Джеффри к лайкера дао тойота

Джеффри Лайкер «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» - краткое содержание

Успех, которого достигла фирма «Toyota», на протяжении уже нескольких десятков лет является причиной неподдельного интереса бизнесменов и менеджеров всех стран мира. Качество автомобилей «Toyota» стало примером, на который равняются лидеры мирового автопрома, по причине чего все, кто желает повысить качество своих товаров и услуг, в какой-то момент времени начинают знакомиться с опытом данной компании.

В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер посвящает читателей в корни успеха марки «Toyota», проводя анализ бизнес-философии этой корпорации, состоящей из открытых им 14 основных принципов менеджмента. Фундамент дао компании «Toyota» состоит в неповторимом подходе к сотрудникам, который включает в себя воспитание, обучение и развитие.

Книга будет интересна руководителям, предпринимателям, а также преподавателям экономических ВУЗов и их студентам.

О Джеффри Лайкере

Джеффри Лайкер является профессором промышленного и операционного инжиниринга в Университете Мичигана, лауреатом более десятка премий «Синго» в области совершенства исследований, президентом консалтинговой компании «Liker Lean Advisors» и руководителем компании «Optiprise Inc.», членом Зала славы Ассоциации промышленного совершенства, автором нескольких десятков статей и восьми книг на тему достижения и повышения качества и эффективности организаций. Клиентами Лайкера являются такие компании как «Fujitsu Technical Services», «Harley Davidson», «Caterpillar», «Hertz» и другие.

Для получения более подробной информации вы можете посетить сайт автора «Optiprise.com».

О книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

Книга состоит из предисловия, введения, трёх больших частей, разбитых на разделы и главы, и списков использованной и рекомендуемой литературы.

Ниже мы предлагаем вам ознакомиться с краткой характеристикой каждого из принципов менеджмента компании «Toyota», рассматриваемых в книге Джеффри Лайкером. Но имейте в виду, что описание принципов начинается только со второй части. Из первой же вы узнаете множество интересных и, несомненно, важных фактов из истории корпорации «Toyota», а из третьей – о том, как применять дао «Toyota» в своей собственной организации.

Принцип 1. Принимай краткосрочные решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

К постановке целей нужно подходить системно и стратегически. Необходимо осознать своё место в истории организации и стремиться вывести её на уровень выше, совершенствуя и перестраивая её, достигая основной цели, более важной, нежели получение прибыли.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Технологический процесс требуется перестроить таким образом, чтобы сформировался непрерывный поток, гарантирующий добавление ценности. Должна также быть налажена связь между людьми и процессами, способствующая моментальному выявлению любых проблем. Всё это должно стать частью культуры организации.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Важно делать так, чтобы принимающий вашу работу внутренний потребитель получил необходимое для себя в требуемом количестве и в требуемое время. Запас продукции необходимо пополнять, руководствуясь мерой его потребления. Незавершённое производство должно быть сведено к минимуму, как и складирование запасов.

Принцип 4. Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц

Одним из условий успеха бережливого производства является устранение потерь. Двумя другими условиями являются устранение перегрузки оборудования и сотрудников и нормализация неравномерности производственного графика. Нагрузка должна распределяться равномерно по всем направлениям.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Ценность вашего предложения определяется качеством, и его повышения и обеспечения следует добиваться любыми доступными методами. Разрабатывайте оборудование, способное самостоятельно выявлять проблемы и прекращать работу при их обнаружении. Заботьтесь о том, чтобы в вашей организации была система поддержки, которая будет готова оперативно решать проблемы.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Применяйте такие методы работы, которые являются стабильными и которые можно воспроизвести – это позволит вам предсказывать результат работы и повышать её слаженность, а выпуск продукции сделать равномерным. Это и является основой потока и вытягивания. Накопленные о процессе работы знания важно фиксировать, а наиболее эффективные – стандартизировать. В итоге станет возможным передавать опыт от сотрудника к сотруднику.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не оставалась незамеченной

Важно применять простые визуальные средства для помощи сотрудникам в быстром определении следования или отклонения от стандарта. Если монитор компьютера отвлекает сотрудника от рабочей зоны, то его лучше не использовать. Объём отчётов хорошо было бы сократить до одного листа, причём не важно, какова значимость этих отчётов.

Принцип 8. Используй только надёжную, испытанную технологию

Предназначение технологий – это помощь людям, а не их замена. Гораздо целесообразнее использовать проверенную технологию вместо непроверенной инновации. Любая новая технология должна проходить проверку в реальных условиях. Технология, идущая вразрез с культурой организации, должна быть отклонена или изменена.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Вместо покупки лидеров вне пределов компании гораздо лучше воспитывать своих. Задачей лидера является не только выполнение поставленных задач и владение навыками коммуникации, но и исповедование корпоративной философии примерное отношение к делу. Повседневные функции должны быть освоены лидером на высшем уровне.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Стремитесь к созданию стабильной и сильной производственной культуры, которая будет держаться на долговечных ценностных ориентациях и убеждениях, разделяемых и принимаемых всеми. Воспитывайте выдающихся людей и команды так, чтобы они действовали, согласно корпоративной философии. Сотрудники должны работать в команде для достижения общей цели.

Принцип 11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им самосовершенствоваться

Каждый партнёр и поставщик должен чувствовать, что вы его уважаете. Старайтесь относиться к ним, как к равноправным партнёрам, и создавайте для них такие условия, которые будут стимулировать их развитие и рост. Также необходимо ставить перед ними сложные задачи и оказывать помощь в решении.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами

В процессе решения проблем и совершенствования процессов вы должны воочию увидеть то, что происходит, и убедиться во всём сами, дабы не строить теории, основываясь на информации сторонних источников. В основе всех рассуждений должна находиться та информация, которая проверена вами самими.

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли

До тех пор пока не взвешены все альтернативы, не должно быть принято ни одного однозначного решения, однако когда решение принято, необходимо действовать осторожно, но без промедлений. Прибегайте к процессу совместного обсуждения проблем и решений, в котором участвуют все, и который позволить рассмотреть все идеи и прийти к единому мнению. Невзирая на то, что этот процесс может быть долговременным, он является очень эффективным.

