Ценности компании тойота

В чем уникальность миссии Toyota и суть духа предпринимательства: взгляд Джеффри Лайкера и других исследователей

Toyota обгоняет конкурентов по прибыли и рыночной капитализации и производит более надежные автомобили. Японская компания также успешно поддерживает репутацию организации, которая c начала существования заботится о сотрудниках, клиентах и обществе в целом.  Сочетание успеха в бизнесе и заботы о благополучии общества звучит идеалистично, но выглядит закономерно в контексте исследований мотивации предпринимателей.

Toyota в целом воздерживается от массовых сокращений штатных сотрудников, иногда оплачивает клиентам замену быстро износившихся шин и занимается благотворительностью. В начале семидесятых компания за свой счет вернула покупателям разницу в цене, возникшую в результате внезапно введенного Никсоном и вскоре отмененного налога на импортные товары. Множество подобных исторических анекдотов демонстрируют заботу, с которой Toyota относится к людям, с которыми связана деятельность компании.

Сокращения внештатных сотрудников на заводах Toyota все же случаются, равно как и случаи заводского брака, за которыми следует массовый отзыв неисправных автомобилей. Тем не менее, создается ощущение, что такие случаи — исключение, а не правило. В книге «ДАО Toyota» Джеффри Лайкер приводит примеры того, как Toyota в ущерб краткосрочным экономическим интересам сохраняет в штате сотрудников, ранее занятых на заводе, который стал нерентабельным. В случае необходимости приостановить производство, Toyota скорее направит сотрудников на обучение, чем лишит их работы на несколько месяцев, как это делают General Motors.

Получается, что «Тойоте» удается преуспеть в бизнесе, несмотря на действия, которые выглядят как пренебрежение собственными экономическими интересами. Альтруизм ли это или менее очевидная бизнес-стратегия? Судя по впечатляющим показателям коммерческого успеха Toyota, это — жизнеспособная бизнес-стратегия. Джеффри Лайкер считает, что в действиях Toyota есть и истинный альтруизм, отраженный в их миссии.

Джеффри Лайкер: менеджмент по принципу «Сходи и посмотри»

Впрочем, мне удалось найти научное исследование, авторы которого пришли к выводу, что предпринимательская ориентация положительно коррелирует со склонностью к филантропии. Об этом — ниже.

В чем оригинальность миссии Toyota?

Попробуйте сформулировать свой ответ, сравнив миссию Toyota c аналогичными текстами других производителей:

Миссия Toyota (в официальной формулировке на русском языке):

С момента основания компания Toyota преследует цель вносить вклад в развитие общества посредством производства автомобилей.

Миссия Fiat-Chrysler Group (в переводе с английского):

Наша миссия в том, чтобы создавать автомобили и грузовики, которые люди захотят купить, будут водить с удовольствием и захотят купить снова.

Миссия Honda (в переводе с английского):

Сохраняя глобальную точку зрения, мы работаем ради того, чтобы поставлять товары высочайшего качества по разумной цене и удовлетворять наших клиентов по всему миру.

Миссия General Motors (в переводе с английского):

GM — это международная корпорация, которая осуществляет свою деятельность по всему миру и делает это социально-ответственным образом. Деятельность GM посвящена созданию товаров и услуг такого качества, чтобы наши клиенты получали превосходную ценность, наши сотрудники и партнеры разделяли наш успех, а инвесторы получали стабильную превосходную прибыль со своих инвестиций.

Honda, GM и Fiat-Chrysler Group говорят о том, что их миссия — создавать качественный продукт и удовлетворять тем самым запросы клиентов. GM также упоминает ориентацию на интересы акционеров, партнеров по бизнесу и сотрудников.

На этом фоне миссия Toyota резко отличается: компания рассматривает производство и продажу автомобилей в качестве средства достижения гораздо более масштабной цели: внесения вклада в развитие общества. Toyota заявляет, что деятельность компании ориентирована на общественное благо, а не только интересы клиентов, акционеров и сотрудников.

