Дао тойота джеффри лайкер

Джеффри Лайкер «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» - краткое содержание

Успех, которого достигла фирма «Toyota», на протяжении уже нескольких десятков лет является причиной неподдельного интереса бизнесменов и менеджеров всех стран мира. Качество автомобилей «Toyota» стало примером, на который равняются лидеры мирового автопрома, по причине чего все, кто желает повысить качество своих товаров и услуг, в какой-то момент времени начинают знакомиться с опытом данной компании.

В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер посвящает читателей в корни успеха марки «Toyota», проводя анализ бизнес-философии этой корпорации, состоящей из открытых им 14 основных принципов менеджмента. Фундамент дао компании «Toyota» состоит в неповторимом подходе к сотрудникам, который включает в себя воспитание, обучение и развитие.

Книга будет интересна руководителям, предпринимателям, а также преподавателям экономических ВУЗов и их студентам.

О Джеффри Лайкере

Джеффри Лайкер является профессором промышленного и операционного инжиниринга в Университете Мичигана, лауреатом более десятка премий «Синго» в области совершенства исследований, президентом консалтинговой компании «Liker Lean Advisors» и руководителем компании «Optiprise Inc.», членом Зала славы Ассоциации промышленного совершенства, автором нескольких десятков статей и восьми книг на тему достижения и повышения качества и эффективности организаций. Клиентами Лайкера являются такие компании как «Fujitsu Technical Services», «Harley Davidson», «Caterpillar», «Hertz» и другие.

Для получения более подробной информации вы можете посетить сайт автора «Optiprise.com».

О книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

Книга состоит из предисловия, введения, трёх больших частей, разбитых на разделы и главы, и списков использованной и рекомендуемой литературы.

Ниже мы предлагаем вам ознакомиться с краткой характеристикой каждого из принципов менеджмента компании «Toyota», рассматриваемых в книге Джеффри Лайкером. Но имейте в виду, что описание принципов начинается только со второй части. Из первой же вы узнаете множество интересных и, несомненно, важных фактов из истории корпорации «Toyota», а из третьей – о том, как применять дао «Toyota» в своей собственной организации.

Принцип 1. Принимай краткосрочные решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

К постановке целей нужно подходить системно и стратегически. Необходимо осознать своё место в истории организации и стремиться вывести её на уровень выше, совершенствуя и перестраивая её, достигая основной цели, более важной, нежели получение прибыли.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Технологический процесс требуется перестроить таким образом, чтобы сформировался непрерывный поток, гарантирующий добавление ценности. Должна также быть налажена связь между людьми и процессами, способствующая моментальному выявлению любых проблем. Всё это должно стать частью культуры организации.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Важно делать так, чтобы принимающий вашу работу внутренний потребитель получил необходимое для себя в требуемом количестве и в требуемое время. Запас продукции необходимо пополнять, руководствуясь мерой его потребления. Незавершённое производство должно быть сведено к минимуму, как и складирование запасов.

Принцип 4. Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц

Одним из условий успеха бережливого производства является устранение потерь. Двумя другими условиями являются устранение перегрузки оборудования и сотрудников и нормализация неравномерности производственного графика. Нагрузка должна распределяться равномерно по всем направлениям.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Ценность вашего предложения определяется качеством, и его повышения и обеспечения следует добиваться любыми доступными методами. Разрабатывайте оборудование, способное самостоятельно выявлять проблемы и прекращать работу при их обнаружении. Заботьтесь о том, чтобы в вашей организации была система поддержки, которая будет готова оперативно решать проблемы.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Применяйте такие методы работы, которые являются стабильными и которые можно воспроизвести – это позволит вам предсказывать результат работы и повышать её слаженность, а выпуск продукции сделать равномерным. Это и является основой потока и вытягивания. Накопленные о процессе работы знания важно фиксировать, а наиболее эффективные – стандартизировать. В итоге станет возможным передавать опыт от сотрудника к сотруднику.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не оставалась незамеченной

Важно применять простые визуальные средства для помощи сотрудникам в быстром определении следования или отклонения от стандарта. Если монитор компьютера отвлекает сотрудника от рабочей зоны, то его лучше не использовать. Объём отчётов хорошо было бы сократить до одного листа, причём не важно, какова значимость этих отчётов.

Принцип 8. Используй только надёжную, испытанную технологию

Предназначение технологий – это помощь людям, а не их замена. Гораздо целесообразнее использовать проверенную технологию вместо непроверенной инновации. Любая новая технология должна проходить проверку в реальных условиях. Технология, идущая вразрез с культурой организации, должна быть отклонена или изменена.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Вместо покупки лидеров вне пределов компании гораздо лучше воспитывать своих. Задачей лидера является не только выполнение поставленных задач и владение навыками коммуникации, но и исповедование корпоративной философии примерное отношение к делу. Повседневные функции должны быть освоены лидером на высшем уровне.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Стремитесь к созданию стабильной и сильной производственной культуры, которая будет держаться на долговечных ценностных ориентациях и убеждениях, разделяемых и принимаемых всеми. Воспитывайте выдающихся людей и команды так, чтобы они действовали, согласно корпоративной философии. Сотрудники должны работать в команде для достижения общей цели.

Принцип 11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им самосовершенствоваться

Каждый партнёр и поставщик должен чувствовать, что вы его уважаете. Старайтесь относиться к ним, как к равноправным партнёрам, и создавайте для них такие условия, которые будут стимулировать их развитие и рост. Также необходимо ставить перед ними сложные задачи и оказывать помощь в решении.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами

В процессе решения проблем и совершенствования процессов вы должны воочию увидеть то, что происходит, и убедиться во всём сами, дабы не строить теории, основываясь на информации сторонних источников. В основе всех рассуждений должна находиться та информация, которая проверена вами самими.

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли

До тех пор пока не взвешены все альтернативы, не должно быть принято ни одного однозначного решения, однако когда решение принято, необходимо действовать осторожно, но без промедлений. Прибегайте к процессу совместного обсуждения проблем и решений, в котором участвуют все, и который позволить рассмотреть все идеи и прийти к единому мнению. Невзирая на то, что этот процесс может быть долговременным, он является очень эффективным.