Принцип 14. Станьте обучающей структурой за счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования

В моменты стабилизации процесса нужно моментально применять инструменты совершенствования для выявления причин непродуктивной работы. Нужно создать такой процесс, который практически не будет требовать запасов, что позволит определить потери ресурсов и времени. Когда главные этапы работы пройдены и процесс окончен, нужно провести анализ недостатков и разработать меры, предупреждающие повторное совершение шибок.

Краткий вывод

В своей работе вы можете использовать лишь некоторые принципы дао «Toyota», благодаря чему сможете на некоторый период времени повысить эффективность деятельности компании, однако такие результаты будут кратковременными. Но если вы будете соблюдать все рассмотренные принципы, то, непременно, достигнете серьёзных конкурентных преимуществ и, как следствие, огромного успеха.

Дао Toyota аудиокнига слушать онлайн O-audiobook.ru

Джеффри Лайкер - Дао Toyota краткое содержание

Дао Toyota - описание и краткое содержание, исполнитель: , слушайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки O-audiobook.ru

#ДеловаяЛитература #ДеловаяЛитература #ДжеффриЛайкер #ОлегИсаев
Читает: Олег Исаев (2008)
Длительность: 12 часов

Успех фирмы Toyota уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Надежность автомобилей Toyota стала эталоном для мировой автопромышленности, поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества товаров и услуг, так или иначе знакомится с опытом этой корпорации.
Автор книги профессор Джеффри Лайкер рассказывает читателям об истоках успеха Toyota, анализируя "дао" компании - ее уникальную философию бизнеса, в основе которой лежат открытые им 14 основных принципов управления. Фундаментальная основа дао Toyota - в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении и развитии. Именно персонал - квалифицированный, трудолюбивый, ответственный - ключ к успеху любой компании.
‌‌‌‎

Дао Toyota слушать онлайн бесплатно

Дао Toyota - слушать аудиокнигу онлайн бесплатно, автор Джеффри Лайкер, исполнитель

Джеффри Лайкер слушать все книги автора по порядку

Джеффри Лайкер - все книги автора в одном месте слушать по порядку полные версии на сайте онлайн аудио библиотеки O-audiobook.ru

Джеффри Лайкер - Дао Toyota отзывы

Отзывы слушателей о книге Дао Toyota, исполнитель: . Читайте комментарии и мнения людей о произведении.

Уважаемые читатели и просто посетители нашей библиотеки! Просим Вас придерживаться определенных правил при комментировании литературных произведений.

• 1. Просьба отказаться от дискриминационных высказываний. Мы защищаем право наших читателей свободно выражать свою точку зрения. Вместе с тем мы не терпим агрессии. На сайте запрещено оставлять комментарий, который содержит унизительные высказывания или призывы к насилию по отношению к отдельным лицам или группам людей на основании их расы, этнического происхождения, вероисповедания, недееспособности, пола, возраста, статуса ветерана, касты или сексуальной ориентации.
• 2. Просьба отказаться от оскорблений, угроз и запугиваний.
• 3. Просьба отказаться от нецензурной лексики.
• 4. Просьба вести себя максимально корректно как по отношению к авторам, так и по отношению к другим читателям и их комментариям.

Обзор "Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира", Джеффри Лайкер: denis_demakhin — LiveJournal

"Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие,можно подняться к вершинам мастерства и знания."

Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет.

Почему не получается повторить достижения Тойоты? Ключевая ошибка

И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами:

Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota.

Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия. Много ли компании кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Таких куда меньше 1%.

Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства - это одно и то же. Философия бережливого производства предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить.

Сама Тойота и доказывает, что да.

Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.

Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск)

Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:

И у этого есть нешуточные подтверждения: Разработка и пуск производства Toyota Prius из книги "Дао Toyota 14 принципов"

Еще когда заводом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих автомобильной промышленности славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастовкам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомендациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсоюза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе.
Кьюнео говорит:

Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение. На три неделимы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyоta не так уж плоха.

Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро.

За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца:

Для США разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: "Подобная форма найма — исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства". Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента.

Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы "Сони" и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: "К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали США в период оккупации". И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.

Тут Лайкер пишет про Ли Якокку. Вот об этих событиях: "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.

Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась - японцы были счастливы. Где логика?

А разгадка ясна - американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро.

При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности.

Уничтожив руководство Chiysler, Daimler уничтожила производственную культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, — культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrysler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим конкурентом. Вы уничтожили его культуру».

Условием выполнения «5S», по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители — время от времени.

К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали».

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта.

Вот

Дао Toyota - Джеффри Лайкер

Критики порой называют Toyota «скучной компанией». Постоянный рост продаж и невероятная стабильность качества.
Но как компания смогла этого добиться?

Какая философия кроется за столь выдающейся траекторией успеха?

«Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Джеффри Лайкер

Тойота изобрела свою производственную систему — TPS, или бережливое производство. Этот опыт можно применить в любой компании: от крупного производства до микробизнеса.

Суть бережливого производства – создать атмосферу, располагающую к изменениям, и вовлечь в процесс улучшения бизнеса каждого сотрудника.

Специалисты Toyota научились составлять карту добавленной стоимости, куда вносили только действия работников, превращающие сырье в конечный продукт. Внедрить предложенную Toyota модель TPS можно, если следовать 14 принципам пути, или – Дао. 14 принципов объединены в 4 компонента.

Компонент 1. Философия. Следуйте долгосрочной перспективе.

Философия Toyota – это стратегическое мышление. Все краткосрочные решения принимаются также с учетом долгосрочной перспективы.

Цели компании должны быть «благороднее, чем просто зарабатывание денег». Когда большинство иных компаний ради снижения затрат сокращают персонал, Toyota никогда не уволит своих сотрудников. Все работают на общую цель – занять место в истории.

Это как единый живой организм. И всё внутри него направлено на «создание ценности для потребителя, общества и экономики».

«Неизменный успех Toyota проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации». Джеффри Лайкер

Компонент 2. Выстраивайте правильные процессы, чтобы добиться правильных результатов.

Большинство процессов в компаниях состоит на 90% из потерь и лишь на 10% из работ, которые добавляют ценность продукта. Хорошо отлаженные процессы внутри компании принесут колоссальный результат.

