Дао тойота 14 принципов

Джеффри Лайкер «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» - краткое содержание

Успех, которого достигла фирма «Toyota», на протяжении уже нескольких десятков лет является причиной неподдельного интереса бизнесменов и менеджеров всех стран мира. Качество автомобилей «Toyota» стало примером, на который равняются лидеры мирового автопрома, по причине чего все, кто желает повысить качество своих товаров и услуг, в какой-то момент времени начинают знакомиться с опытом данной компании.

В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер посвящает читателей в корни успеха марки «Toyota», проводя анализ бизнес-философии этой корпорации, состоящей из открытых им 14 основных принципов менеджмента. Фундамент дао компании «Toyota» состоит в неповторимом подходе к сотрудникам, который включает в себя воспитание, обучение и развитие.

Книга будет интересна руководителям, предпринимателям, а также преподавателям экономических ВУЗов и их студентам.

О Джеффри Лайкере

Джеффри Лайкер является профессором промышленного и операционного инжиниринга в Университете Мичигана, лауреатом более десятка премий «Синго» в области совершенства исследований, президентом консалтинговой компании «Liker Lean Advisors» и руководителем компании «Optiprise Inc.», членом Зала славы Ассоциации промышленного совершенства, автором нескольких десятков статей и восьми книг на тему достижения и повышения качества и эффективности организаций. Клиентами Лайкера являются такие компании как «Fujitsu Technical Services», «Harley Davidson», «Caterpillar», «Hertz» и другие.

Для получения более подробной информации вы можете посетить сайт автора «Optiprise.com».

О книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

Книга состоит из предисловия, введения, трёх больших частей, разбитых на разделы и главы, и списков использованной и рекомендуемой литературы.

Ниже мы предлагаем вам ознакомиться с краткой характеристикой каждого из принципов менеджмента компании «Toyota», рассматриваемых в книге Джеффри Лайкером. Но имейте в виду, что описание принципов начинается только со второй части. Из первой же вы узнаете множество интересных и, несомненно, важных фактов из истории корпорации «Toyota», а из третьей – о том, как применять дао «Toyota» в своей собственной организации.

Принцип 1. Принимай краткосрочные решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

К постановке целей нужно подходить системно и стратегически. Необходимо осознать своё место в истории организации и стремиться вывести её на уровень выше, совершенствуя и перестраивая её, достигая основной цели, более важной, нежели получение прибыли.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Технологический процесс требуется перестроить таким образом, чтобы сформировался непрерывный поток, гарантирующий добавление ценности. Должна также быть налажена связь между людьми и процессами, способствующая моментальному выявлению любых проблем. Всё это должно стать частью культуры организации.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Важно делать так, чтобы принимающий вашу работу внутренний потребитель получил необходимое для себя в требуемом количестве и в требуемое время. Запас продукции необходимо пополнять, руководствуясь мерой его потребления. Незавершённое производство должно быть сведено к минимуму, как и складирование запасов.

Принцип 4. Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц

Одним из условий успеха бережливого производства является устранение потерь. Двумя другими условиями являются устранение перегрузки оборудования и сотрудников и нормализация неравномерности производственного графика. Нагрузка должна распределяться равномерно по всем направлениям.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Ценность вашего предложения определяется качеством, и его повышения и обеспечения следует добиваться любыми доступными методами. Разрабатывайте оборудование, способное самостоятельно выявлять проблемы и прекращать работу при их обнаружении. Заботьтесь о том, чтобы в вашей организации была система поддержки, которая будет готова оперативно решать проблемы.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Применяйте такие методы работы, которые являются стабильными и которые можно воспроизвести – это позволит вам предсказывать результат работы и повышать её слаженность, а выпуск продукции сделать равномерным. Это и является основой потока и вытягивания. Накопленные о процессе работы знания важно фиксировать, а наиболее эффективные – стандартизировать. В итоге станет возможным передавать опыт от сотрудника к сотруднику.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не оставалась незамеченной

Важно применять простые визуальные средства для помощи сотрудникам в быстром определении следования или отклонения от стандарта. Если монитор компьютера отвлекает сотрудника от рабочей зоны, то его лучше не использовать. Объём отчётов хорошо было бы сократить до одного листа, причём не важно, какова значимость этих отчётов.

Принцип 8. Используй только надёжную, испытанную технологию

Предназначение технологий – это помощь людям, а не их замена. Гораздо целесообразнее использовать проверенную технологию вместо непроверенной инновации. Любая новая технология должна проходить проверку в реальных условиях. Технология, идущая вразрез с культурой организации, должна быть отклонена или изменена.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Вместо покупки лидеров вне пределов компании гораздо лучше воспитывать своих. Задачей лидера является не только выполнение поставленных задач и владение навыками коммуникации, но и исповедование корпоративной философии примерное отношение к делу. Повседневные функции должны быть освоены лидером на высшем уровне.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Стремитесь к созданию стабильной и сильной производственной культуры, которая будет держаться на долговечных ценностных ориентациях и убеждениях, разделяемых и принимаемых всеми. Воспитывайте выдающихся людей и команды так, чтобы они действовали, согласно корпоративной философии. Сотрудники должны работать в команде для достижения общей цели.

Принцип 11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им самосовершенствоваться

Каждый партнёр и поставщик должен чувствовать, что вы его уважаете. Старайтесь относиться к ним, как к равноправным партнёрам, и создавайте для них такие условия, которые будут стимулировать их развитие и рост. Также необходимо ставить перед ними сложные задачи и оказывать помощь в решении.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами

В процессе решения проблем и совершенствования процессов вы должны воочию увидеть то, что происходит, и убедиться во всём сами, дабы не строить теории, основываясь на информации сторонних источников. В основе всех рассуждений должна находиться та информация, которая проверена вами самими.

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли

До тех пор пока не взвешены все альтернативы, не должно быть принято ни одного однозначного решения, однако когда решение принято, необходимо действовать осторожно, но без промедлений. Прибегайте к процессу совместного обсуждения проблем и решений, в котором участвуют все, и который позволить рассмотреть все идеи и прийти к единому мнению. Невзирая на то, что этот процесс может быть долговременным, он является очень эффективным.

Принцип 14. Станьте обучающей структурой за счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования

В моменты стабилизации процесса нужно моментально применять инструменты совершенствования для выявления причин непродуктивной работы. Нужно создать такой процесс, который практически не будет требовать запасов, что позволит определить потери ресурсов и времени. Когда главные этапы работы пройдены и процесс окончен, нужно провести анализ недостатков и разработать меры, предупреждающие повторное совершение шибок.

Краткий вывод

В своей работе вы можете использовать лишь некоторые принципы дао «Toyota», благодаря чему сможете на некоторый период времени повысить эффективность деятельности компании, однако такие результаты будут кратковременными. Но если вы будете соблюдать все рассмотренные принципы, то, непременно, достигнете серьёзных конкурентных преимуществ и, как следствие, огромного успеха.

Дао Toyota - Джеффри Лайкер

Критики порой называют Toyota «скучной компанией». Постоянный рост продаж и невероятная стабильность качества.
Но как компания смогла этого добиться?

Какая философия кроется за столь выдающейся траекторией успеха?

«Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Джеффри Лайкер

Тойота изобрела свою производственную систему — TPS, или бережливое производство. Этот опыт можно применить в любой компании: от крупного производства до микробизнеса.