Принцип 14. Станьте обучающей структурой за счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования

В моменты стабилизации процесса нужно моментально применять инструменты совершенствования для выявления причин непродуктивной работы. Нужно создать такой процесс, который практически не будет требовать запасов, что позволит определить потери ресурсов и времени. Когда главные этапы работы пройдены и процесс окончен, нужно провести анализ недостатков и разработать меры, предупреждающие повторное совершение шибок.

Краткий вывод

В своей работе вы можете использовать лишь некоторые принципы дао «Toyota», благодаря чему сможете на некоторый период времени повысить эффективность деятельности компании, однако такие результаты будут кратковременными. Но если вы будете соблюдать все рассмотренные принципы, то, непременно, достигнете серьёзных конкурентных преимуществ и, как следствие, огромного успеха.

Дао Toyota - Джеффри Лайкер

Критики порой называют Toyota «скучной компанией». Постоянный рост продаж и невероятная стабильность качества.
Но как компания смогла этого добиться?

Какая философия кроется за столь выдающейся траекторией успеха?

«Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Джеффри Лайкер

Тойота изобрела свою производственную систему — TPS, или бережливое производство. Этот опыт можно применить в любой компании: от крупного производства до микробизнеса.

Суть бережливого производства – создать атмосферу, располагающую к изменениям, и вовлечь в процесс улучшения бизнеса каждого сотрудника.

Специалисты Toyota научились составлять карту добавленной стоимости, куда вносили только действия работников, превращающие сырье в конечный продукт. Внедрить предложенную Toyota модель TPS можно, если следовать 14 принципам пути, или – Дао. 14 принципов объединены в 4 компонента.

Компонент 1. Философия. Следуйте долгосрочной перспективе.

Философия Toyota – это стратегическое мышление. Все краткосрочные решения принимаются также с учетом долгосрочной перспективы.

Цели компании должны быть «благороднее, чем просто зарабатывание денег». Когда большинство иных компаний ради снижения затрат сокращают персонал, Toyota никогда не уволит своих сотрудников. Все работают на общую цель – занять место в истории.

Это как единый живой организм. И всё внутри него направлено на «создание ценности для потребителя, общества и экономики».

«Неизменный успех Toyota проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации». Джеффри Лайкер

Компонент 2. Выстраивайте правильные процессы, чтобы добиться правильных результатов.

Большинство процессов в компаниях состоит на 90% из потерь и лишь на 10% из работ, которые добавляют ценность продукта. Хорошо отлаженные процессы внутри компании принесут колоссальный результат.

Сделайте из производственного процесса непрерывный поток.

Узнайте, в чем преимущества бережливого производства, из первых рук: Джеффри Лайкер выступит в Москве 6 декабря!

Лайкер — профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, лауреат премий Shingo (Нобелевская премия в области производства).

Самые частые ошибки производства – это потери, или, как их называют в Toyota, – муда.

Вот 8 видов потерь, от которых стоит избавиться:

1. Перепроизводство. Оно ведёт к увеличению складских помещений, персонала и всей инфраструктуры.
   
2. Ожидание. Сотрудники, которые простаивают в ожидании своего этапа из-за нехватки информации, инструмента, загрузки или чего-то еще.
   
3. Излишняя обработка. Долгий процесс работы из-за неэффективных решений или неподходящего инструмента. Сюда также относятся завышенные требования к качеству.
4. Лишние движения. Сотрудникам нужно для выполнения работы что-то искать, подбирать, тем более за чем-то ездить.
   
5. Дефекты. Появление дефектов во время производства требует много ресурсов на их устранение или утилизацию дефектного товара.
   
6. Избыток запасов. Деньги замораживаются в складе, продукция морально устаревает. Запасы мешают выявлять проблемы с поставкой и со сбалансированностью производства.
   
7. Лишняя транспортировка готовых изделий между отделами или складами.
   
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Идеи, навыки, улучшения, опыт Ваших сотрудников, который не получит Ваша компания.
   

Избегайте перепроизводства.
Многие компании используют принцип «выталкивания запасов», работают по графику и пытаются сбывать излишки или залежавшуюся продукцию со скидкой. Но спрос на такую продукцию может резко измениться, что приводит к потерям.

Toyota пользуется принципом «вытягивания запасов», когда производится ровно столько, сколько требуется потребителю. Это достигается за счет системы канбан. Она позаимствована у американских супермаркетов.

Ассортимент и количество товара заранее определены и поддерживаются автоматически. Когда потребитель берет с полки какое-то количество товара, канбан «сигнализирует» в виде пустой полки, коробки или таблички, что нужно пополнить запас. И он пополняется. Необходимо, чтобы его доставили «точно вовремя».

Всё это позволяет товару не портиться, а компании не тратить деньги на его хранение.

Выравнивайте рабочую нагрузку.
Как правило, продукты изготавливаются в порядке поступления заказов. Сотрудникам и оборудованию периодически придётся работать в авральном режиме, но после этого всегда будет наступать простой.
Крайне важно устранить пиковый перегруз людей и оборудования и равномерно распределять нагрузку.

В Toyota используется метод устранения трёх М: Муда, Мури и Мура.

• Муда – различные виды потерь, которые не добавляют ценности продукту. С ними мы познакомились ранее.
• Мури – перегрузка людей и оборудования. Это понижает безопасность и вызывает проблемы с качеством.
• Мура – неравномерность. Неправильно составленный график поставок ресурсов и производства.

Другой важный компонент выравнивания производства – максимально быстрая переналадка оборудования. Способность сделать так, чтобы перенастройка производства от одного продукта до другого произошла максимально быстро, стала в Японии искусством, чем-то вроде национального спорта.

Предотвращайте ошибки всеми возможными способами.

Лучше всего избегать потерь, предотвращая ошибки. Для этого в Toyota создана специальная система – Дзиока. Эта система позволяет немедленно остановить оборудование, если выявлена какая-либо проблема.

Разработайте визуальную систему оповещения для процессов, чтобы знать, когда где-то произошёл сбой или что-то пошло не по плану.

Также на производстве используется Пока-ёке, защита от ошибок или «защита от дурака», то есть защита от неверных действий человека при изготовлении, пользовании или техническом обслуживании оборудования.