Сделайте из производственного процесса непрерывный поток.

Узнайте, в чем преимущества бережливого производства, из первых рук: Джеффри Лайкер выступит в Москве 6 декабря!

Лайкер — профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, лауреат премий Shingo (Нобелевская премия в области производства).

Самые частые ошибки производства – это потери, или, как их называют в Toyota, – муда.

Вот 8 видов потерь, от которых стоит избавиться:

1. Перепроизводство. Оно ведёт к увеличению складских помещений, персонала и всей инфраструктуры.
   
2. Ожидание. Сотрудники, которые простаивают в ожидании своего этапа из-за нехватки информации, инструмента, загрузки или чего-то еще.
   
3. Излишняя обработка. Долгий процесс работы из-за неэффективных решений или неподходящего инструмента. Сюда также относятся завышенные требования к качеству.
4. Лишние движения. Сотрудникам нужно для выполнения работы что-то искать, подбирать, тем более за чем-то ездить.
   
5. Дефекты. Появление дефектов во время производства требует много ресурсов на их устранение или утилизацию дефектного товара.
   
6. Избыток запасов. Деньги замораживаются в складе, продукция морально устаревает. Запасы мешают выявлять проблемы с поставкой и со сбалансированностью производства.
   
7. Лишняя транспортировка готовых изделий между отделами или складами.
   
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Идеи, навыки, улучшения, опыт Ваших сотрудников, который не получит Ваша компания.
   

Избегайте перепроизводства.
Многие компании используют принцип «выталкивания запасов», работают по графику и пытаются сбывать излишки или залежавшуюся продукцию со скидкой. Но спрос на такую продукцию может резко измениться, что приводит к потерям.

Toyota пользуется принципом «вытягивания запасов», когда производится ровно столько, сколько требуется потребителю. Это достигается за счет системы канбан. Она позаимствована у американских супермаркетов.

Ассортимент и количество товара заранее определены и поддерживаются автоматически. Когда потребитель берет с полки какое-то количество товара, канбан «сигнализирует» в виде пустой полки, коробки или таблички, что нужно пополнить запас. И он пополняется. Необходимо, чтобы его доставили «точно вовремя».

Всё это позволяет товару не портиться, а компании не тратить деньги на его хранение.

Выравнивайте рабочую нагрузку.
Как правило, продукты изготавливаются в порядке поступления заказов. Сотрудникам и оборудованию периодически придётся работать в авральном режиме, но после этого всегда будет наступать простой.
Крайне важно устранить пиковый перегруз людей и оборудования и равномерно распределять нагрузку.

В Toyota используется метод устранения трёх М: Муда, Мури и Мура.

• Муда – различные виды потерь, которые не добавляют ценности продукту. С ними мы познакомились ранее.
• Мури – перегрузка людей и оборудования. Это понижает безопасность и вызывает проблемы с качеством.
• Мура – неравномерность. Неправильно составленный график поставок ресурсов и производства.

Другой важный компонент выравнивания производства – максимально быстрая переналадка оборудования. Способность сделать так, чтобы перенастройка производства от одного продукта до другого произошла максимально быстро, стала в Японии искусством, чем-то вроде национального спорта.

Предотвращайте ошибки всеми возможными способами.

Лучше всего избегать потерь, предотвращая ошибки. Для этого в Toyota создана специальная система – Дзиока. Эта система позволяет немедленно остановить оборудование, если выявлена какая-либо проблема.

Разработайте визуальную систему оповещения для процессов, чтобы знать, когда где-то произошёл сбой или что-то пошло не по плану.

Также на производстве используется Пока-ёке, защита от ошибок или «защита от дурака», то есть защита от неверных действий человека при изготовлении, пользовании или техническом обслуживании оборудования.

В Toyota она позволяет автоматически остановить конвейер или отдельный участок, если работник не совершил требуемое действие. Например, не вернул сборочный инструмент в специальный держатель.

Но применений подобной защиты может быть множество: невозможность ввести неверный тип данных (своё имя вместо номера телефона), пластиковая защита на розетке, которая открывается только от вилки питания, ванные с отверстиями от перелива.

Используйте визуальный контроль.

В бережливом производстве нет места неразберихе. В Toyota используется система организации рабочего пространства 5S

5S — это пять японских слов или 5 шагов.

Шаг 1. Сортируйте.

Разделите все вещи на рабочем месте на три категории:

• Нужные всегда.
• Нужные иногда.
• Ненужные.

От последних немедленно избавляйтесь

Шаг 2. Соблюдайте порядок.

Всё должно лежать на своих местах. Как бы просто это ни казалось, чаще всего этот принцип не соблюдается другими компаниями.

Правило расположения вещей:

• всё на видном месте;
• их должно быть легко взять,
• легко использовать
• и легко вернуть на место.

Шаг 3. Содержите в чистоте.

Это не просто уборка, это проверка и поддержание порядка в системе.

Разбейте рабочее пространство на зоны, можно разделить их линиями. Также можно сделать трафареты для используемого инструмента.
Определите ответственных за уборку.

Определите время уборки. Например, можно выделить 10 минут утром и 10 минут вечером.

Шаг 4. Стандартизируйте.

Стандартизируйте все процессы из первых трёх шагов.

Шаг 5. Совершенствуйте.

Наблюдайте за использованием рабочего места, чтобы упростить деятельность.
Используйте фото «Было» / «Стало».
Оценивайте эффективность системы и постоянно её дорабатывайте.

Компонент 3. Уважайте сотрудников и партнёров, совершенствуйте их и ставьте амбициозные задачи.

«Мы в Toyota считаем, что члены команды — люди — наша основная ценность».

Нужно прислушиваться к работникам и использовать их идеи в процессе планирования. Талантливые кадры лучше создавать в своей компании, а не переманивать у конкурентов. Это позволит находить людей, которые живут философией компании. Лидеры служат проводником этой философии и примером для рабочих.
Не только сотрудники компании должны чувствовать уважение, но и каждый партнёр и поставщик. Относитесь к ним как к равным. Обучайте своих партнеров. Старайтесь понимать их потребности и помогите достичь совершенства.