Суть бережливого производства – создать атмосферу, располагающую к изменениям, и вовлечь в процесс улучшения бизнеса каждого сотрудника.

Специалисты Toyota научились составлять карту добавленной стоимости, куда вносили только действия работников, превращающие сырье в конечный продукт. Внедрить предложенную Toyota модель TPS можно, если следовать 14 принципам пути, или – Дао. 14 принципов объединены в 4 компонента.

Компонент 1. Философия. Следуйте долгосрочной перспективе.

Философия Toyota – это стратегическое мышление. Все краткосрочные решения принимаются также с учетом долгосрочной перспективы.

Цели компании должны быть «благороднее, чем просто зарабатывание денег». Когда большинство иных компаний ради снижения затрат сокращают персонал, Toyota никогда не уволит своих сотрудников. Все работают на общую цель – занять место в истории.

Это как единый живой организм. И всё внутри него направлено на «создание ценности для потребителя, общества и экономики».

«Неизменный успех Toyota проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации». Джеффри Лайкер

Компонент 2. Выстраивайте правильные процессы, чтобы добиться правильных результатов.

Большинство процессов в компаниях состоит на 90% из потерь и лишь на 10% из работ, которые добавляют ценность продукта. Хорошо отлаженные процессы внутри компании принесут колоссальный результат.

Сделайте из производственного процесса непрерывный поток.

Узнайте, в чем преимущества бережливого производства, из первых рук: Джеффри Лайкер выступит в Москве 6 декабря!

Лайкер — профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, лауреат премий Shingo (Нобелевская премия в области производства).

Самые частые ошибки производства – это потери, или, как их называют в Toyota, – муда.

Вот 8 видов потерь, от которых стоит избавиться:

1. Перепроизводство. Оно ведёт к увеличению складских помещений, персонала и всей инфраструктуры.
   
2. Ожидание. Сотрудники, которые простаивают в ожидании своего этапа из-за нехватки информации, инструмента, загрузки или чего-то еще.
   
3. Излишняя обработка. Долгий процесс работы из-за неэффективных решений или неподходящего инструмента. Сюда также относятся завышенные требования к качеству.
4. Лишние движения. Сотрудникам нужно для выполнения работы что-то искать, подбирать, тем более за чем-то ездить.
   
5. Дефекты. Появление дефектов во время производства требует много ресурсов на их устранение или утилизацию дефектного товара.
   
6. Избыток запасов. Деньги замораживаются в складе, продукция морально устаревает. Запасы мешают выявлять проблемы с поставкой и со сбалансированностью производства.
   
7. Лишняя транспортировка готовых изделий между отделами или складами.
   
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Идеи, навыки, улучшения, опыт Ваших сотрудников, который не получит Ваша компания.
   

Избегайте перепроизводства.
Многие компании используют принцип «выталкивания запасов», работают по графику и пытаются сбывать излишки или залежавшуюся продукцию со скидкой. Но спрос на такую продукцию может резко измениться, что приводит к потерям.

Toyota пользуется принципом «вытягивания запасов», когда производится ровно столько, сколько требуется потребителю. Это достигается за счет системы канбан. Она позаимствована у американских супермаркетов.

Ассортимент и количество товара заранее определены и поддерживаются автоматически. Когда потребитель берет с полки какое-то количество товара, канбан «сигнализирует» в виде пустой полки, коробки или таблички, что нужно пополнить запас. И он пополняется. Необходимо, чтобы его доставили «точно вовремя».

Всё это позволяет товару не портиться, а компании не тратить деньги на его хранение.

Выравнивайте рабочую нагрузку.
Как правило, продукты изготавливаются в порядке поступления заказов. Сотрудникам и оборудованию периодически придётся работать в авральном режиме, но после этого всегда будет наступать простой.
Крайне важно устранить пиковый перегруз людей и оборудования и равномерно распределять нагрузку.

В Toyota используется метод устранения трёх М: Муда, Мури и Мура.

• Муда – различные виды потерь, которые не добавляют ценности продукту. С ними мы познакомились ранее.
• Мури – перегрузка людей и оборудования. Это понижает безопасность и вызывает проблемы с качеством.
• Мура – неравномерность. Неправильно составленный график поставок ресурсов и производства.

Другой важный компонент выравнивания производства – максимально быстрая переналадка оборудования. Способность сделать так, чтобы перенастройка производства от одного продукта до другого произошла максимально быстро, стала в Японии искусством, чем-то вроде национального спорта.

Предотвращайте ошибки всеми возможными способами.

Лучше всего избегать потерь, предотвращая ошибки. Для этого в Toyota создана специальная система – Дзиока. Эта система позволяет немедленно остановить оборудование, если выявлена какая-либо проблема.

Разработайте визуальную систему оповещения для процессов, чтобы знать, когда где-то произошёл сбой или что-то пошло не по плану.

Также на производстве используется Пока-ёке, защита от ошибок или «защита от дурака», то есть защита от неверных действий человека при изготовлении, пользовании или техническом обслуживании оборудования.

В Toyota она позволяет автоматически остановить конвейер или отдельный участок, если работник не совершил требуемое действие. Например, не вернул сборочный инструмент в специальный держатель.

Но применений подобной защиты может быть множество: невозможность ввести неверный тип данных (своё имя вместо номера телефона), пластиковая защита на розетке, которая открывается только от вилки питания, ванные с отверстиями от перелива.

Используйте визуальный контроль.

В бережливом производстве нет места неразберихе. В Toyota используется система организации рабочего пространства 5S

5S — это пять японских слов или 5 шагов.

Шаг 1. Сортируйте.

Разделите все вещи на рабочем месте на три категории:

• Нужные всегда.
• Нужные иногда.
• Ненужные.

От последних немедленно избавляйтесь

Шаг 2. Соблюдайте порядок.

Всё должно лежать на своих местах. Как бы просто это ни казалось, чаще всего этот принцип не соблюдается другими компаниями.

Правило расположения вещей:

• всё на видном месте;
• их должно быть легко взять,
• легко использовать
• и легко вернуть на место.

Шаг 3. Содержите в чистоте.

Это не просто уборка, это проверка и поддержание порядка в системе.

Разбейте рабочее пространство на зоны, можно разделить их линиями. Также можно сделать трафареты для используемого инструмента.
Определите ответственных за уборку.

Определите время уборки. Например, можно выделить 10 минут утром и 10 минут вечером.

Шаг 4. Стандартизируйте.

Стандартизируйте все процессы из первых трёх шагов.

Шаг 5. Совершенствуйте.

Наблюдайте за использованием рабочего места, чтобы упростить деятельность.
Используйте фото «Было» / «Стало».
Оценивайте эффективность системы и постоянно её дорабатывайте.

Компонент 3. Уважайте сотрудников и партнёров, совершенствуйте их и ставьте амбициозные задачи.

«Мы в Toyota считаем, что члены команды — люди — наша основная ценность».

Нужно прислушиваться к работникам и использовать их идеи в процессе планирования. Талантливые кадры лучше создавать в своей компании, а не переманивать у конкурентов. Это позволит находить людей, которые живут философией компании. Лидеры служат проводником этой философии и примером для рабочих.
Не только сотрудники компании должны чувствовать уважение, но и каждый партнёр и поставщик. Относитесь к ним как к равным. Обучайте своих партнеров. Старайтесь понимать их потребности и помогите достичь совершенства.