6 декабря 2018 года Джеффри Лайкер выступит в Москве с полнодневной лекцией о корпоративной культуре Toyota.

Насколько последовательно Toyota обозначает свою ориентацию на развитие общества в целом? Компании обновляют формулировки официальных миссий и создают отдельные тексты для национальных представительств. Но представители Toyota  на протяжении многих лет последовательно формулируют цель деятельности компании.

В книге «Дао Toyota» Джеффри Лайкер сравнивает развернутые тексты о миссии двух компаний: американского отделения Toyota и Ford. В этих текстах видно то же различие, что и в примерах выше (приведен перевод с английского из русского издания книги):

Ценность для потребителей в этом варианте миссии Toyota снова рассматривается как средство для достижения других целей: в первую очередь упоминается благополучие общество в целом, во вторую — благополучие сотрудников, в третью — рост всей корпорации.

Почему фокус Toyota на развитии общества может быть хорошей бизнес-стратегией

В «ДАО Toyota» Джеффри Лайкер приводит примеры, которые демонстрируют, что идеалистически звучащая миссия Toyota — не пустые слова, а основа для принятия решений в компании. Речь не идет о филантропии в чистом виде (хотя Toyota занимается благотворительностью). Джеффри Лайкер считает, что фокус на развитии общества — это дальновидная бизнес-стратегия Toyota. Вот первый из 14 принципов, на которых основана работа компании:

Первый принцип Toyota:

Принимайте решения исходя из долгосрочной перспективы, даже если потребуется пожертвовать краткосрочной выгодой

Один из примеров этого принципа в действии — история завода TABС в Калифорнии, первого завода Toyota в США, работающего с 1972 года.  Toyota не закрыла этот завод, несмотря на то, что экономически намного выгоднее было перенести производство в Мексику — как это сделали другие американские производители. Toyota тоже начала производство в Мексике, но сохранила калифорнийский завод и его сотрудников. Это предприятие работает до сих пор, несмотря на то, что стоимость труда в Калифорнии намного выше, чем в Мексике, Канаде и даже в других американских штатах.

В краткосрочной перспективе это решение не выгодно c экономической точки зрения. Но менеджеры Toyota сочли, что в длительной перспективе сохранение завода в Калифорнии имеет преимущества:

• Работники TABС демонстрировали высокую производительность и успешно выполняли поставленные задачи. Увольнение таких кадров снизило бы лояльность работников других заводов Toyota. Напротив, сохранение рабочих мест вопреки экономическим трудностям позволяет заручиться лояльностью сотрудников.
• Избегая сокращений кадров и заботясь о сотрудниках, Toyota не только повышает их лояльность, но и заботится об их здоровье. В книге Dying for a paycheck («Умирая за зарплату») Джеффри Пфеффер, профессор организационного поведения в Стэнфорде, приводит данные, которые демонстрируют, что перспектива сокращения кадров приводит к стрессу и негативным последствиям для здоровья. Пфеффер называет практику сокращения кадров двойным проигрышем: для сотрудников предприятия и общества с одной стороны и для компании и ее акционеров с другой. Пфеффер считает, сокращения обычно используются топ-менеджерами, которые преследуют краткосрочные цели или действуют в личных интересах. С принципом и миссией Toyota такие действия не сочетаются.
• Американскому отделению Toyota важно закрепить за собой имидж компании, которая заботится о благополучии американской экономики и американцев. Националистически настроенные покупатели часто предрасположены в пользу американских брендов просто потому, что они американские. Это отношение настолько типично, что стало предметом шутки комика Билла Бёрра. Характерно, что Дональд Трамп сетовал в своих предвыборных речах на то, что в Америке «миллионы тойот, а в Токио не найдешь ни одного шевроле» и позже призывал «Тойоту» не расширять производство в Мексике.