По признанию поставщиков, Toyota стала не только самым лучшим, но и самым жёстким их потребителем. Жёсткость – не значит проблемы, жёсткость — это дисциплина.

Компонент 4. Решайте фундаментальные проблемы: это стимулирует к обучению и развитию всей организации.

Непрерывное обучение и совершенствование в Toyota получило название кайдзен. Это больше, чем просто постоянные улучшения производства, это образ мышления всех сотрудников и руководителей.

Одной из методик формирования кайдзен служит метод «пять почему», который позволяет выявить первопричину любой проблемы.

Метод состоит из семи шагов.

Перед тем как решать проблему, нужно оценить ситуацию и выяснить, в чём она заключается.

Шаг 1. У Вас появилось ощущение сложной проблемы.
Шаг 2. Проясните её суть.
Шаг 3. Если проблема действительно есть — определите место, где она возникает.
Вы выяснили точку возникновения проблемы.
Шаг 4. Теперь выявите первопричины с помощью «пяти почему».
Например, у компании мало оборотных денег.

• Почему?
  Мы даём отсрочку клиентам, они долго платят, и там бОльшая часть наших денег.
• Почему?
  Менеджеры не следят за дебиторской задолженностью.
• Почему?
  Не настроены KPI по дебиторской задолженности.
• Почему?
  Руководитель отдела продаж не включил этот показатель.
• Почему?
  Его мотивация не завязана на прибыль компании.

Шаг 5. Примите контрмеры.
Шаг 6. Оцените результаты.
Шаг 7. Если результаты устроили — стандартизируйте.

Итог. Основная идея книги.

Производственная система Toyota состоит из простых истин: непрерывное совершенствование, управление процессами и уважение к людям.

Непрерывное совершенствование заставляет людей постоянно учиться и создаёт атмосферу, которая делает бережные изменения естественными и необходимыми. Уважение позволяет воспитать лучших работников, лояльных к фирме.

Именно эти простые истины, дополненные необходимостью избегать перепроизводства и планировать стратегически, делают опыт Toyota рецептом стабильного успешного бизнеса.

Читать онлайн книгу Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 46 страниц) [доступный отрывок для чтения: 16 страниц]

Джеффри Лайкер, Дэвид Майер
Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Перевод Т. Гутман

Научный редактор С. Турко

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка А. Фоминов

Художник обложки М. Соколова

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006

All rights reserved.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2006

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авт

Читать онлайн "Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota" автора Лайкер Джеффри - RuLit

Джеффри Лайкер, Дэвид Майер

Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Перевод Т. Гутман

Научный редактор С. Турко

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка А. Фоминов

Художник обложки М. Соколова

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006

All rights reserved.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2006

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Российский вектор развития японского чуда

Когда вышла в свет книга Джеффри Лайкера «Дао Toyota», многие практики обвиняли автора в академичности и местами слишком теоретизированной подаче материала на очень интересную и актуальную для производственников тему. Они утверждали, что, мол, Лайкер – академик и плохо представляет себе практические аспекты внедрения проповедуемых в «Дао…» знаний о Toyota Production System (TPS).

Выход же в свет новой книги Лайкера «Практика дао Toyota», созданной в сотрудничестве с Дэвидом Майером, позволил опровергнуть обвинения в академичности. Авторы создали прекрасное практическое пособие по освоению философии, концепции, принципов и внедрению инструментов Toyota Production System в ежедневную деятельность компаний.

Однако, читая «Практику дао Toyota», все же необходимо помнить, что бережливому производству по книгам, даже очень хорошим, научиться невозможно. Критерий истины – практика. Разработанная на Toyota система должна адаптироваться под конкретную производственную ситуацию с учетом уже сложившейся корпоративной культуры, этапа развития, на котором находится предприятие, накопленного практического опыта, менталитета работающего персонала, исторического опыта страны, где планируется внедрение этой системы.

Сегодня в контексте обсуждения темы бережливого производства, да и вообще в контексте применения зарубежного опыта управления в отечественной практике, много говорится о русском менталитете и особенностях русского характера, которые, конечно же, очень и очень важно учитывать при проведении глобальных перемен.

У России свой уникальный исторический опыт развития, уникальный народ. Необходимо только найти ниточки, за которые можно вытянуть инициативу, творческую самобытность и характер. Ведь именно они являются исходной точкой, основой всех глобальных качественных изменений в политике, науке и развитии производственных систем.

Японцы не скрывают, что TPS – не корпоративное и не национальное ноу-хау. Это результат тщательного, по крупицам, сбора и систематизации лучшего опыта мировых лидеров и многолетнего, последовательного – step by step – внедрения его на производстве.

Есть в философии TPS и русские корни. Поэтому необходимо понимать, что японское – не значит чужое, неприемлемое для России. Нужно не раскачиваться и размышлять по поводу «наше – не наше, подойдет – не подойдет», а находить свой интерес, определять вектор развития и без промедления начинать Лин-преобразования. Опыт сотен успешных российских компаний, таких как «Группа ГАЗ», «КамАЗ», «Базовый элемент», «ВСМПО-Ависма» и многих, многих других, – блестящее подтверждение правильности такой стратегии.

И еще один важный момент, на который хотелось бы обратить внимание тех, кого заинтересовала эта книга. Судя по многолетнему практическому опыту нашей компании, определяющий фактор успеха в освоении философии Лин в компании любого размера и профиля – это вовлеченность высшего руководства. Если собственник и топ-менеджеры приглядывают за программой издалека, прочитав две первые главы и пройдя управленческий тренинг, вряд ли можно ожидать эффективного развертывания кайдзен на предприятии. Инициатива среднего менеджмента утонет в текучке без мощной поддержки сверху.

Поэтому прежде всего рекомендуем изучить книгу первым лицам компаний, которые сами должны понимать и разделять философию Лин, руководствоваться ею в своих решениях, быть лидерами программы, принимать в ней деятельное участие, использовать инструменты и учить сотрудников личным примером.