В Toyota она позволяет автоматически остановить конвейер или отдельный участок, если работник не совершил требуемое действие. Например, не вернул сборочный инструмент в специальный держатель.

Но применений подобной защиты может быть множество: невозможность ввести неверный тип данных (своё имя вместо номера телефона), пластиковая защита на розетке, которая открывается только от вилки питания, ванные с отверстиями от перелива.

Используйте визуальный контроль.

В бережливом производстве нет места неразберихе. В Toyota используется система организации рабочего пространства 5S

5S — это пять японских слов или 5 шагов.

Шаг 1. Сортируйте.

Разделите все вещи на рабочем месте на три категории:

• Нужные всегда.
• Нужные иногда.
• Ненужные.

От последних немедленно избавляйтесь

Шаг 2. Соблюдайте порядок.

Всё должно лежать на своих местах. Как бы просто это ни казалось, чаще всего этот принцип не соблюдается другими компаниями.

Правило расположения вещей:

• всё на видном месте;
• их должно быть легко взять,
• легко использовать
• и легко вернуть на место.

Шаг 3. Содержите в чистоте.

Это не просто уборка, это проверка и поддержание порядка в системе.

Разбейте рабочее пространство на зоны, можно разделить их линиями. Также можно сделать трафареты для используемого инструмента.
Определите ответственных за уборку.

Определите время уборки. Например, можно выделить 10 минут утром и 10 минут вечером.

Шаг 4. Стандартизируйте.

Стандартизируйте все процессы из первых трёх шагов.

Шаг 5. Совершенствуйте.

Наблюдайте за использованием рабочего места, чтобы упростить деятельность.
Используйте фото «Было» / «Стало».
Оценивайте эффективность системы и постоянно её дорабатывайте.

Компонент 3. Уважайте сотрудников и партнёров, совершенствуйте их и ставьте амбициозные задачи.

«Мы в Toyota считаем, что члены команды — люди — наша основная ценность».

Нужно прислушиваться к работникам и использовать их идеи в процессе планирования. Талантливые кадры лучше создавать в своей компании, а не переманивать у конкурентов. Это позволит находить людей, которые живут философией компании. Лидеры служат проводником этой философии и примером для рабочих.
Не только сотрудники компании должны чувствовать уважение, но и каждый партнёр и поставщик. Относитесь к ним как к равным. Обучайте своих партнеров. Старайтесь понимать их потребности и помогите достичь совершенства.

По признанию поставщиков, Toyota стала не только самым лучшим, но и самым жёстким их потребителем. Жёсткость – не значит проблемы, жёсткость — это дисциплина.

Компонент 4. Решайте фундаментальные проблемы: это стимулирует к обучению и развитию всей организации.

Непрерывное обучение и совершенствование в Toyota получило название кайдзен. Это больше, чем просто постоянные улучшения производства, это образ мышления всех сотрудников и руководителей.

Одной из методик формирования кайдзен служит метод «пять почему», который позволяет выявить первопричину любой проблемы.

Метод состоит из семи шагов.

Перед тем как решать проблему, нужно оценить ситуацию и выяснить, в чём она заключается.

Шаг 1. У Вас появилось ощущение сложной проблемы.
Шаг 2. Проясните её суть.
Шаг 3. Если проблема действительно есть — определите место, где она возникает.
Вы выяснили точку возникновения проблемы.
Шаг 4. Теперь выявите первопричины с помощью «пяти почему».
Например, у компании мало оборотных денег.

• Почему?
  Мы даём отсрочку клиентам, они долго платят, и там бОльшая часть наших денег.
• Почему?
  Менеджеры не следят за дебиторской задолженностью.
• Почему?
  Не настроены KPI по дебиторской задолженности.
• Почему?
  Руководитель отдела продаж не включил этот показатель.
• Почему?
  Его мотивация не завязана на прибыль компании.

Шаг 5. Примите контрмеры.
Шаг 6. Оцените результаты.
Шаг 7. Если результаты устроили — стандартизируйте.

Итог. Основная идея книги.

Производственная система Toyota состоит из простых истин: непрерывное совершенствование, управление процессами и уважение к людям.

Непрерывное совершенствование заставляет людей постоянно учиться и создаёт атмосферу, которая делает бережные изменения естественными и необходимыми. Уважение позволяет воспитать лучших работников, лояльных к фирме.

Именно эти простые истины, дополненные необходимостью избегать перепроизводства и планировать стратегически, делают опыт Toyota рецептом стабильного успешного бизнеса.

Обзор "Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира", Джеффри Лайкер: denis_demakhin — LiveJournal

"Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие,можно подняться к вершинам мастерства и знания."

Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет.

Почему не получается повторить достижения Тойоты? Ключевая ошибка

И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами:

Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota.

Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия. Много ли компании кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Таких куда меньше 1%.

Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства - это одно и то же. Философия бережливого производства предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить.

Сама Тойота и доказывает, что да.

Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.

Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск)

Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:

И у этого есть нешуточные подтверждения: Разработка и пуск производства Toyota Prius из книги "Дао Toyota 14 принципов"

Еще когда заводом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих автомобильной промышленности славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастовкам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомендациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсоюза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе.
Кьюнео говорит:

Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение. На три неделимы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyоta не так уж плоха.

Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро.

За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца:

Для США разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: "Подобная форма найма — исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства". Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента.

Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы "Сони" и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: "К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали США в период оккупации". И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.

Тут Лайкер пишет про Ли Якокку. Вот об этих событиях: "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.

Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась - японцы были счастливы. Где логика?

А разгадка ясна - американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро.

При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности.

Уничтожив руководство Chiysler, Daimler уничтожила производственную культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, — культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrysler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим конкурентом. Вы уничтожили его культуру».

Условием выполнения «5S», по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители — время от времени.

К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали».

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта.

Вот еще любопытный момент

Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, назвал такую систему Toyota: «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями.

Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устойчивой. Возможно, в довольно сильной степени затормаживает ее, замедляет инновации. А вот американцы любят говорить, что в бизнесе скорость - это ваше всё. Что промедление смерти подобно.

Я совершенно точно встречал такое в жизни, а также я встречал статьи, где критиковался такой подход.

А что за 14 принципов? Генетический код Тойоты

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

• Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли.


• Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.


• Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

• Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.


• Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.


• Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

• Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.


• Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

• Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

• Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.


• Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.


• Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.


• Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

• Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.


• Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент, методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

• Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.


• Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.


• Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.


• По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

• Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.


• Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.


• Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.


• Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.


• И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

• Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.


• Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.


• Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10, Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

• Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.


• Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.


• Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.


• Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

• Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.


• Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами {генти генбуцу).

• Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера,


• В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.


• Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Дао Toyota аудиокнига слушать онлайн O-audiobook.ru

Джеффри Лайкер - Дао Toyota краткое содержание

Дао Toyota - описание и краткое содержание, исполнитель: , слушайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки O-audiobook.ru

#ДеловаяЛитература #ДеловаяЛитература #ДжеффриЛайкер #ОлегИсаев
Читает: Олег Исаев (2008)
Длительность: 12 часов

Успех фирмы Toyota уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Надежность автомобилей Toyota стала эталоном для мировой автопромышленности, поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества товаров и услуг, так или иначе знакомится с опытом этой корпорации.
Автор книги профессор Джеффри Лайкер рассказывает читателям об истоках успеха Toyota, анализируя "дао" компании - ее уникальную философию бизнеса, в основе которой лежат открытые им 14 основных принципов управления. Фундаментальная основа дао Toyota - в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении и развитии. Именно персонал - квалифицированный, трудолюбивый, ответственный - ключ к успеху любой компании.
‌‌‌‎

Дао Toyota слушать онлайн бесплатно

Дао Toyota - слушать аудиокнигу онлайн бесплатно, автор Джеффри Лайкер, исполнитель

Джеффри Лайкер слушать все книги автора по порядку

Джеффри Лайкер - все книги автора в одном месте слушать по порядку полные версии на сайте онлайн аудио библиотеки O-audiobook.ru

Джеффри Лайкер - Дао Toyota отзывы

Отзывы слушателей о книге Дао Toyota, исполнитель: . Читайте комментарии и мнения людей о произведении.

Уважаемые читатели и просто посетители нашей библиотеки! Просим Вас придерживаться определенных правил при комментировании литературных произведений.

• 1. Просьба отказаться от дискриминационных высказываний. Мы защищаем право наших читателей свободно выражать свою точку зрения. Вместе с тем мы не терпим агрессии. На сайте запрещено оставлять комментарий, который содержит унизительные высказывания или призывы к насилию по отношению к отдельным лицам или группам людей на основании их расы, этнического происхождения, вероисповедания, недееспособности, пола, возраста, статуса ветерана, касты или сексуальной ориентации.
• 2. Просьба отказаться от оскорблений, угроз и запугиваний.
• 3. Просьба отказаться от нецензурной лексики.

14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Если ваша мама в детстве говорила вам "Тише едешь - дальше будешь", отчасти философия Тойота уже вам знакома.

Назвать её универсальным рецептом успеха для любой компании нельзя. Как и любая схема/система, ВСТ бесспорно работает, но не для всех и не всегда. Важен контекст и вас, и вашей команды, и рынка и т.д.

Некоторые компании, которыми Лайкер восхищался на момент написания книги, в 2020 уже давно банкроты. Это не делает ВСТ шарлатанством. Это просто инструмент, который подходит не для все задач и которым нужно учиться пользоваться, и который ничего вам не гарантирует.

В целом, очень хорошое интро в подход постоянного улучшения. Если ваше тотемное бизнес-животное - стабильная черепаха, а не невротичный джек-рассел, вам понравится и пригодится.

Дао Toyota. Джеффри Лайкер | Жизнь - это движение! А тестирование

Я слышала об этой книжке еще давно, на собраниях московского клуба тестировщиков, на докладах Сергея Мартыненко (автор блога http://blog.shumoos.com/). Вот наконец-то прочитала.

Я считаю, что, если хочешь начать свой бизнес, то надо обязательно прочитать "Правила Zappos" и "Дао Toyota"!

Потому что они учат нас, что главное в компании - люди. И именно в них стоит вкладываться. А вся эта новомодная автоматизация нужна далеко не всегда. Иногда она даже вредит! Просто потому, что компании, в попытках быстрыми способами достичь успехов Toyota, берут новомодные системы и считают, что теперь все будет в шоколаде. Не будет!

Развивайте корпоративную культуру. Учите людей думать, находить и решать проблемы, помогайте им. И только потом задумывайтесь, а нужна ли автоматизация и где она может помочь, а не навредить, отнимая силы на мартышкин труд.

На эту тему в книге есть хороший пример. когда на завод приехал проверяющий из японии и сказал, что там нужна система андон (оповещение об ошибках). Руководитель завода заказал безумно дорогую автоматизированную систему и потом гордо ее показывал. А проверяющий замахал руками и сказал "нет, нет, нет!", поехал в магазинчик "1000 мелочей", купил там флажки разного цвета и сказал "вот андон!". Сначала сделайте просто и дешево, а потом думайте об автоматизации. Toyota не хвалит за вбуханные в ПО деньги, она хвалит за совершенствование компании.

А еще мне очень понравилось правило генти генбуцу - нужно увидеть самому. Отличный пример - когда молодому японскому инженеру дали задачу спроектировать новый автомобиль Sienna для других штатов, он отправился на нем в путь и объехал все на машине. Только так он заметил то, о чем не подумал бы, сидя в Японии.

Например, в Японии никогда не едят в машине - вышел, перекусил и дальше ехать. Потому что поток машин большой, особо не поешь. А в Америке дороги широкие и машин мало. Поэтому многие водители едят за рулем. А без кофе там не обойтись - так он понял, как важны подстаканники. А еще в некоторых городах нельзя было развернуться на узеньких улочках и в машине изменили радиус поворота. И много других мелочей заприметил инженер, когда сам поехал и почувствовал себя пользователем.

История Toyota начинается с Сакити Тоёда, который смастерил "умный" ткацкий станок, потому что его расстраивало, что его мать, бабушка и их подруги вынуждены трудиться не покладая рук. Он сам придумал идею, сам смастерил.

Потом дал задание сыну выходить на рынок автомобилей. Так и продолжались первые поколения, главой фирмы были инженеры, а не люди, далекие от производства. Toyota не берет себе директоров со стороны, а выращивает их сама. Вначале это были только члены семьи Тоёда, но потом появились и люди "извне". Не сразу, далеко не сразу. Лидеры растут в компании в течение десятилетий, чтобы проникнуться Дао Toyota. А без этого нельзя управлять компанией.