По признанию поставщиков, Toyota стала не только самым лучшим, но и самым жёстким их потребителем. Жёсткость – не значит проблемы, жёсткость — это дисциплина.

Компонент 4. Решайте фундаментальные проблемы: это стимулирует к обучению и развитию всей организации.

Непрерывное обучение и совершенствование в Toyota получило название кайдзен. Это больше, чем просто постоянные улучшения производства, это образ мышления всех сотрудников и руководителей.

Одной из методик формирования кайдзен служит метод «пять почему», который позволяет выявить первопричину любой проблемы.

Метод состоит из семи шагов.

Перед тем как решать проблему, нужно оценить ситуацию и выяснить, в чём она заключается.

Шаг 1. У Вас появилось ощущение сложной проблемы.
Шаг 2. Проясните её суть.
Шаг 3. Если проблема действительно есть — определите место, где она возникает.
Вы выяснили точку возникновения проблемы.
Шаг 4. Теперь выявите первопричины с помощью «пяти почему».
Например, у компании мало оборотных денег.

• Почему?
  Мы даём отсрочку клиентам, они долго платят, и там бОльшая часть наших денег.
• Почему?
  Менеджеры не следят за дебиторской задолженностью.
• Почему?
  Не настроены KPI по дебиторской задолженности.
• Почему?
  Руководитель отдела продаж не включил этот показатель.
• Почему?
  Его мотивация не завязана на прибыль компании.

Шаг 5. Примите контрмеры.
Шаг 6. Оцените результаты.
Шаг 7. Если результаты устроили — стандартизируйте.

Итог. Основная идея книги.

Производственная система Toyota состоит из простых истин: непрерывное совершенствование, управление процессами и уважение к людям.

Непрерывное совершенствование заставляет людей постоянно учиться и создаёт атмосферу, которая делает бережные изменения естественными и необходимыми. Уважение позволяет воспитать лучших работников, лояльных к фирме.

Именно эти простые истины, дополненные необходимостью избегать перепроизводства и планировать стратегически, делают опыт Toyota рецептом стабильного успешного бизнеса.

Обзор "Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира", Джеффри Лайкер: denis_demakhin — LiveJournal

"Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие,можно подняться к вершинам мастерства и знания."

Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет.

Почему не получается повторить достижения Тойоты? Ключевая ошибка

И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами:

Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota.

Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия. Много ли компании кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Таких куда меньше 1%.

Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства - это одно и то же. Философия бережливого производства предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить.

Сама Тойота и доказывает, что да.

Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.

Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск)

Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:

И у этого есть нешуточные подтверждения: Разработка и пуск производства Toyota Prius из книги "Дао Toyota 14 принципов"

Еще когда заводом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих автомобильной промышленности славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастовкам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомендациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсоюза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе.
Кьюнео говорит:

Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение. На три неделимы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyоta не так уж плоха.

Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро.

За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца:

Для США разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: "Подобная форма найма — исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства". Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента.

Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы "Сони" и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: "К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали США в период оккупации". И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.

Тут Лайкер пишет про Ли Якокку. Вот об этих событиях: "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.

Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась - японцы были счастливы. Где логика?

А разгадка ясна - американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро.

При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности.

Уничтожив руководство Chiysler, Daimler уничтожила производственную культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, — культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrysler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим конкурентом. Вы уничтожили его культуру».

Условием выполнения «5S», по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители — время от времени.

К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали».

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта.

Вот еще любопытный момент

Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, назвал такую систему Toyota: «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями.

Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устойчивой.

14 принципов от ДАО ТОЙОТА по Джеффри Лайкер

 
Выделяю 14 принципов японского менеджмента по книги «ДАО ТОЙОТА». Скажу честно, книга довольно нудноватая, скучноватая и пару раз я всерьез задумывал бросить ее (через всю комнату). Но все-таки, решил досчитать. Принципы интересные, но не всегда применимые к нашим рынкам. Тут все-таки замешана культура, буддизм и японские технологии. Но все-таки, следует знать эти принципы, их систему «On-time» (точно вовремя), личную ответственность, взаимозаменяемость и другое. Итак, вот эти самые принципы.

Принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

Ну об этом говорят многие и вроде как очевидно, но для крупных компаний все совсем не так. Дело в том, что все крупные компании в США обязаны продавать свои акции на бирже. И цена акции определяет, является ли компания эффективной или нет. Ну а цена акции, в первую очередь, зависит от дивидендов. Поэтому, некоторые (хотя судя по книгам многие) топ-менеджеры часто жертвуют долгосрочной перспективной ради того, чтоб показать в текущем квартале максимальную прибыль.
В японских компаниях за прибылями и ценой акций не гонятся. Они в первую очередь смотрят на удовлетворенность клиента и всегда делают инвестиции именно в долгосрочную инвестицию. А все текущие цели являются подцелями этой самой генеральной цели.
 

Принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Этот принцип полностью посвящен системе непрерывного потока, который сводит все запасы к минимум, а нужное сырье или детали идут дальше напрямую.
Такой подход сводит к минимум возможность брака и упущения каких-то неточностей. Представьте ситуацию, что в производственный процесс закралась ошибка. И вы производите и производите товары, которые идут на склад. Недели через две ваша партия попадает на следующий этап производства. И тут замечают, что запчасти бракованные. Но все эти две недели вы выпускали именно эти бракованные детали.
При подходе непрерывного потока такой ситуации не может произойти, поскольку только что выпушенный продукт сразу же идет в следующий цех, где тут же попадает в работу. И если у него есть дефект – это сразу замечается.
 

Принцип 3: используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Система вытягивания означает, что вы не начинаете производить до тех пор, пока не будет необходимости в данном товаре.
Ну, например, поступил заказ на 100 автомобилей. На них нужно 100 рулей и 400 колес. Так вот, именно в тот момент, когда начинают делать 100 корпусов, начинают делать 100 рулей. А не как обычно – наделаем рули, а потом когда-то они понадобятся…
Т.е. конечный товар вытягивает все составляющие, а не мы делаем из того что есть…
 

Принцип 4: выравнивай объем работ (хейдзунка)

Этот принцип гласит: работайте как черепаха, а не как заяц. Другими словами, у вас не должно быть такого, что в начале месяца мы ничего не делаем, приходим к обеду и т.д., зато в последние дни месяца мы живем сутками в офисе чтоб сделать все запланированное.
Работа должна идти равномерно, без резких перепадов. У хороших генералов героев не бывает, они им просто не нужны.
 

Принцип 5: сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Этот принцип гласит, что если вы заметили проблему, не стоит игнорировать ее, делать заплатку или костыли. Следует максимально проработать эту проблему, найти самую первую первопричину. Если это необходимо – приостановите производственный процесс, ликвидируйте проблему и только потом запускайте производство снова.
 

Принцип 6: стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Здесь все просто. Если задача стандартная, простая и подробно описана – любой сотрудник становиться специалистом в ее выполнении. И таким образом, не может быть простоя, если какой-то ключевой сотрудник заболел. Его тут же заменяют. Более того, поскольку задачи просты и стандартизированы – люди постоянно повышают свой навык выполнения этих задачи, а значит, делать их быстрее и качественнее, а возникшие проблемы решать самим на месте (поскольку они описаны).
 