Алексей Баранов, директор «Центра Оргпром»

Анатолий Феськов, ведущий тренер ООО «Центр Оргпром»

Предисловие Дж. Лайкера к русскому изданию

Книга «Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» написана в дополнение к международному бестселлеру «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»[1]. В «Дао Toyota» изложены принципы, лежащие в основе управления Toyota Motor Company, даны примеры из практики. Взяв эту книгу на вооружение, многие компании сумели адаптировать принципы Toyota к собственной деятельности, используя данный материал как эскиз своей системы управления. Однако потребность в руководстве, которое помогало бы компании проложить собственный путь, осваивая принципы Toyota, оставалась достаточно острой. Предлагаемое руководство написано для компаний, которые хотят учиться у Toyota. Если вы стремитесь понять, как применять бережливое производство, производственную систему Toyota или практиковать дао Toyota в вашей компании, полагаю, эта книга принесет вам немалую пользу.

Я понимал, что при создании подобного руководства мне понадобится помощь человека, который знает и применяет систему управления Toyota на практике и имеет навыки использования этого богатого опыта в других компаниях и в иных обстоятельствах. Мне посчастливилось познакомиться с Дэвидом Майером, за плечами которого десять лет работы на заводе Toyota в Джорджтауне – первом сборочном заводе Toyota за пределами Японии. Создавая это предприятие, Toyota направила в Джорджтаун множество специалистов из Японии. Дэвид был одним из тех, кто прошел весьма основательную подготовку под руководством японских знатоков TPS. Позднее он обучил множество компаний тому, чему научился в Toyota, каждый раз все больше узнавая о производственной системе Toyota. Я не пожалел о своем выборе. Богатый опыт Дэвида и моя широкая теоретическая подготовка сделали наш тандем чрезвычайно эффективным. Я убежден, что вы оцените глубину этой книги, написанной совместными усилиями.

Зачем российской компании тратить время на доскональное изучение дао Toyota? Ведь Toyota – японская компания, а русская культура, без сомнения, резко отличается от японской. Наиболее очевидная причина – ошеломляющий успех Toyota на протяжении десятков лет. Достичь подобных вершин пытаются компании по всему миру, так чем же Россия хуже остальных? Дао Toyota доказывает свою эффективность во множестве развивающихся стран, к которым я отношу и Россию. Давайте посмотрим, что представляет собой дао Toyota, а потом подумаем, каковы возможности его применения.

Toyota добилась успеха, применяя совершенно иной подход, чем другие известные компании, например General Electric, и рост ее популярности и влияния также объясняется иными причинами. Прежде всего, имена многих лидеров Toyota зачастую неизвестны даже исследователям. Безусловно, в Toyota нет столь же заметных лидеров, как, например, Джек Уэлч. Это объясняется тем, что Toyota ориентируется на долгосрочную перспективу и уделяет огромное внимание работе в команде. Лидер, считают здесь, должен сформироваться в среде тех, кто практикует дао Toyota. Toyota не рассчитывает, что лидер со стороны изменит компанию к лучшему, и медленно, но верно из года в год наращивает объем продаж, благополучно избегая кризисов.

Дао Toyota – это всеобъемлющая философия, которая лежит в основе методов работы компании. Она включает соблюдение принципа «точно вовремя», встраивание качества и кайдзен изо дня в день. Это не оторванная от других программа, возглавляемая менеджерами и нацеленная на усовершенствование отдельных процессов. Дао направлено на создание эффективных систем, а не просто на локальное сокращение затрат на отдельных участках. Это длительное, постепенное упрочение компании. Тем не менее на Toyota регулярно совершаются серьезные прорывы в области управления производством и организации производственного процесса. Периодически от руководителей требуют существенного снижения затрат. TPS – это прежде всего культура совершенствования. Она существенно отличается от культуры «черных поясов», когда вознаграждают или наказывают в зависимости от результатов проектов.

Мой опыт говорит о том, что продвинутые западные компании при освоении дао Toyota сталкиваются с определенными проблемами. В книге принципы управления Toyota представлены в виде четырехкомпонентной модели. Рассмотрение четырех уровней этой модели поможет объяснить, почему освоение модели Toyota сопряжено с рядом трудностей для компаний Западной Европы и США.

Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Джеффри К. Лайкер (автор The Toyota Way)

Джефф Лайкер, Путь Toyota и непредвиденные последствия

Я так благодарен за то, что мы собрали в очередь отличных гостей для нашей серии статей о бережливом лидерстве.

>

Мы очень рады, что доктор Джеффри Лайкер разговаривает с нами сегодня. Если вы все обратите внимание на свои книжные полки, я уверен, что вы, вероятно, найдете несколько книг, автором которых является доктор Лайкер - когда вы думаете о ресурсах бережливого производства, он обычно там наверху. широкая аудитория Lean Manufacturing и помог бесчисленному количеству компаний внедрить производственную систему Toyota в свои собственные операции.Мы очень рады, что доктор Лайкер решил потратить часть своего времени, отвечая на наши вопросы.

Из этого интервью вы узнаете:

• Почему Джеффу Лайкеру сначала было трудно принять Toyota Kata?
• Почему доктор Лайкер считает, что рациональное лидерство имеет решающее значение для достижения устойчивого улучшения по сравнению с разовыми улучшениями.
• Почему он по-прежнему страстно увлечен этим, после более 30 лет изучения Toyota и производственной системы Toyota.

Наслаждайтесь интервью и узнайте больше о Dr.Лайкер сразу после.

Привет, доктор Лайкер, и спасибо, что нашли время поговорить с моей аудиторией. Не могли бы вы представить себя и свои работы моим читателям?

Я был профессором промышленной и производственной инженерии в Мичиганском университете более 30 лет. С самого начала приезда в Мичиган я начал изучать различия между США и Японией в автомобильной промышленности. Это привело к тому, что я сосредоточился на Toyota, так как я полюбил их исключительную культуру постоянного совершенствования, что привело к моей книге 2004 года «Путь Toyota».С тех пор я опубликовал еще восемь книг о Toyota и бережливом менеджменте. У меня также есть консалтинговая фирма, и за эти годы мы консультировали или обучили сотни организаций.

С чего вы начали свой путь к бережливому производству? Можете ли вы указать на конкретное время или событие, которые привели вас к изучению производственной системы Toyota на протяжении всей жизни?