Сущность производственной системы Toyota проста - устранение потерь (муда). Составляем план создания ценности для потребителя и смотрим. сколько времени уходит на потери, а сколько - непосредственно на создание ценности. Основные виды потерь:

1. Перепроизводство.
2. Ожидание.
3. Лишняя транспортировка или перемещение.
4. Излишняя обработка.
5. Избыток запасов.
6. Лишние движения.
7. Дефекты.
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников (добавлено авторов книги)

Вот и пример из книги: потери при создании добавленной ценности

Это заставляет задуматься... Вот, допустим, выпускаем мы релиз раз в 3 недели, Заказчик просит новую фичу, на которую мы тратим 2-3 дня. И получается, большинство времени - это просто ожидание...

В книге есть также интересные истории создания новых марок автомобилей - Lexus и Prius. Первая была создана, потому что руководителя расстраивало, что марка Toyota считается скромным бюджетным вариантом, хоть и хорошим по качеству, но не для боссов.

Поэтому началась разработка. Использовался метод генти генбуцу - инженер пришел туда, где собираются боссы, осмотрел их машины на парковке и потом уточнил, почему именно эта машина и какие рассматривались альтернативы? Получив отзывы реальных пользователей, команда поняла, каким критериям должен удовлетворять лексус!

А вот история с Prius мне не очень понравилась. Новый президент Toyota Окуда "не являлся инженером, но он был выдающимся менеджером и лидером, который понимал, как стимулировать желание людей работать" (с). И вот он в марте объявил во всеуслышание, что к концу года уже будет начато производство новой машины, хотя исходно планировалось отложить дату, уж очень сроки поджимали.

И люди правда стали работать усиленнее, так как босс всем пообещал, нельзя подвести компанию! Люди работали сутками более полугода, главный инженер объяснил ситуацию жене и ушел жить на это время в общежитие, "чтобы ничего не отвлекало"! И как этим можно гордиться? Это же ужасные условия труда! Да, люди пошли на это сами, но все равно пугающая история...

Toyota учит работать с потоком единичных изделий. Потому что он помогает находить проблемы. Когда у тебя гора запасов и гора работы, ты не замечаешь даже, что коллега заболел или у него возникли проблемы. А если настроена цепочка добавления ценности по принципу "канбан" (пока одна деталь обрабатывается, ты не делаешь вторую), то проблемы сразу вылезают наружу и вы можете их устранять.

Хороший принцип - "приведи все в порядок, чтобы увидеть, что происходит". В Японии на заводах всегда чисто, потому что они работаю по программе "5S":

1. Сортируй (убери ненужное) - оставь лишь то, что нужно, избавившись от лишнего.
2. Соблюдай порядок - "у всего есть свое место, и все на своих местах".
3. Содержи в чистоте.
4. Стандартизируй - разрабатывай процедуры для поддержания первых трех S.
5. Совершенствуй.

У них разные корпоративные культуры, но важно одно. На первом месте у них люди. Они хорошо относятся к своим сотрудникам, помогая тем расти и развиваться, а не стоять на месте, Они помогают своим поставщикам, работая с ними как партнеры, а не презрительно выбирая по цене. И они заботятся о счастье Заказчика!

Побольше бы таких компаний 

1. "Бережливое производство", Джеймс Вумек и Дэниел Джонс - подробное изложение западной интерпретации системы Toyota, бестселлер.
2. "Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний", Масааки Имаи - прекрасно написанная книга.
3. "Какого цвета ваш парашют?", Ричард Н. Боллс - "весьма авторитетное руководство".
4. "Одноминутный менеджер" - целая серия книг. Только в Dao Toyota автором указан Кен Блэнчард. Он рассказывает о том, что создание команды - не одноминутное дело!

Джефф Лайкер, Путь Toyota и непредвиденные последствия

Я так благодарен за то, что мы собрали в очередь отличных гостей для нашей серии «Бережливое лидерство».

>

Мы очень рады, что доктор Джеффри Лайкер разговаривает с нами сегодня. Если вы все обратите внимание на свои книжные полки, я уверен, что вы, вероятно, найдете несколько книг, автором которых является доктор Лайкер - когда вы думаете о ресурсах бережливого производства, он обычно там наверху. широкая аудитория Lean Manufacturing и помог бесчисленному количеству компаний внедрить производственную систему Toyota в свои собственные операции.Мы очень рады, что доктор Лайкер решил потратить часть своего времени, отвечая на наши вопросы.

Из этого интервью вы узнаете:

• Почему Джеффу Лайкеру сначала было трудно принять Toyota Kata?
• Почему доктор Лайкер считает, что рациональное лидерство имеет решающее значение для достижения устойчивого улучшения по сравнению с разовыми улучшениями.
• Почему он по-прежнему страстно увлечен этим, после более чем 30-летнего изучения Toyota и производственной системы Toyota.

Наслаждайтесь интервью и узнайте больше о Dr.Лайкер сразу после.

Привет, доктор Лайкер, и спасибо, что нашли время поговорить с моей аудиторией. Не могли бы вы представить себя и свою работу моим читателям?

Я был профессором промышленной и производственной инженерии в Мичиганском университете более 30 лет. С самого начала приезда в Мичиган я начал изучать различия между США и Японией в автомобильной промышленности. Это привело к тому, что я сосредоточился на Toyota, так как я полюбил их исключительную культуру постоянного совершенствования, что привело к моей книге 2004 года «Путь Toyota».С тех пор я опубликовал еще восемь книг о Toyota и бережливом менеджменте. У меня также есть консалтинговая фирма, и за эти годы мы консультировали или обучили сотни организаций.

С чего вы начали свой путь к бережливому производству? Можете ли вы указать на конкретное время или событие, которые привели вас к изучению производственной системы Toyota на протяжении всей жизни?

Это была возможность принять участие в очень большом американо-японском автомобильном исследовании, когда я приехал в университет в качестве доцента. До этого у меня не было особого интереса к японскому производству и новинкам Toyota.Я нашел Японию увлекательной, и чем больше я узнавал о Toyota из посещений и интервью, тем больше я понимал, насколько они особенные. Это привело к страстному желанию учиться у них все больше и больше и учиться на применении этих концепций в других организациях, что помогло мне на протяжении последних тридцати лет.