Принцип 7: используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

В Тойота есть принцип, что все отчеты должны помещаться на лист формата А3. Если не помещается – значит информацию надо сокращать. Именно этот формат идеально подходит (по их точки зрения), чтоб грамотно и обосновано принять решение.
Кроме того, они используют различные визуальные (реальные) сигналы – цветные стикеры, флипчарты и т.д. Они стараются минимально использовать электронные системы, а именно что-то понятное и визуальное.
 

Принцип 8: используй только надежную, испытанную технологию

ДАО Тойоты включает такой принцип, что не все новое обязательно следует тут же применять. Это относится как к технологиям, так и методикам. Нельзя ставить самую новую систему, пока она не зарекомендовала себя как супер-надежную и безотказную. Ведь для их системы «точно-вовремя» и непрерывного производства, даже незначительная остановка или сбой в работе может повлиять на весь процесс.
Но при этом, они очень открыты ко всему новому. Спонсируют интересные проекты, новые технологии, но в работу берут их только в том случае, если они себя зарекомендовали именно со стороны гарантий стабильности.
 

Принцип 9: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Если американский менеджмент рекомендует нанимать крутых специалистов, хеад-хатнить, то практически все японские компании, в том числе и Тойота, категорична в этом вопросе – они настаивают на том, что надо воспитывать лидеров внутри компании. Только тогда руководитель будет знать всю работу, от финансов до самого последнего болтика изнутри, исповедовать философию компании.
Вообще, философии компании восточные компании уделяют очень много внимания. Ценности сотрудников намного важнее их знаний в данном случае.
 

Принцип 10: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Десятый принцип более подробно рассказывает про философию компании, команды и отдельных сотрудников. Правильные взгляды на политику компании должны быть не только для высшего руководства, но и обязательным атрибутом каждого сотрудника компании.
 

Принцип 11: уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться

Этот принцип гласит о том, что ваши поставщики и подрядчики не враги вам, а именно партнеры в стратегическом плане. Это означает, что вы должны помогать им, консультировать, подсказывать, проводить тренинги и т.д.
Например, в США компании-производители авто (ФОРД, ДЖ, Крайслер) выжимают из своих поставщиков все что только можно (требуют скидки, отсрочки платежа, да и просто элементарное неуважение. Ведь кто они, и кто мы?)
У Тойоты совсем иной подход. Они уверены, что просто обязаны следить за своими партнерами, обучать их, чтоб они развивались вместе с вами. Ведь если вы друг с другом как враги – они рано или поздно подставят вас (специально или случайно – не так важно). Например, вы за счет новых технологий вы удвоили свои производственные мощности, и не поделились этой технологией с поставщиком. Получается, что вы не можете развиваться, т.к. вам надо или срочно искать второго поставщика (а это риски), или теперь вы попадаете в зависимость к нему (он может диктовать свои условия поставок).
 

Принцип 12: чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу)

Этот принцип гласит о том, что при принятии решения надо полагаться только на те данные, в которых вы уверены на 100%. А это возможно только в тогда, когда вы сами их проверили.
Аналогично и при какой-то проблеме. Например, инженер говорит, что поломался какой-то пресс. Чтоб разобраться во всем (кто виноват и что делать), вы, как руководитель, должны пойти и сами посмотреть, что там не так (а мы помним, что руководитель отлично знает как что работает).
 

Принцип 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (нвмаваси)

У этого высказывания есть наш аналог – семь раз отмерь, один раз отрежь. Другими словами, решения принимаются долго, рассматриваются с разных сторон, обсуждаются, критикуются и анализируются. Но как только решение принято – оно моментально начинает внедрятся в жизнь. Никаких отсрочек и промедлений.
Такой пример. В европейской или американской компании сотрудник приходит к шефу и говорит – смотрите, у меня вот такая идея. Это повысит производительность на 15%. И там его похвалят, молодец, проявил инициативу.
В Тойоте же у него спросят – а какие побочные эффекты? Какие альтернативы ты рассмотрел? Почему из всех вариантов ты выбрал именно этот? И т.д. Но зато как только решение приняли – сразу же начинают реализовывать, без кучи дополнительных собраний и отсрочек.
 

Принцип 14: станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)

И последний принцип призывает постоянно развиваться, строить самообучающуюся организацию, которая сможет приспособится к любым условиям. Это поможет сократить расходы по очень многим статьям.
Вообще, про самообучающиеся организации сейчас довольно много книг и статей, поэтому, думаю, особо много тут распространяться не надо.
Главное понимать, что организация это живой организм, и живет он жизнью своих сотрудников, их взглядами, философией, проблемами. Если все сотрудники отлично себя чувствуют, с удовольствием ходят на работу, повышают свой уровень, постоянно учатся – все это отражается и на самой организации.
Ну вот и все принципы от ДАО TOYOTA. Переварите эту информацию. Уверен, многое сможете применить и для своей компании.

Общие вопросы управления в Toyota

Общие вопросы управления в Toyota

Для лидеров Toyota характерны особый подход к делу и особая философия. На рис. 15.3 представлена двухмерная матрица, которая помогает понять, что отличает лидеров Toyota от лидеров других компаний. Лидеры могут руководить с помощью нисходящих директив или использовать восходящий стиль управления, стимулируя развитие людей и побуждая их думать и самостоятельно принимать правильные решения. Мы неоднократно видели, что лидеры Toyota придают огромное значение привлечению людей, занятых созданием добавленной ценности, к совершенствованию процесса. Однако лидер Toyota не ограничивается тем, что поощряет работников заинтересованно участвовать в общем деле. Еще одним аспектом является «доскональное знание сути работы», дополняющее специальные знания в сфере управления. В США в 1980-е годы успешный менеджер – это обычно обладатель диплома MBA, который способен появиться в любой фирме, бросить взгляд на цифры и, применяя общие принципы менеджмента, немедленно приступить к управлению организацией, силовыми методами приводя ее в желаемое состояние. Ни один уважающий себя руководитель в Toyota не согласится с таким представлением.

^{Рис. 15.3. Модель лидерства на Toyota}

Наименее продуктивный руководитель в этой модели пользуется методом «сверху вниз» и имеет только специальные знания по теории менеджмента – это руководитель-бюрократ. К этому типу принадлежит большая часть менеджеров в США. Разве можно рассчитывать на эффективную работу, если вы пытаетесь управлять организацией только с помощью приказов и контроля, без подлинного понимания того, что происходит? В такой ситуации вам остается одно – создать множество правил и норм и оценивать эффективность, ориентируясь на них. Это приведет к менеджменту на основе цифр, при котором задачи удовлетворения запросов потребителя и создания обучающейся организации отодвигаются на второй план.

Лидер, использующий метод «снизу вверх» и стремящийся развивать работников, но который недостаточно хорошо понимает суть работы, может быть назван координатором группы. Безусловно, если лидер обладает развитыми навыками поддержки и поощрения, он способен стимулировать желание людей работать на общую цель. Координаторы ускоряют процесс, но они не могут научить подчиненных правильно выполнять свою работу. Такие лидеры могут быть очень полезны, поскольку они воодушевляют команду и помогают людям развиваться. Но они не могут быть наставниками в деле, в котором не разбираются. Им недостает квалификации даже для того, чтобы оценить прекрасно выполненную работу и вклад своих подчиненных.

