят исторические цитаты прошлых руководителей.

Я нашел это очень вдохновляющим и помогло мне разработать мою модель и принципы. В моей книге я покажу мою модель 4P с их 5 принципами, которые соответствуют моей модели.Toyota также выпустила версию для продаж и одну для цепочки поставок. Для них это работает изнутри, чтобы донести образ и ценности, и у них был курс с практическими занятиями по обучению принципам. Это немедленно привело к созданию методологии внедрения «Пути Toyota» на практике, которую они называют «Практика ведения бизнеса Toyota» восьмиступенчатой ​​методикой улучшения. Каждый должен пройти обучение, которое включает в себя длительный проект с тренером. Обучение очень тщательное.

Вы многого достигли в своей карьере и внесли большой вклад в общие знания о производственной системе Toyota.Сказав это, что вы все еще пытаетесь изучить и улучшить?

Я работал в тесном сотрудничестве со своим бывшим учеником Майком Ротером, в основном изучая его методологию и философию Toyota Kata. Я считаю, что подход ката очень практичен и эффективен для разработки программ, необходимых для систематического улучшения. У меня было много жарких споров с Майком, поскольку он противоречил некоторым общепринятым истинам в бережливом производстве, например, его метод не включает в себя поиск первопричины, и он считает, что отчеты A3 могут ввести людей в заблуждение, заставив их думать, что они используют процесс систематического улучшения, когда это не так. .

По мере того, как мы работали над этими обсуждениями, я пришел к пониманию его точки зрения. Я применил ката для улучшения и коучинговые ката для своего последипломного курса по бережливому производству в UM. Я использовал многие его идеи и слайды в своей обучающей и консультационной работе. Я думаю, что он первый, кто применил метод бережливого производства к практике, чтобы развить высокий уровень навыков систематического совершенствования.

Когда я изучал A3, я фактически тренировался на нем с помощью того, что Ротер теперь называет Ката.Насколько я помню, можно включить анализ первопричин, если контрмера не было очевидным. Если это было очевидно, то в этом не было необходимости. Я что-то упускаю?

То, как настоящие эксперты Toyota тренируют вас через A3, похоже на ката по усовершенствованию и наставничеству. Это правильно. Майк Ротер заметил, что за пределами Toyota редко кто был обучен с такой строгостью при составлении отчета A3. Без сильной культуры и опыта внутри Toyota он спросил, как мы можем заставить людей следовать такому же строгому процессу для практики и вовлечения в рутины для улучшения.Он пришел к выводу, что необходима более подробная методология, в которой четко описан процесс. Это причина ката, которую он тщательно разработал.

Хотите еще чем-нибудь поделиться с моей аудиторией?

Если разделить бережливое производство на составляющие, то получится внутренняя модель Toyota, в которой есть только два столпа: постоянное совершенствование и уважение к людям. Все инструменты бережливого производства имеют ценность только в том случае, если они помогают поддерживать эти два столпа.В некотором смысле вы можете возразить, что концепции вовлечения людей в процесс совершенствования и отношения к ним с уважением не требуют специального названия, например бережливого производства.

Но я действительно верю, что есть философия и система, которые Toyota развила за десятилетия обучения, которая отличается от обычных концепций управления, таких как лидерство, вовлеченность и повышение производительности. Они продемонстрировали мощь системы, разработанной для обучения и адаптации. Я бы посоветовал действительно усердно работать, чтобы понять, что мы подразумеваем под системным мышлением.Возвращение к доктору Демингу, а также к Питеру Сенге может помочь.

О Джеффри Лайкере

Д-р Джеффри К. Лайкер - профессор производственной и операционной инженерии в Мичиганском университете, владелец Liker Lean Advisors, LLC, партнер Toyota Way Academy и партнер в Институте лидерства.

Доктор Лайкер является автором или соавтором более 75 статей и глав книг и одиннадцати книг.

Он является автором международного бестселлера «Путь Toyota: 14 принципов управления от крупнейшего производителя в мире», McGraw-Hill, 2004 г., в котором раскрывается основная философия и принципы, лежащие в основе культуры Toyota, ориентированной на качество и эффективность.

Напарник (с Дэвидом Мейером) The Toyota Way Fieldbook, McGraw Hill, 2005 подробно описывает, как компании могут извлечь уроки из принципов Toyota Way.

Его книга с Джимом Морганом «Система разработки продуктов Toyota, Productivity Press, 2006» - первая книга, в которой подробно описаны аспекты разработки продуктов Toyota.