Это была возможность принять участие в очень большом американо-японском автомобильном исследовании, когда я приехал в университет в качестве доцента. До этого у меня не было особого интереса к японскому производству и новинкам Toyota.Я нашел Японию увлекательной, и чем больше я узнавал о Toyota из посещений и интервью, тем больше я понимал, насколько они особенные. Это привело к страстному желанию учиться у них все больше и больше и учиться на применении этих концепций в других организациях, что помогло мне на протяжении последних тридцати лет.

Не могли бы вы рассказать нам о ваших текущих исследованиях и над чем вы работали?

Я не уверен, что «исследование» - правильный термин. В течение многих лет я должен был проводить исследования и публиковаться в академических журналах, чтобы получить должность и продвижение по службе в Мичиганском университете.Я опубликовал более 60 рецензируемых журнальных статей и десятки глав в книгах, многие из которых были написаны моими докторантами. К тому времени, когда я написал «Путь Toyota», меня больше интересовала широкая аудитория, чем академическая.

Исследования перешли от крупномасштабных опросов и тематических исследований, основанных на структурированных интервью, к менее структурированному подходу, состоящему в том, чтобы ходить, видеть и задавать людям много вопросов. В книгах для широкой аудитории я пишу то, во что я верю, с примерами из практики и прямыми цитатами, но я не чувствую такой же потребности в обосновании каждого утверждения, которое я делаю, цитатами из публикаций или статистикой.Это очень раскрепощает, когда я могу писать то, во что я привык верить, и сосредоточиться на написании увлекательно, а не писать более сухие научные статьи.

Последние пять лет я был полностью сосредоточен на том, как развивать бережливое лидерство, потому что мой опыт показывает разницу между устойчивым улучшением и одноразовыми бережливыми проектами, которые в конечном итоге возвращаются к предыдущему состоянию без бережливости. Моя последняя книга называется «Развитие Lean-лидеров на всех уровнях: практическое руководство».Это практическое руководство для книги Toyota Way to Lean Leadership.

Вы являетесь автором нескольких книг, которые часто лежат на книжных полках. Хотя ваши книги значительно повысили ценность коллективных знаний о производственной системе Toyota, наблюдались ли какие-либо непредвиденные последствия? Вас что-то из них беспокоит, почему или почему нет?

Если вы сделаете что-нибудь в этом мире, это будет иметь непредвиденные последствия. Дайте пистолет одному человеку, и он будет защищаться, а другой совершит убийство.Дайте книгу о Пути Toyota одному человеку, и он усвоит основные концепции, и это начнет положительно влиять на их мышление, в то время как другой человек рассердится, потому что он думает, что это поклонение Toyota, а третий человек забирает несколько идей для инструментов и упускает из виду основную философию. Всегда может быть неприятно пытаться сообщить то, что вам нравится, потому что некоторые всегда будут неправильно понимать это.

С другой стороны, невероятно приятно, когда кто-то его получает.Я получаю заметки от людей, которые самостоятельно применили то, чему научились в Toyota Way, в своей компании и сделали действительно инновационные вещи с отличными результатами. Когда я говорю, я встречаю людей, которые приносят книгу The Toyota Way Field с заметками и выделенным текстом, которые говорят что-то вроде: «Это моя библия для бережливого производства». Я прочитал ее от корки до корки четыре раза и постоянно обращаюсь к ней, чтобы направлять свою работу.Насколько я знаю, мои книги не использовались для убийства кого-либо.

Давайте поговорим о вашей переломной книге The Toyota Way, 2004 г.Это, конечно, не следует путать с внутренним буклетом, который был распространен в Toyota в 2001 году и назывался «Путь Toyota» (апрель 2001 г.), также называемый «Зеленой книгой». Я должен быть честным - на самом деле я слышал о неуловимой Зеленой книге 2001 года только спустя годы после того, как покинул Toyota. Вы читали Зеленую книгу? Что ты об этом думаешь?

У меня была копия зеленой книги Toyota с 2001 года, когда я писал свою книгу The Toyota Way. Эта версия больше похожа на длинную брошюру, чем на книгу в обычном понимании.Он начинается с модели дома с столпами уважения к людям (разбитыми на основополагающие элементы уважения и командной работы) и непрерывного совершенствования (разбитыми на вызовы, кайдзен и генчи гембуцу). Затем для каждой из пяти основополагающих ценностей они кратко описывают ее с дополнительными принципами и приводят исторические цитаты прошлых руководителей.

Я нашел это очень вдохновляющим и помогло мне разработать мою модель и принципы. В моей книге я покажу мою модель 4P с их 5 принципами, которые соответствуют моей модели.Toyota также выпустила версию для продаж и одну для цепочки поставок. Для них это работает изнутри, чтобы донести образ и ценности, и у них был курс с практическими занятиями по обучению принципам. Это немедленно привело к разработке методологии внедрения «Пути Toyota» на практике, которую они называют «Практика ведения бизнеса Toyota» восьмиступенчатой ​​методикой улучшения. Каждый должен пройти обучение, которое включает в себя длительный проект с тренером. Обучение очень тщательное.

Вы многого достигли в своей карьере и внесли большой вклад в общие знания о производственной системе Toyota.Сказав это, что вы все еще пытаетесь изучить и улучшить?

Я работал в тесном сотрудничестве со своим бывшим учеником Майком Ротером, в основном изучая его методологию и философию Toyota Kata. Я считаю, что подход ката очень практичен и эффективен для разработки программ, необходимых для систематического улучшения. У меня было много жарких споров с Майком, поскольку он противоречил некоторым общепринятым истинам в бережливом производстве, например, его метод не включает в себя поиск первопричины, и он считает, что отчеты A3 могут ввести людей в заблуждение, заставив их думать, что они используют процесс систематических улучшений, когда это не так. .

По мере того, как мы работали над этими обсуждениями, я пришел к пониманию его точки зрения. Я применил ката для улучшения и коучинговые ката для своего последипломного курса по бережливому производству в UM. Я использовал многие его идеи и слайды в своей обучающей и консультационной работе. Я думаю, что он первый, кто применил метод бережливого производства к практике, чтобы развить высокий уровень навыков систематического совершенствования.

Когда я изучал A3, я фактически тренировался на нем с помощью того, что Ротер теперь называет Ката.Насколько я помню, можно включить анализ первопричин, если контрмера не было очевидным. Если это было очевидно, то в этом не было необходимости. Я что-то упускаю?