Следующую категорию представляет лидер по типу «сверху вниз», хорошо знающий свою работу, являющийся специалистом в своей области, но которому недостает навыков общения с людьми. Этот тип – жесткий практик, надсмотрщик. Надсмотрщик обращается со своими подчиненными, как с марионетками, дергая в нужный момент за ниточки. Основная проблема такого лидера в том, что, если в нужный момент он не дернет за ниточку, рабочий процесс нарушится. Такой лидер обычно не доверяет людям с меньшим опытом. Подобно руководителю-бюрократу, он отдает приказы, требуя от подчиненных выполнять конкретные задания в точном соответствии с его указаниями. Это подпадает под определение микроменеджмента.

Лидеры Toyota досконально знают работу своих подчиненных и при этом способны позаботиться о развитии людей, готовы наставлять их и вести за собой. Таких лидеров уважают за технические знания, и они благодаря своим лидерским навыкам ведут за собой подчиненных. Лидеры Toyota редко отдают приказы. Гораздо чаще они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный, но не отвечает на эти вопросы сам, даже если знает ответ.

Лидер Toyota, как представлено на рис. 15.3, использует все четыре модели управления. Каждая из этих форм управления может сыграть свою роль в соответствующий момент и при определенных обстоятельствах. Но доминирующей чертой такого лидера является то, что он занимается созданием обучающейся организации – именно это выгодно отличает культуру Toyota от культуры других компаний. Основы такого подхода к управлению заложили члены семьи Тоёда, которые выработали принцип 9 дао Toyota: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Если мы посмотрим на выдающихся лидеров, которые оставили след в истории Toyota, мы увидим, что между ними есть много общего. Все они:

• Уделяли первоочередное внимание стратегической цели Toyota, созданию добавленной ценности для общества.

• Никогда не нарушали принципы дао Toyota, исповедовали эти принципы и являлись примером для других.

• Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению ценности (гемба).

• Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей.

В Toyota принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера Toyota – развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам дао Toyota на всех уровнях организационной структуры. Лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны понимать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом. Такой подход дает куда большую отдачу, чем использование лидера исключительно для решения сиюминутных финансовых проблем, принятия оперативных решений в отношении сложившейся ситуации или поиска выхода из затруднительного положения. Преданность лидера сказывается на конкурентоспособности компании и ее жизнеспособности в долгосрочном аспекте. Компания, которая воспитывает собственных лидеров и считает важнейшей функцией управления «создание обучающейся организации», закладывает фундамент для подлинного долгосрочного успеха.

Читать книгу целиком

Пуск производства Toyota Prius из книги "Дао Toyota 14 принципов", Джеффри Лайкер: denis_demakhin — LiveJournal

Автор

Часть книги описывает интереснейший проект - создание нового автомобиля Toyota Prius. Это была чреда супер-рискованных шагов, которые не привели к катастрофе только чудом. Я думаю, в 98% параллельных вселенных Тойота с Приусом потерпела крах. Я предполагал, что японцы в менеджменте не любят рисковать, а используют только надежные пути. В этом проекте всё было не так. Банзай!

Нужно было разработать:

• новый автомобиль;


• новый метод разработки автомобилей.

Все члены рабочей группы помимо работы над G21 продолжали в полной мере выполнять свою основную работу и поначалу встречались раз в неделю с комитетом правления компании.

Через 3 месяца группа определила технические характеристики нового автомобиля и его компоновку. Сделала первые чертежи. Автомобиль должен был стать экономным и производить минимальное количество загрязнения окружающей среды.

Глава проекта (директор по общетехническим вопросам) провел презентацию перед высшим руководством не сам, а поручил это 32-летнему инженеру, чтобы тот поверил в свои силы и стал лидером. И тот справился.

Далее Лайкер перечисляет, какие принципы были применены в этой части проекта. Например:

Мы видим, как активно поддерживали менеджеры высшего уровня совершенно абстрактный проект, который был делом отдаленного будущего, но который во многом определял это будущее, не жалея времени на еженедельные встречи с рабочей группой.

Нет! Это притягивание за уши. Мы видим, что проект активно поддерживали члены самой группы, которые умудрялись делать всю свою работу, и к тому же еще и тащить этот проект в сверхурочное время! А высшие менеджеры просто присутствовали на встрече один раз в неделю, чтобы выяснить, как продвигается работа. Я бы поверил, что они "активно поддерживали", если бы рабочей группе были выделены ресурсы. Например, она была бы освобождена от основной работы. Нет ни слова и ни о какой-либо премии. Да и вообще это не имеет отношения к принципу о воспитании лидеров, т.к. они просто начали проект. Как можно так начать проект, чтобы при этом не воспитывались лидеры? Они как-то по-особенному его начали, чтобы лидеры начали воспитываться? Нет. Да и они начали этот проект вовсе не для того, чтобы воспитать лидеров, а чтобы разработать автомобиль, поэтому принцип 9 тут не подходит. Единственный момент, который можно воспринять как необычный - что презентацию поручили инженеру.

Далее началась детальная разработка чертежей

Он был хорош в том, чтобы разработать новый метод разработки автомобилей, т.к. человек, воспитанный старой системой, неизбежно находился бы в плену привычных представлений.

Ясно одно - брать менеджера без профильного опыта на руководство проектом разработки автомобиля - огромный риск. Независимо от результатов в итоге.

Больше всех удивился сам Утиямада. Позднее он рассказывал:

Если возникают проблемы с поставщиками, обязанность главного инженера — отправиться к поставщику, проверить состояние производственной линиии, решить проблему. Часто я не имел представления даже о том, что мне нужно знать... А ведь считается, что главный инженер знает все — от конструкции машины, которая известна ему до последнего винтика, до пожеланий потребителя...

Он сформировал межфункциональную команду специалистов и действовал при их помощи. Одним из важнейших результатов работы над Prius с точки зрения организации разработок было использование при создании автомобиля системы обея, которая теперь стала в Toyota нормой. Обея буквально — «большое помещение». Речь идет о создании своего рода диспетчерской. При старой системе создания автомобиля главный инженер ходил по отделам, встречаясь с людьми и координируя реализацию проекта. Работая на проекте Prius, Утиямада собрал в «большом помещении» группу экспертов, которые отслеживали реализацию проекта и на основе обсуждений принимали ключевые решения. Команда, которая работала над проектом, нашла для этого отдельное помещение, и все знали, что там идет таинственная, сверхсекретная работа по созданию G21, которую поддерживает высшее руководство.

Так, для справки (из Википедии):

      Согласно данным Джулиана Трежэра, производительность в офисах открытого типа сокращается на 66% из-за постоянного шума.

Это не относится к данному примеру, тут единый кабинет команды очень даже к месту. Просто не хочу упускать возможность лишний раз пнуть концепцию "сломать стены, объединить всех в один огромный кабинет".

Через 6 месяцев разработали детальные чертежи

В процессе разработки был применен метод "параллельного проектирования". То есть вместо того, чтобы детально прорабатывать одно решение, идет всесторонняя оценка ряда альтернатив.

Автомобиль был разработан, и он давал 50% экономию топлива. Высшее руководство не было довольно этим показателем, и приказало повысить экономичность машины вдвое.

Единственной возможностью выполнить это - было разработать мало-изученную и рискованную технологию гибридного двигателя. Под это главный инженер потребовал выделить ему в команду лучших инженеров со всей компании.