Дополнительные книги в серии The Toyota Way Series: (с Дэвидом Мейером): «Талант Toyota: развитие выдающихся людей по методу Toyota» (май 2007 г.), (с Майклом Хосеусом) «Культура Toyota: сердце и душа пути Toyota» (январь 2008 г.) ), (с Гэри Конвисом) Toyota Way to Lean Leadership (2012), (с Джеймсом Францем) Toyota Way to Continuous Improvement (2012), (с Тимом Огденом) Toyota Under Fire (2012) и (с Джорджем Трахилисом) Развитие Lean-лидеров по методу Toyota (2014).

Его статьи и книги были удостоены одиннадцати премий Синго за выдающиеся достижения в области исследований, а The Toyota Way также выиграла премию «Книга года Института промышленных инженеров в 2005 году» и «Книга года по исследованиям промышленности Слоуна в 2007 году». В 2012 году он был введен в Зал славы Ассоциации производственного превосходства. Он часто выступает с докладами и консультантом. Среди недавних клиентов Caterpillar, Applied Materials, Siemens, Dover Industries, Kraft-Oscar Meyer, Alcatel-Lucent, Hertz, Solar Turbine, Art Van Furniture и Henry Ford Health Systems.

Другие интервью, которые вам могут понравиться:

TOYOTA WAY: 14 ПРИНЦИПОВ - Фонд культуры и философии управления Toyota

Toyota Культура и Философия управления

В Toyota Way - это не Производственная система Toyota (TPS). 14 принципов Toyota Way - это философия управления, используемая Toyota корпорация, в состав которой входит TPS, также известная как бережливого производства.TPS это самый систематический и проработанный пример того, что принципы Toyota Way могут быть реализованы. В Toyota Way состоит из основополагающих принципов Toyota культура, которая позволяет TPS функционировать так эффективно.

Основные идеи Toyota Way

• Чтобы основывать управленческие решения на "философском смысле назначение »

• Чтобы думать в долгосрочной перспективе

• Чтобы есть процесс для решение проблем

• Добавить ценность для организации за счет развития ее сотрудников

• Чтобы признать, что постоянное решение основных проблем приводит организационное обучение.

4 Разделы и 14 принципы Toyota Way

I. Имея долгосрочную философию, которая ведет к долгосрочному подход к построению обучающейся организации

1. Основывайте свое управление решения по долгосрочной философии, даже за счет краткосрочных финансовые цели

II. Правильный процесс приведет к правильные результаты

2. Создайте непрерывный технологический процесс, чтобы выявить проблемы

3. Используйте "вытягивающие" системы, чтобы избежать перепроизводства

4. Выровняйте нагрузку (хейдзунка).( Работай как черепаха, а не заяц )

5. Создайте культуру остановки, чтобы исправить проблемы, чтобы качество право первый раз

Области, на которые ориентировано TQM в Японии

6. Стандартизированные задачи и процессы являются основой для постоянное улучшение а также расширение прав и возможностей сотрудников

7. Используйте визуальный контроль, чтобы не было никаких проблем

8. Используйте только надежные, тщательно протестированная технология, которая служит вашим людям и процессам

Непрерывное улучшение Культура: 8 ключевых элементов

III.Повышайте ценность организации, развивая ее люди и партнеры

9. Расти лидеры, досконально разбирающиеся в работе, живи философией и учи этому других

10. Развивайте исключительных людей и команды которые следуют философии вашей компании

11. Уважайте ваш расширенная сеть из партнеры а также поставщики бросая им вызов и помогая им совершенствоваться

IV.Постоянно решая корневые проблемы для привода организационное обучение

12. Пойдите и убедитесь сами досконально разбираемся в ситуации (Генчи Генбуцу ).

13. Принимать решения медленно по консенсусу, досконально рассматривая все варианты; быстро реализовывать решения ( Nemawashi ).

14. Стать Образовательная организация через неумолимое отражение ( hansei ) и постоянное совершенствование (Кайдзен).

Смотрите также

• 
  Новая тойота камри характеристики
• 
  Тойота центр кокшетау
• 
  Оно тайити производственная система тойоты
• 
  Внедорожники тойота модельный
• 
  Нальчик тойота сервис
• 
  Тойота центральный склад
• 
  Тойота ярис 2008 расход топлива
• 
  Тойота королла 2008 моторное масло
• 
  Тойота калдина дизель расход топлива
• 
  Тойота банк реквизиты
• 
  Тойота история компании