Не могли бы вы рассказать нам о ваших текущих исследованиях и над чем вы работали?

Я не уверен, что «исследование» - правильный термин. В течение многих лет я должен был проводить исследования и публиковаться в академических журналах, чтобы получить должность и продвижение по службе в Мичиганском университете.Я опубликовал более 60 рецензируемых журнальных статей и десятки глав в книгах, многие из которых были написаны моими докторантами. К тому времени, когда я написал «Путь Toyota», меня больше интересовала широкая аудитория, чем академическая.

Исследования перешли от крупномасштабных опросов и тематических исследований, основанных на структурированных интервью, к менее структурированному подходу, состоящему в том, чтобы ходить, видеть и задавать людям много вопросов. В книгах для широкой аудитории я пишу то, во что верю, с примерами из практики и прямыми цитатами, но я не чувствую такой же потребности в обосновании каждого своего утверждения цитатами из публикаций или статистикой.Это очень раскрепощает, когда я могу писать то, во что я пришел, и сосредоточиться на том, чтобы писать увлекательно, а не писать более сухие научные статьи.

Последние пять лет я был полностью сосредоточен на том, как развивать бережливое лидерство, потому что мой опыт показывает разницу между устойчивым улучшением и одноразовыми бережливыми проектами, которые в конечном итоге возвращаются к предыдущему состоянию без бережливого производства. Моя последняя книга называется «Развитие Lean-лидеров на всех уровнях: практическое руководство».Это практическое руководство для книги Toyota Way to Lean Leadership.

Вы являетесь автором нескольких книг, которые часто лежат на книжных полках многих людей. Хотя ваши книги значительно повысили ценность коллективных знаний о производственной системе Toyota, наблюдались ли какие-либо непредвиденные последствия? Вас что-то из них беспокоит, почему или почему нет?

Если вы сделаете что-нибудь в этом мире, это будет иметь непредвиденные последствия. Дайте пистолет одному человеку, и он будет защищаться, а другой совершит убийство.Дайте книгу о Пути Toyota одному человеку, и он усвоит основные концепции, и это начнет положительно влиять на их мышление, в то время как другой человек рассердится, потому что он думает, что это поклонение Toyota, а третий человек забирает несколько идей для инструментов и упускает из виду основную философию. Всегда может быть неприятно пытаться сообщить то, что вам нравится, потому что некоторые всегда будут неправильно понимать это.

С другой стороны, невероятно приятно, когда кто-то его получает.Я получаю заметки от людей, которые самостоятельно применили то, чему научились в Toyota Way, в своей компании и сделали действительно инновационные вещи с отличными результатами. Когда я говорю, я встречаю людей, которые приносят экземпляр книги «Toyota Way Field», заполненный заметками и выделенным текстом, которые говорят что-то вроде: «Это моя библия для бережливого производства». Я прочитал ее от корки до корки четыре раза и постоянно обращаюсь к ней, чтобы направлять свою работу.Насколько я знаю, мои книги не использовались для убийства кого-либо.

Давайте поговорим о вашей переломной книге The Toyota Way, 2004 г.Это, конечно, не следует путать с внутренним буклетом, который был распространен в Toyota в 2001 году и назывался «Путь Toyota» (апрель 2001 г.), также называемый «Зеленой книгой». Я должен быть честным - на самом деле я слышал о неуловимой Зеленой книге 2001 года только спустя годы после того, как покинул Toyota. Вы читали Зеленую книгу? Что ты об этом думаешь?

У меня была копия зеленой книги Toyota с 2001 года, когда я писал свою книгу The Toyota Way. Эта версия больше похожа на длинную брошюру, чем на книгу в обычном понимании.Он начинается с модели дома с столпами уважения к людям (разбитыми на основополагающие элементы уважения и командной работы) и непрерывного совершенствования (разбитыми на вызовы, кайдзен и генчи гембуцу). Затем для каждой из пяти основополагающих ценностей они кратко описывают ее с дополнительными принципами и приводят исторические цитаты прошлых руководителей.

Я нашел это очень вдохновляющим и помогло мне разработать мою модель и принципы. В моей книге я покажу мою модель 4P с их 5 принципами, которые соответствуют моей модели.Toyota также выпустила версию для продаж и одну для цепочки поставок. Для них это работает изнутри, чтобы донести образ и ценности, и у них был курс с практическими занятиями по обучению принципам. Это немедленно привело к созданию методологии внедрения «Пути Toyota» на практике, которую они называют «Практика ведения бизнеса Toyota» восьмиступенчатой ​​методикой улучшения. Каждый должен пройти обучение, которое включает в себя длительный проект с тренером. Обучение очень тщательное.

Вы многого достигли в своей карьере и внесли большой вклад в общие знания о производственной системе Toyota.Сказав это, что вы все еще пытаетесь изучить и улучшить?

Я работал в тесном сотрудничестве со своим бывшим учеником Майком Ротером, в основном изучая его методологию и философию Toyota Kata. Я считаю, что подход ката очень практичен и эффективен для разработки программ, необходимых для систематического улучшения. У меня было много жарких споров с Майком, поскольку он противоречил некоторым общепринятым истинам в бережливом производстве, например, его метод не включает в себя поиск первопричины, и он считает, что отчеты A3 могут ввести людей в заблуждение, заставив их думать, что они используют процесс систематического улучшения, когда они .

По мере того, как мы работали над этими обсуждениями, я пришел к пониманию его точки зрения. Я применил ката для улучшения и коучинговые ката для своего последипломного курса по бережливому производству в UM. Я использовал многие его идеи и слайды в своей обучающей и консультационной работе. Я думаю, что он первый, кто применил метод бережливого производства к практике, чтобы развить высокий уровень навыков систематического совершенствования.

Когда я изучал A3, я фактически тренировался на нем с помощью того, что Ротер теперь называет Ката.Насколько я помню, можно включить анализ первопричин, если контрмера не было очевидным. Если это было очевидно, то в этом не было необходимости. Я что-то упускаю?