Сроки были сжатыми и был соблазн разработать двигатель как можно быстрее, но команда снова пошла более трудным, но правильным путём и прибегла к параллельному проектированию. Рассмотрели 80 видов гибридных двигателей, один за другим отвергая те, которые не соответствовали предъявляемым требованиям. Полученные данные позволили принять обоснованное решение и в мае 1995 года, спустя полгода, выбрать двигатель для модели G21.

Стандартный срок разработки новой модели в то время в компаниях США составлял 5-6 лет.

Они составили очень напряженный план работ на ближайшие 3 года по запуску производства. То есть уже изначально срок ужат в 2 раза от обще-распространенного. Японцы очень гордились таким напряженным планом работ.

Приступили. Рабочая группа пашет не покладая рук.

Тем временем в Тойоту на пост президента компании впервые в истории устраивается не член семьи Тоёда - Хироси Окуда. Он приходит со стороны!

Он говорит, что 3 года - это слишком долго и урезает сроки запуска машины в производство до двух лет.

Это огромный риск.

Я точно помню бизнес-роман "Дэдлайн", Том Демарко, и там был отрицательный персонаж, который постоянно урезал сроки рабочей группе (главным героям книги).

Его метод управления проектами был таков:

1. Спросить, как идет проект.


2. Если слышит "Всё хорошо, идем по графику, в сроки укладываемся", то урезать сроки.


3. Спросить, возможно ли в них уложиться. Если ответят, что да, то снова урезать сроки.


4. Урезать сроки пока не услышит "Это невозможно"


5. Бросить трубку.


6. Позвонить через неделю и спросить, получается ли уложиться в новые сроки.


7. Услышать, что получается.


8. Еще сильнее урезать сроки и бросить трубку.


9. Продолжать урезать сроки пока не будет слышать "это невозможно".

Опытный образец нового автомобиля предстал перед публикой и произвел фурор. Это еще сильнее мотивировало рабочую группу.

Можно было поступить проще - установить гибридный движок в существующую и более габаритную модель - Тойота Камри. Однако, этот легкий путь был отвергнут, т.к. гораздо правильнее (и труднее) сделать новую маленькую модель с таким движком, тогда экономия в конечном счете будет более ощутимой. То есть, японцы снова шли на риск.

Тем временем, дизайнеры утвердили окончательный внешний вид автомобиля. Глиняная модель была готова.

Осталось 15 месяцев

Инженеры трудились от зари до зари, отмени все отпуска.

Все понимали, что эта работа требует от них полной отдачи и самопожертвования, большие цели и чрезвычайно жесткие сроки говорили о том, как важен для Toyota этот проект. Такехиса Яэгаси, представитель высшего руководства, был уполномочен правлением возглавить группу, занимающуюся созданием гибридного двигателя. Согласившись взяться за эту работу, он тут же отправился домой, объяснил ситуацию своей жене и переехал в общежитие компании, чтобы ничто не отвлекало его от работы.

Финишная прямая

Ситуация была беспрецедентной, вот-вот должно было начаться серийное производство, а у Toyota до сих пор отсутствовал реальный опытный образец. Обычно к началу серийного производства имеются протестированные опытные образцы, которые работают практически безотказно. Однако в случае с моделью Prius исследовательская и проектная работа проводилась одновременно с разработкой модели, которая должна была пойти на рынок, каждое значительное техническое достижение требовало создания нового прототипа. А новые прототипы поначалу почти никогда не работали, как следует. Все очень волновались. Молодые специалисты по тестированию и технологи никогда не видели, чтобы автомобиль, который нужно вот-вот запускать в производство, был в таком плачевном состоянии. Инженеры постарше вспоминали первые годы работы в Toyota, когда создание каждой новой машины представляло собой нечто подобное.

Президент Toyota Окуда не являлся инженером, но он был выдающимся менеджером и лидером, который понимал, как стимулировать желание людей работать. Декабрь приближался, и он хотел дать своей команде дополнительный импульс. Дата начала производства модели Prius держалась в секрете и была неизвестна за пределами компании. Окуда решил в марте объявить во всеуслышание о начале производства Prius. Они понимали, что публичное заявление сделает своевременное окончание работ делом чести для инженеров.

Утиямада рассказывал о том, какие чувства вызвало у него это заявление:

В августе 1995 года я сказал, что на разработку понадобится более трех лет. Мистер Окуда потребовал, чтобы мы сделали все, чтобы начать производство в конце 1997 года. При этом он сказал, что запуск машины в производство можно будет немного отложить, если задача окажется невыполнимой. Я согласился. Но в начале 1997 года мистер Окуда во всеуслышание объявил, что Toyota начинает производство гибридного автомобиля. Мы поднялись по лестнице, а ее выдернули у нас из-под ног. Мы и так работали в две смены, по 24 часа в сутки.

Но произошло чудо, а не закономерность. Я не думаю, что теперь всем нужно делать точно так же.

Модель получила престижные награды и стала очень хорошо продаваться.

Вывод

Вы меня, конечно, извините, но тут у японцев я отчетливо вижу КРАСНЫЙ ПАРОВОЗ!!!

Какие 14 принципов? Они пахали как в войну! Именно в этом основная причина того, что они всё это вывезли. Есть такой принцип среди этих 14-ти?
На второе место я бы поставил параллельное проектирование, и на третье - обея.

И вовсе не 14 принципов. Их окружал хаос! Где немаваси? (вдумчивое принятие решений на основании голосования) Где PDCA?

Всё это напоминает мне историю того, как Исаак Зальцман запускал производство танков Т-34 в период второй мировой войны! (за 33 дня, когда для этого требутся год. Он по цеху с пистолетом ходил и был народным комиссаром). Или как Илон Маск разрабатывал свои первые 4 ракеты! Или как Ли Якокка реанимировал Крайслер. Полный аврал, нервы и неразбериха.

В каком месте тут японский менеджмент? В каком месте тут черепаха обгоняет зайца?

В этой истории всё как у всех. Даже хуже, чем у всех, т.к. другие так рисковали только потому что у них не было другого выбора. Там шла или война или маячило неиллюзорное банкротство. А японцы вполне могли действовать более надежно и безопасно. Но они в каждый момент действовали максимально рискованно.

Автор, конечно, в конце объясняет, где какой в этой истории принцип из 14-ти, но звучит вообще не убедительно:

Оба проекта возглавили руководители, которые болели за успех дела всей душой. Главные инженеры сами по себе являются воплощением философии Toyota. Они начинают с самой простой инженерной работы, растут в этой системе и лишь со временем, через 15-20 лет инженерной практики на них возлагается ответственность за руководство проектом. За плечами у них многолетний опыт. Они являются одновременно лидерами и инженерами высочайшей квалификации. Они провидцы и мечтатели с широчайшим кругозором, и при этом знают процесс создания автомобиля до мелочей. Они имеют независимый образ мыслей и добиваются максимального удовлетворения потребителя и наивысшего качества продукции, при этом они отлично ориентируются в организационной структуре Toyota и привлекают все необходимые ресурсы, добиваются необходимых решений со стороны руководства. Значительную часть работы, которую они могли бы поручить другим, они выполняют сами, и при этом умеют воодушевить

% PDF-1.4 % 21 0 объект > endobj xref 21 34 0000000016 00000 н. 0000001044 00000 н. 0000001157 00000 н. 0000001310 00000 н. 0000001729 00000 н. 0000001883 00000 н. 0000002078 00000 н. 0000002266 00000 н. 0000002494 00000 н. 0000002813 00000 н. 0000003026 00000 н. 0000003326 00000 н. 0000003476 00000 н. 0000004028 00000 н. 0000004250 00000 н. 0000004466 00000 н. 0000004505 00000 н. 0000005056 00000 н. 0000007826 00000 н. 0000008118 00000 н. 0000008271 00000 н. 0000008349 00000 п. 0000031463 00000 п. 0000031677 00000 п. 0000039181 00000 п. 0000039402 00000 п. 0000064943 00000 п. 0000065159 00000 п. 0000073913 00000 п. 0000074118 00000 п. 0000076796 00000 п. 0000083458 00000 п. 0000001382 00000 н. 0000001708 00000 н. трейлер ] >> startxref 0 %% EOF 22 0 объект > endobj 23 0 объект `Dz - # _ m_} g) / U (\ r [G \ n ~ r @ K / N [3

14 принципов Toyota Way

Toyota построила свою эффективную производственную систему на 14 принципах управления, описанных в книге Джеффри К. Лайкера «Путь Toyota».