То, как настоящие эксперты Toyota тренируют вас через A3, похоже на ката по усовершенствованию и наставлению. Это правильно. Майк Ротер заметил, что за пределами Toyota редко кто был обучен с такой строгостью при составлении отчета A3. Не имея сильной культуры и опыта внутри Toyota, он спросил, как мы можем заставить людей следовать столь же строгому процессу, чтобы практиковаться и приобщаться к рутинным процедурам для улучшения.Он пришел к выводу, что необходима более подробная методология, в которой четко описан процесс. Это причина ката, которую он тщательно разработал.

Хотите еще чем-нибудь поделиться с моей аудиторией?

Если разделить бережливое производство на составляющие, то получится внутренняя модель Toyota, в которой есть только два столпа: постоянное совершенствование и уважение к людям. Все инструменты бережливого производства имеют ценность только в том случае, если они помогают поддерживать эти два столпа.В некотором смысле вы можете возразить, что концепции вовлечения людей в процесс совершенствования и отношения к ним с уважением не требуют специального названия, например бережливого производства.

Но я действительно верю, что есть философия и система, которые Toyota разработала за десятилетия обучения, которая отличается от обычных концепций управления, таких как лидерство, вовлеченность и повышение производительности. Они продемонстрировали мощь системы, разработанной для обучения и адаптации. Я бы посоветовал действительно усердно работать, чтобы понять, что мы подразумеваем под системным мышлением.Возвращение к доктору Демингу и Питеру Сенге может помочь.

О Джеффри Лайкере

Д-р Джеффри К. Лайкер - профессор производственной и операционной инженерии в Мичиганском университете, владелец Liker Lean Advisors, LLC, партнер Toyota Way Academy и партнер в Институте лидерства.

Доктор Лайкер является автором или соавтором более 75 статей и глав книг и одиннадцати книг.

Он является автором международного бестселлера «Путь Toyota: 14 принципов управления от величайшего производителя в мире», McGraw-Hill, 2004, в котором раскрывается основная философия и принципы, лежащие в основе культуры Toyota, ориентированной на качество и эффективность.

Напарник (с Дэвидом Мейером) The Toyota Way Fieldbook, McGraw Hill, 2005 подробно описывает, как компании могут извлечь уроки из принципов Toyota Way.

Его книга с Джимом Морганом «Система разработки продуктов Toyota, Productivity Press, 2006» - первая книга, в которой подробно описаны аспекты разработки продуктов Toyota.

Дополнительные книги в серии The Toyota Way Series: (с Дэвидом Мейером): «Талант Toyota: развитие выдающихся людей по методу Toyota» (май 2007 г.), (с Майклом Хосеусом) «Культура Toyota: сердце и душа пути Toyota» (январь 2008 г.) ), (с Гэри Конвисом) The Toyota Way to Lean Leadership (2012), (с Джеймсом Францем) Toyota Way to Continuous Improvement (2012), (с Тимом Огденом) Toyota Under Fire (2012) и (с Джорджем Трахилисом) Развитие Lean-лидеров по методу Toyota (2014).

Его статьи и книги были удостоены одиннадцати премий Синго за выдающиеся достижения в области исследований, а The Toyota Way также выиграла премию «Книга года Института промышленных инженеров в 2005 году» и «Книга года по исследованиям промышленности Слоуна в 2007 году». В 2012 году он был введен в Зал славы Ассоциации производственного превосходства. Он часто выступает с докладами и консультантом. Среди недавних клиентов - Caterpillar, Applied Materials, Siemens, Dover Industries, Kraft-Oscar Meyer, Alcatel-Lucent, Hertz, Solar Turbine, Art Van Furniture и Henry Ford Health Systems.

Другие интервью, которые вам могут понравиться:

«Развивайте своих людей по методу Toyota» Джеффри К. Лайкер

Toyota Talent проведет вас через строгую методологию, используемую этой глобальной электростанцией для выращивания высокоэффективных специалистов изнутри. Начиная с обзора знакового подхода Toyota к развитию людей, авторы иллюстрируют критическую важность создания культуры обучения и преподавания в вашей организации. В них приводятся конкретные примеры, необходимые для обучения сотрудников во всех сферах - от цеха до инженеров и сотрудников обслуживающих организаций - и показано, как поддержать и побудить каждого человека реализовать свой высший потенциал.

Toyota Talent предоставляет вам внутренние знания, необходимые для

Определите ваши потребности в развитии и создайте план обучения
Понимайте различные типы работы и то, как разбить сложные задания на обучаемые навыки
Установите поведенческие ожидания, правильно подготовив свои рабочее место
Выявляйте и развивайте потенциальных тренеров среди своих сотрудников
Эффективно обучайте непроизводственных сотрудников и сотрудников
Развивайте внутренних экспертов по бережливому производству
Предоставляя вам советы экспертов и учебные пособия, а также примеры из реальной жизни, почерпнутые из двух десятилетий работы авторов Благодаря исследованиям и полевым работам Лайкер и Мейер покажут вам, как получить максимальную отдачу от людей, которые живут и дышат философией вашей компании и работают вместе для достижения общей цели.

Jantung дан Jiwa Toyota Way Джеффри К. Лайкер

,

,

, день

, день

, день

, месяц, день 2, месяц . Menumbuhkan budaya pemecahan masalah pada semua level di organisasi Anda

3. Membuat manajemen akuntabel bagi karyawan

4. Menginspirasi sumber daya manusia Anda untuk berkomitmen kepada perusaha000as, 5000 keluar

, keluar

.Mengubah departemen sumber daya manusia Anda Menjadi арбитр praktik harian yang adil dan konsisten

6. Menggunakan proses perencanaan yang bersifat сверху вниз дан снизу вверх Untuk melibatkan setiap orang dalamional mencapuan toujosan Way Toyota dengan memperkenalkan model revolusioner 4P Untuk kecemerlangan organisasi - Философия, люди, процесс, и решение проблем. Кини, Далам Буку Тойота Культура, Пакар Тойота Теркемука, Джеффри Лайкер дан Майкл Хосеус, Менингкапкан Багаймана Тойота мемили, Менгембангкан, дан памятные записки Дайа Манусианя агар бэркомитмен для менципитакан продукта Беркуалитас Тингги.Penulis juga menunjukkan bagaimana Anda pun bisa melakukannya.