То, как настоящие эксперты Toyota тренируют вас через A3, похоже на ката по усовершенствованию и наставничеству. Это правильно. Майк Ротер заметил, что за пределами Toyota редко кто был обучен с такой строгостью при составлении отчета A3. Не обладая сильной культурой и опытом внутри Toyota, он спросил, как мы можем заставить людей следовать столь же строгому процессу, чтобы практиковаться и приобщаться к рутинным процедурам для улучшения.Он пришел к выводу, что необходима более подробная методология, в которой четко описан процесс. Это причина ката, которую он тщательно разработал.

Хотите еще чем-нибудь поделиться с моей аудиторией?

Если разделить бережливое производство на составляющие, то получится внутренняя модель Toyota, в которой есть только два столпа: постоянное совершенствование и уважение к людям. Все инструменты бережливого производства имеют ценность только в том случае, если они помогают поддерживать эти два столпа.В некотором смысле вы можете возразить, что концепции вовлечения людей в процесс совершенствования и отношения к ним с уважением не требуют специального названия, например бережливого производства.

Но я действительно верю, что есть философия и система, которые Toyota разработала за десятилетия обучения, которая отличается от обычных концепций управления, таких как лидерство, вовлеченность и повышение производительности. Они продемонстрировали мощь системы, разработанной для обучения и адаптации. Я бы посоветовал действительно усердно работать, чтобы понять, что мы подразумеваем под системным мышлением.Возвращение к доктору Демингу, а также к Питеру Сенге может помочь.

О Джеффри Лайкере

Д-р Джеффри К. Лайкер - профессор промышленной и производственной инженерии в Мичиганском университете, владелец Liker Lean Advisors, LLC, партнер Toyota Way Academy и партнер в Институте лидерства.

Доктор Лайкер является автором или соавтором более 75 статей и глав книг и одиннадцати книг.

Он является автором международного бестселлера «Путь Toyota: 14 принципов управления от величайшего производителя в мире», McGraw-Hill, 2004, в котором раскрывается основная философия и принципы, лежащие в основе культуры Toyota, ориентированной на качество и эффективность.

Напарник (с Дэвидом Мейером) The Toyota Way Fieldbook, McGraw Hill, 2005 подробно описывает, как компании могут извлечь уроки из принципов Toyota Way.

Его книга с Джимом Морганом «Система разработки продуктов Toyota, Productivity Press, 2006» - первая книга, в которой подробно описаны аспекты разработки продуктов Toyota.

Дополнительные книги в серии The Toyota Way Series: (с Дэвидом Мейером): «Талант Toyota: развитие выдающихся людей по методу Toyota» (май 2007 г.), (с Майклом Хосеусом) «Культура Toyota: сердце и душа пути Toyota» (январь 2008 г.) ), (с Гэри Конвисом) Toyota Way to Lean Leadership (2012), (с Джеймсом Францем) Toyota Way to Continuous Improvement (2012), (с Тимом Огденом) Toyota Under Fire (2012) и (с Джорджем Трахилисом) Развитие Lean-лидеров по методу Toyota (2014).

Его статьи и книги были удостоены одиннадцати премий Синго за выдающиеся достижения в области исследований, а The Toyota Way также выиграла премию «Книга года Института промышленных инженеров в 2005 году» и «Книга года по исследованиям промышленности Слоуна в 2007 году». В 2012 году он был введен в Зал славы Ассоциации производственного мастерства. Он часто выступает с докладами и консультантом. Среди недавних клиентов - Caterpillar, Applied Materials, Siemens, Dover Industries, Kraft-Oscar Meyer, Alcatel-Lucent, Hertz, Solar Turbine, Art Van Furniture и Henry Ford Health Systems.

Другие интервью, которые вам могут понравиться:

Джеффри К. Лайкер (автор The Toyota Way)

The Toyota Way Free Краткое содержание Джеффри К. Лайкер

Обязательства Toyota

Кайдзен - секрет качества и совершенства мирового класса Toyota, он определяет образ жизни Toyota и ее подход к бизнесу. Кайдзен - это не просто набор инструментов; это обязательство постоянно стремиться к совершенствованию. Ценность этой цели очевидна, но немногие фирмы даже приблизились к ней. Непрерывное совершенствование требует постоянного обучения в среде, которая допускает изменения. Второй важный принцип Toyota - это уважение к своим людям.Сочетание кайдзен и уважения делает «Путь Тойоты» мощным стратегическим оружием.

Сегодня Toyota - международный корпоративный гигант, третий по величине производитель автомобилей в мире после General Motors и Ford. Ежегодно он продает более шести миллионов автомобилей. Но его превосходство на этом не заканчивается. Фактически, Toyota намного более успешна, чем любой другой производитель автомобилей, с точки зрения прибыли. К концу финансового года в марте 2003 года Toyota получила прибыль в размере 8,13 миллиарда долларов.Для сравнения, это больше, чем совокупный доход GM, Chrysler и Ford. Toyota намного прибыльнее своих конкурентов. Отраслевые аналитики в целом сходятся во мнении, что когда-нибудь в 2005 году Toyota превзойдет Ford в мире ... .

электронных книг, аудиокниг и видео для библиотек и школ

Как ускорить бизнес-процессы, повысить качество и сократить расходы в любой отрасли На заводах по всему миру Toyota постоянно производит автомобили высочайшего качества с наименьшим количеством дефектов по сравнению с конкурирующими производителями, используя при этом меньше человеко-часов, меньше товарные запасы в наличии и половина площади конкурентов. Путь Toyota - первая книга для широкой аудитории, в которой объясняются принципы управления и философия бизнеса, лежащие в основе всемирной репутации Toyota в области качества и надежности.Эта книга, дополненная профилями организаций, которые успешно приняли принципы Toyota, показывает менеджерам в каждой отрасли, как улучшить бизнес-процессы с помощью:

...прочитайте больше

Jantung дан Jiwa Toyota Way Джеффри К. Лайкер

,

,

, день

, день

, день

, месяц, день 2, месяц . Menumbuhkan budaya pemecahan masalah pada semua level di organisasi Anda

3. Membuat manajemen akuntabel bagi karyawan

4. Menginspirasi sumber daya manusia Anda untuk berkomitmen kepada perusaha000as, 5000 keluar

.Mengubah departemen sumber daya manusia Anda Menjadi арбитр praktik harian yang adil dan konsisten

6. Menggunakan proses perencanaan yang bersifat сверху вниз дан снизу вверх Untuk melibatkan setiap orang dalamional mencapuan toujosan wy 9000 Tucson 9000 лучших туто2000 туров в пути Toyota dengan memperkenalkan model revolusioner 4P Untuk kecemerlangan organisasi - Философия, люди, процесс, и решение проблем. Кини, Далам Буку Тойота Культура, Пакар Тойота Теркемука, Джеффри Лайкер дан Майкл Хосеус, Менингкапкан Багаймана Тойота мемили, Менгембангкан, дан памятные воспоминания, дайа манусианя агар, что делает менципитакан продукцией Беркуалитас Тингги.Penulis juga menunjukkan bagaimana Anda pun bisa melakukannya.