Двумя столпами их системы бережливого производства, которые поддерживают принципы Toyota Way, являются: -

Непрерывное совершенствование - бросить вызов всему (создать атмосферу непрерывного обучения)

Уважение к людям - вовлекать сотрудников, поощряя активное участие в улучшении их повседневной работы

14 принципов бережливого управления:

Принцип 1 - Основывайте свои управленческие решения на долгосрочной философии, даже в ущерб краткосрочным финансовым целям.

Принцип 2 - Создавайте непрерывный технологический поток, чтобы выявить проблемы. (Just In Time)

Принцип 3 - Используйте системы вытягивания, чтобы избежать «перепроизводства».

Принцип 4 - Выровняйте рабочую нагрузку. (Устранение ожидания)

Принцип 5 - Создайте культуру «прекращения работы, чтобы исправить проблемы», чтобы добиться надлежащего качества. (Устранение переделок)

Принцип 6 - Стандартизированные задачи являются основой для постоянного улучшения и расширения прав и возможностей сотрудников.

Принцип 7 - Используйте визуальные элементы управления, чтобы никакие проблемы не скрывались. (Возможности доступны всем)

Принцип 8 - Используйте только надежные и тщательно протестированные технологии, которые служат вашим людям и процессам.

Принцип 9 - Растите лидеров, которые полностью понимают работу, живут согласно философии и учат ей других.

Принцип 10 - Развивайте исключительных людей и команды, которые следуют философии вашей компании.

Принцип 11 - Уважайте свою расширенную сеть партнеров и поставщиков, бросая им вызов и помогая им совершенствоваться.

Принцип 12 - Пойдите, убедитесь сами и досконально разберитесь в ситуации.

Принцип 13 - Принимайте решения медленно на основе консенсуса, тщательно рассматривая все варианты, а затем быстро внедряйте.

Принцип 14 - Станьте обучающейся организацией через неустанные размышления и непрерывное совершенствование.

The Steel Efficiency Review® направлен на предоставление рекомендаций для поддержки бизнеса наших клиентов и в то же время для улучшения наших продуктов и услуг.

Чтобы зарегистрироваться для участия в Steel Efficiency Review® , щелкните здесь .

TOYOTA WAY: 14 ПРИНЦИПОВ - Фонд культуры и философии управления Toyota

Toyota Культура и Философия управления

В Toyota Way - это не Производственная система Toyota (TPS). 14 принципов Toyota Way - это философия управления, используемая Toyota корпорация, в состав которой входит TPS, также известная как бережливого производства.TPS это самый систематический и проработанный пример того, что принципы Toyota Way могут быть реализованы. В Toyota Way состоит из основополагающих принципов Toyota культура, которая позволяет TPS функционировать так эффективно.

Основные идеи Toyota Way

• Чтобы основывать управленческие решения на "философском смысле назначение »

• Чтобы думать в долгосрочной перспективе

• Чтобы есть процесс для решение проблем

• Добавить ценность для организации за счет развития ее сотрудников

• Чтобы признать, что постоянное решение основных проблем приводит организационное обучение.

4 Разделы и 14 принципы Toyota Way

I. Имея долгосрочную философию, которая ведет к долгосрочному подход к построению обучающейся организации

1. Основывайте свое управление решения по долгосрочной философии, даже за счет краткосрочных финансовые цели

II. Правильный процесс приведет к правильные результаты

2. Создайте непрерывный технологический процесс, чтобы выявить проблемы

3. Используйте "вытягивающие" системы, чтобы избежать перепроизводства

4. Выровняйте нагрузку (хейдзунка).( Работай как черепаха, а не заяц )

5. Создайте культуру остановки, чтобы исправить проблемы, чтобы качество право первый раз

Области, на которые ориентировано TQM в Японии

6. Стандартизированные задачи и процессы являются основой для постоянное улучшение а также расширение прав и возможностей сотрудников

7. Используйте визуальный контроль, чтобы не было никаких проблем

8. Используйте только надежные, тщательно протестированная технология, которая служит вашим людям и процессам

Непрерывное улучшение Культура: 8 ключевых элементов

III.Повышайте ценность организации, развивая ее люди и партнеры

9. Расти лидеры, досконально разбирающиеся в работе, живи философией и учи этому других

10. Развивайте исключительных людей и команды которые следуют философии вашей компании

11. Уважайте ваш расширенная сеть из партнеры а также поставщики бросая им вызов и помогая им совершенствоваться

IV.Постоянно решая корневые проблемы для привода организационное обучение

12. Пойдите и убедитесь сами досконально разбираемся в ситуации (Генчи Генбуцу ).

13. Принимать решения медленно по консенсусу, досконально рассматривая все варианты; быстро реализовывать решения ( Nemawashi ).

14. Стать Образовательная организация через неумолимое отражение ( hansei ) и постоянное совершенствование (Кайдзен).

Dao Toyota 14 Принципы управления / Dao Toyota 14 Принципов Менеджмента Джеффри К. Лайкер

Как ускорить бизнес-процессы, повысить качество и сократить расходы в любой отрасли

На заводах по всему миру Toyota постоянно производит автомобили высочайшего качества с наименьшим количеством дефектов по сравнению с конкурирующими производителями, используя при этом меньше человеко-часов, меньше складских запасов и половину площади, чем у конкурентов. The Toyota Way - первая книга для обычного Audi

Как ускорить бизнес-процессы, повысить качество и сократить расходы в любой отрасли

На заводах по всему миру Toyota постоянно производит автомобили высочайшего качества с наименьшим количеством дефектов, чем у любого конкурирующего производителя, используя при этом меньше человеко-часов, меньше складских запасов и половину площади, чем у конкурентов. Путь Toyota - первая книга для широкой аудитории, в которой объясняются принципы управления и философия бизнеса, лежащие в основе всемирной репутации Toyota в области качества и надежности.

Эта книга, дополненная профилями организаций, успешно принявших принципы Toyota, показывает менеджерам в каждой отрасли, как улучшить бизнес-процессы с помощью:

Дао Дэ Цзин Лао Цзы Перевод и объяснение

Даосская классика Лао-цзы
Перевод и объяснение

14

Смотри, не видно,

Так это называется невидимым.

Слушай, не слышно,

Так он называется беззвучным.

Прикоснись, не уловишь,

Так это называется неуловимым.