Toyota Culture meneliti «sistem manusia» янь телах diciptakan Toyota Untuk menyuntikkan prinsip-prinsip dasarnya, yaitu kepercayaan, kesejahteraan bersama, dan kesempurnaan di dalam pabrik-pabanhorn kanrik, дилер, далам пабрик-пабанхан кандиа кандиаур, дилер. Dimulai dengan menelaah evolusi budaya Toyota дан mengapa SDM merupakan jantung dan jiwa Toyota Way, penulis menjelaskan proses empat tahap perusahaan tersebut dalam mengembangkan dan mempertahankan SDM yang berkual Mengean, Mengeankins.

Melalui banyak contoh dari riset Liker selama puluhan tahun dan dari akses Hoseus sebagai seorang manajer Toyota, Toyota Culture memberi Anda perangkat yang Anda perlukan untuk:

• Menemukan karyawan yang mempucan yang mompeten yang mampuan yang mampuhan yang mampuhan yang mampuan sd telah Anda rekrut
• Mengembangkan dan mengkomunikasikan indikator kinerja bisnis utama pada pada setiap level di organisasi Anda
• Мелатих SDM Anda Untuk Mecahkan masalah dan secara terus-menerus memperbaiki proses dalgemark pekerangtian 9001 • Memberikan penghargaan bagi kinerja prima - дан менаваркан бантуан кепада SDM янь mengalami kesulitan

Gambaran tentang budaya inovatif Toyota menyoroti perbedaan-perbedaan dalam menerjemahkan dan menciptakan kembali dikabali dikária kémbali dikándia yang.Подробно belakang layar янь эксклюзивные ini adalah informasi янь diperlukan oleh perusahaan Anda agar berhasil belajar дари Toyota Culture.

ТЕНТАНГ ПЕНУЛИС

ДЖЕФФРИ К. ЛАЙКЕР, первый раз в жизни The Toyota Way, профессор промышленного и операционного инжиниринга Университета Мичигана и член совета Optiprise. Karyawan yang memenangkan penghargaan Shingo-Prize telah dimunculkan dalam The Harvard Business Review, Sloan Management Review, dan publikasi-publikasi ternama lainnya.

МАЙКЛ ХОЗЕУС adalah Директор Эксекутиф Центр качественных людей и организаций. Dia bekerja di pabrik Toyota di Georgetown, Kentucky, selama 12 tahun sebagai pemimpin kelompok, manajer pabrik perakitan, dan manajer sumber daya manusia.

ЦЕНТР КАЧЕСТВА ЛЮДЕЙ И ОРГАНИЗАЦИЙ adalah organisasi nirlaba yang didukung Toyota, yang didedikasikan untuk menyebarluaskan Toyota Way kepada dunia pendidikan, komunitas, dan organisasi bisnis melalui pengalaman para mantan.

«Развивайте своих людей по методу Toyota» Джеффри К. Лайкер

Toyota Talent проведет вас через строгую методологию, используемую этой глобальной электростанцией для выращивания высокоэффективных специалистов изнутри. Начиная с обзора знакового подхода Toyota к развитию людей, авторы иллюстрируют критическую важность создания культуры обучения и преподавания в вашей организации. В них приводятся конкретные примеры, необходимые для обучения сотрудников во всех сферах - от цеха до инженеров и сотрудников обслуживающих организаций - и показано, как поддержать и побудить каждого человека реализовать свой высший потенциал.

Toyota Talent предоставляет вам внутренние знания, необходимые для

Определите ваши потребности в развитии и создайте план обучения
Понимайте различные типы работы и то, как разбить сложные задания на обучаемые навыки
Установите поведенческие ожидания, правильно подготовив свои рабочее место
Выявляйте и развивайте потенциальных тренеров среди своих сотрудников
Эффективно обучайте непроизводственных сотрудников и сотрудников
Развивайте внутренних экспертов по бережливому производству
Предоставляя вам советы экспертов и учебные пособия, а также примеры из реальной жизни, почерпнутые из двух десятилетий работы авторов Благодаря исследованиям и полевым работам Лайкер и Мейер покажут вам, как получить максимальную отдачу от людей, которые живут и дышат философией вашей компании и работают вместе для достижения общей цели.

Toyota Talent Джеффри К. Лайкер

Toyota Talent проведет вас через строгую методологию, используемую этой глобальной электростанцией для выращивания высокоэффективных специалистов изнутри. Начиная с обзора знакового подхода Toyota к развитию людей, авторы иллюстрируют критическую важность создания культуры обучения и преподавания в вашей организации. В них приводятся конкретные примеры, необходимые для обучения сотрудников во всех сферах - от цеха до инженеров и сотрудников обслуживающих организаций - и показано, как поддержать и побудить каждого человека реализовать свой высший потенциал.

Toyota Talent предоставляет вам внутренние знания, необходимые для

Определите ваши потребности в развитии и создайте план обучения
Понимайте различные типы работы и то, как разбить сложные задания на обучаемые навыки
Установите поведенческие ожидания, правильно подготовив свои рабочее место
Выявляйте и развивайте потенциальных тренеров среди своих сотрудников
Эффективно обучайте непроизводственных сотрудников и сотрудников
Развивайте внутренних экспертов по бережливому производству
Предоставляя вам советы экспертов и учебные пособия, а также примеры из реальной жизни, почерпнутые из двух десятилетий работы авторов Благодаря исследованиям и полевым работам Лайкер и Мейер покажут вам, как получить максимальную отдачу от людей, которые живут и дышат философией вашей компании и работают вместе для достижения общей цели.

Смотрите также

• 
  Расход тойота тундра на 100 км
• 
  Распиновка разъема тойота
• 
  Пыльник шруса внутренний тойота королла 150
• 
  Тойота аурис где собирают
• 
  Тойота что означает логотип
• 
  Тойота камри какой расход топлива
• 
  Тойота центр вешняки телефон
• 
  Тойота семиместная модели
• 
  Внедорожники тойота модельный ряд
• 
  Тойота прадо расход топлива
• 
  Тойота венза сколько мест