Toyota Culture meneliti «sistem manusia» янь telah diciptakan Toyota Untuk menyuntikkan prinsip-prinsip dasarnya, yaitu kepercayaan, kesejahteraan bersama, dan kesempurnaan di dalam pabrik-pabanhorn kanriky, dalam pabrik-pabanhorn kanrik, дилер, dalam pabrik-pabanhorn kanrik. Dimulai dengan menelaah evolusi budaya Toyota dan mengapa SDM merupakan jantung дан jiwa Toyota Way, penulis menjelaskan proses empat tahap perusahaan tersebut dalam mengembangkan дан mempertahankan SDM yang berkual Mengean, Mengeankins.

Melalui banyak contoh dari riset Liker selama puluhan tahun dan dari akses Hoseus sebagai seorang manajer Toyota, Toyota Culture memberi Anda perangkat yang Anda perlukan untuk:

• Menemukan karyawan yang mampuan yang mompeten yang, davan mampuhan yang mampuan yang, mampuan yang mempuan sd. telah Anda rekrut
• Mengembangkan dan mengkomunikasikan indikator kinerja bisnis utama pada pada setiap level di organisasi Anda
• Мелатих SDM Anda Untuk Mecahkan masalah dan secara terus-menerus memperbaiki proses dalgemark pekerangtian 9001 • Memberikan penghargaan bagi kinerja prima - дан menawarkan bantuan kepada SDM янь mengalami kesulitan

Gambaran tentang budaya inovatif Toyota menyoroti perbedaan-perbedaan dalam menerjemahkan dan menciptakan kembali budant-dikária yang.Подробно белаканг Layar янь эксклюзивный ini adalah informasi янь diperlukan олех perusahaan Anda agar berhasil belajar дари Toyota Culture.

ТЕНТАНГ ПЕНУЛИС

ДЖЕФФРИ К. ЛАЙКЕР, первый раз в жизни The Toyota Way, профессор промышленного и операционного инжиниринга Университета Мичигана и член совета директоров Optiprise. Karyawan yang memenangkan penghargaan Shingo-Prize telah dimunculkan dalam The Harvard Business Review, Sloan Management Review, dan publikasi-publikasi ternama lainnya.

МАЙКЛ ХОЗЕУС adalah Директор Эксекутиф Центр качественных людей и организаций. Dia bekerja di pabrik Toyota di Georgetown, Kentucky, selama 12 tahun sebagai pemimpin kelompok, manajer pabrik perakitan, dan manajer sumber daya manusia.

ЦЕНТР КАЧЕСТВА ЛЮДЕЙ И ОРГАНИЗАЦИЙ adalah organisasi nirlaba yang didukung Toyota, yang didedikasikan Untuk menyebarluaskan Toyota Way kepada dunia pendidikan, komunitas, dan organisasi bisnis melalui pengalaman para mantan.

淘宝网 (淘寶網)

{"locationLevel": "country", "modules": {"1009303727": {"cityTitles": "大利亚, 美国, 加拿大, 韩国, 新西兰, 日本, 马来西亚, 新加坡, 其他", "enable": true, "msgData": {"common": "16,228,37,198,150,104,125,190,999999", "csbf11": ""}, "cityIds": [16,228,37,198,150,104,125,190,999999]}, "1482499476": {"cityTitles": "台湾,香港特别行政区, 澳门 特别 行政区 "," enable ": true," msgData ": {" common ":" 710000,810000,820000 "," csbf11 ":" "}," cityIds ": [710000,810000,820000 ]}, «3438459108»: {«cityTitles»: «台湾, 香港特别行政区, 澳门 特别 行政区», «enable»: true, «msgData»: {«common»: «710000,810000,820000», «csbf11» : ""}, "cityIds": [710000,810000,820000]}, "3982445802": {"enable": false}, "9629632455": {"cityTitles": "澳大利亚, 美国, 加拿大, 台湾, 香港 特别行政区, 马来西亚, 新加坡 "," enable ": true," msgData ": {" common ":" 16,228,37,710000,810000,125,190 "," csbf11 ":" "}," cityIds ": [16,228,37 , 710000,810000,125,190]}, "7781739888": {"cityTitles": "香港特别行政区", "enable": true, "msgData": {"common": "810000", "csbf11": ""} , "cityIds": [810000]}, "6977698868": {"cityTitles": "中国, 澳大利亚, 美国, 加拿大, 韩国, 新西兰, 日本, 马来西亚, 新加坡, 其他 地区", "enable": true, "msgData ": {" common ":" 1,16,228,37,198,150,104, 125,190,999999 "," csbf11 ":" "}," cityIds ": [1,16,228,37,198,150,104,125,190,999999]}," 9041541093 ": {" cityTitles ":" 台湾 "," enable ": false," msgData " : {"common": "710000", "csbf11": ""}, "cityIds": [710000]}}, "enable": true}

Смотрите также

• 
  Схема предохранителей тойота камри
• 
  Схема электрооборудования тойота хайлюкс
• 
  Тойота рав 4 2020 комплектации характеристики
• 
  Тойота крессида характеристики
• 
  Тойота микроавтобус полноприводный
• 
  Какие бывают тойоты названия
• 
  Колесная база тойота камри
• 
  Тойота на американском рынке
• 
  Новинки от тойота
• 
  Новый слоган тойота
• 
  Тойота банк телефон клиентской поддержки