Эти трое нельзя исследовать,

Так они объединяются в одно целое.

Над ним нет света,

Внизу нет тьмы.

Бесконечность, не поддающаяся описанию.

Возвращается в небытие.

Форма бесформенная,

Вещество без формы.

Это называется невразумительно уклончивым.

Встречай его, и ты не видишь его начала,

Следуйте за ним, и вы не увидите его конца.

Держитесь древнего Пути, чтобы овладеть настоящим,

И узнать далекое начало.

Это называется неразрывной полосой Пути.

Obscure Tao

Время от времени Лао-цзы восхищается великолепной тайной Дао, Пути, изображая его с явным изумлением, как если он опьянен. Это один из таких случаев.

Здесь он сосредотачивается на его безвестности, а также на его бесконечность. Последнее является причиной первого. Потому что у Дао нет предела во времени и пространстве, это невозможно описать, даже воспринимается.

Это закон, из которого возникла Вселенная.Это по-прежнему правит миром и всем в нем. Итак, ничего не приходит до или после него. Нет ничего вне его досягаемости.

Потому что это естественный закон, что все должно повинуйся, тебе нужно следовать ему, чтобы управлять своей жизнью. Это единственный способ как-то повлиять на свою жизнь - обучение внутреннее устройство самой жизни. Тогда вы можете избежать тщетная борьба против природы вещей.

Если ваш путь соответствует Дао, Пути, вы может легко путешествовать по жизни.В противном случае это обязательно ни к чему не приведет.

Познавая работу Дао, вы также воспринимать его роль в мире в целом, начиная с момент его появления. Одно привело к следующему, что привело к следующему. Первым делом был Дао, и он все еще остается основная причина всякого следствия. Тао навел порядок хаос, в результате которого был сформирован мир. Без Дао это было бы вернуться в бесформенный хаос.

Неразрывная нить - это вечность Дао, от до того, как мир появился и навсегда.Даже если мир рухнет, Дао останется принципом, по которому мир может возникнуть заново. Наш мир таков, что все погибает. Но законы, по которым появляются вещи и исчезнут, включая саму Вселенную, останутся неповрежденный. Непрерывная нить - это бесконечное продолжение рода согласно к закону Дао.

Объяснение Дао Дэ Цзин

Предисловие

Введение

Литература

Объяснение Дао Дэ Цзин

Дао Дэ Цзин Джеймса Легга

Дао Дэ Цзин Алистера Кроули

1-я глава Дао Дэ Цзин в 76 версиях

Лао-цзы - легендарный автор Дао Дэ Цзин

Мои книги даосизма:

Подробнее о книге здесь.

Подробнее о книге здесь.

Подробнее о книге здесь.

О файлах cookie

Другие мои сайты:

I Ching Online

Упражнения энергии ци

Энергия жизни

Мифы о сотворении

Taoismen på svenska

Другие книги Стефана Стенудда:

Космос Древних

Ци - увеличивает вашу жизненную энергию

Принципы айкидо

Энциклопедия жизненной энергии

Обо мне

Контакт

Дао Дэ Цзин Лао Цзы Перевод и объяснение

Даосская классика Лао-цзы
Перевод и объяснение

11

Тридцать спиц соединены в ступице колеса.

Отверстие посередине делает его полезным.

Вылепите из глины чашу.

Пустое место делает его полезным.

Вырезать окна и двери для дома.

Отверстия делают его полезным.

Следовательно, ценность исходит из того, что есть,

Но толку от того, чего нет.

Необходимость пустоты

В этой главе основное внимание уделяется важной роли пустота, с таким же успехом могло быть высказывание Дзэн. Конечно, Лао Цзы сделал это наблюдение с улыбкой на лице. В Парадокс пустоты, делающей так много полезных вещей, забавен.

В дзен к пустоте относятся гораздо серьезнее.Если в медитации Дзэн нужно указать на цель, это избавьтесь от ненужных мыслей, чтобы достичь состояния пустой ум. Эта ментальная пустота рассматривается как наивысшая ясность, мудрость, освобожденная от знания. Это не далек от идеала Tao Te Ching .

Лао-цзы возвращается к теме из нескольких разные углы. Он пропагандирует превосходство безделья, держать людей в неведении, ничего не предполагать и скоро.Это приближает его идеи к идеям дзен. Но он есть другие причины. Для него это вывод один достигает от изучения порядка и работы вселенной.

Пустота - это не то, что человеческое ум продвигается, но находит свои корни. Когда мы осознаем значение пустоты в природе, мы возвращаемся к ней и снова стать с ним в гармонии. Потому что природа действует пустота, и человечество должно.

Когда Лао-цзы заявляет, что ценность исходит от того, есть, но толку от чего нет, он сильно выступает за последнее.Ценность видимого и осязаемого - иллюзия. Он бесполезен без того, чего нет. Какие бесполезно не имеет ценности.

Наведение порядка в хаосе

Хотя Лао-цзы, похоже, мало заботился для украшений его заявление не исключает их полностью из того, что можно ценить в этом мире. Красота функция, да и нужной пустоты много в искусстве. Музыка играет в тишине между тонов, а также по тонам. Великие романы интригуют нас что не прописано. Картины завораживают нас тем, чем они опустить. Танец завораживает мгновениями тишины.

Ничто присутствует везде.Без этого, хаос вернется. Итак, во вселенной Tao Te Цзин , порядок был выполнен путем введения пустоты в полный, уравновешивая что-то ни с чем. Пустота - это благословение, без которого все было бы слишком.

Нам нужно напомнить себе об этом простом факте. Музыка успокаивает душу, но только если мы слушаем ее постоянно. Цвета радуют наш глаз, особенно когда с ними обращаются с некоторой сдержанностью. Танец бодрит, но лишнее утомление нас.Всем нужно наслаждаться умеренно, и мы следует обязательно съесть обильные порции спокойного пустота в нашей жизни.

Возможно, лучший символ этого - произведение каллиграфия, где черные чернила образуют интригующий персонаж, но только потому, что большая часть бумаги осталась белой, нетронутой кисть.

Объяснение Дао Дэ Цзин

Предисловие

Введение

Литература

Объяснение Дао Дэ Цзин

Дао Дэ Цзин Джеймса Легжа

Дао Дэ Цзин Алистера Кроули

1-я глава Дао Дэ Цзин в 76 версиях

Лао-цзы - легендарный автор Дао Дэ Цзин

Мои книги даосизма:

Подробнее о книге здесь.

Подробнее о книге здесь.

Подробнее о книге здесь.

О файлах cookie

Другие мои сайты:

I Ching Online

Упражнения энергии ци

Энергия жизни

Мифы о сотворении

Taoismen på svenska

Другие книги Стефана Стенудда:

Космос Древних

Ци - увеличивает вашу жизненную энергию

Принципы айкидо

Энциклопедия жизненной энергии

Обо мне

Контакт

Смотрите также

• 
  Кунцевский рынок запчасти тойота
• 
  Коды ошибок тойота хайлюкс
• 
  Тойота дюна характеристики
• 
  О компании тойота
• 
  Мирная тойота центр
• 
  Тойота центр аксай сервис телефон
• 
  Обои тойота камри на рабочий стол
• 
  Электросхема тойота карина ат170
• 
  Тойота дилер инчкейп олимп
• 
  Код ошибки р1215 тойота
• 
  Тойота гайя размер дисков