Toyota демонстрирует своими действиями, что экономическое благополучие граждан страны, где компания ведет бизнес — это приоритет для ее руководителей. Такой имидж повышает лояльность покупателей и общества в целом и помогает обезопасить компанию от последствий националистических настроений.

Предприимчивость и склонность к филантропии — насколько они сочетаются?

Существуют исследования, которые выявили связь между предприимчивостью и склонностью к заботе об общественном благе. Например, исследователи из Астонского университета (Aston University) изучили 270 литовский предприятий малого и среднего бизнеса и пришли к выводу, что повышенная предпринимательская ориентированность положительно коррелирует со склонностью к филантропии.

6 декабря 2018 года Джеффри Лайкер выступит в Москве с полнодневной лекцией о корпоративной культуре Toyota.

Это исследование интересно тем, что ученые изучали филантропическую деятельность небольших фирм с сильно ограниченными ресурсами (когда-то такой была и Toyota). Предыдущие исследования в этой области изучали филантропию состоявшихся предпринимателей и гигантских компаний, которые они создали.

«Предпринимательская ориентированность» — это коктейль из трех положительно связанных между собой величин:

• степень инновационности продукта
• готовность к рискам ради большей потенциальной прибыли
• склонность к «опережению рынка», то есть к действиям на основе видения будущего развития рынка

Ученые выявили связь между предпринимательской ориентированностью и успехом в бизнесе: две величины связаны положительно. Но то, что предпринимательская ориентированность коррелирует со склонностью с филантропии, причем на ранней стадии развития бизнеса — это открытие. Компании из литовского исследования еще не успели стать фейсбуками и амазонами, а их владельцы — достичь финансовой независимости и статуса общественной фигуры, как Марк Цукерберг. Тем не менее, филантропия оказалась подходящей социальной стратегией или даже выражением альтруистических ценностей у малых фирм с повышенной предпринимательской ориентацией.

В свете этого исследования миссия Toyota выглядит как закономерное, а не исключительное явление: компания, которая выпустила в серийное производство первый гибридный автомобиль и обошла конкурентов по прибыли, заявляет о том, что с начала своего существования ставила целью развитие общества.

В интервью Джеффри Лайкеру Джим Пресс, один из директоров Toyota в Америке, своими словами объяснил, как руководство компании видит цель ее деятельности:

Цель зарабатывания денег для нас — не в том, чтобы компания просто получила прибыль, и не в том, чтобы, имея акции компании, мы увидели бы, как наши портфели инвестиций прибавляют в цене или что-то в этом духе. Цель в том, чтобы инвестировать в наше будущее, чтобы мы могли продолжать заниматься тем, что мы делаем. Вот цель наших капиталовложений. А также помогать обществу в целом и местным жителям в частности, вносить вклад в благополучие сообщества, в котором нам посчастливилось вести бизнес.

Джим Пресс говорит о том, что извлечение прибыли не является для «Тойоты» конечной целью. В контексте исследования ученых Астонского университета, такое видение выглядит составной частью духа предпринимательства.

6 декабря 2018 года Джеффри Лайкер выступит в Москве с полнодневной лекцией о корпоративной культуре Toyota.

Дао Toyota - Джеффри Лайкер

Критики порой называют Toyota «скучной компанией». Постоянный рост продаж и невероятная стабильность качества.
Но как компания смогла этого добиться?

Какая философия кроется за столь выдающейся траекторией успеха?

«Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Джеффри Лайкер

Тойота изобрела свою производственную систему — TPS, или бережливое производство. Этот опыт можно применить в любой компании: от крупного производства до микробизнеса.

Суть бережливого производства – создать атмосферу, располагающую к изменениям, и вовлечь в процесс улучшения бизнеса каждого сотрудника.

Специалисты Toyota научились составлять карту добавленной стоимости, куда вносили только действия работников, превращающие сырье в конечный продукт. Внедрить предложенную Toyota модель TPS можно, если следовать 14 принципам пути, или – Дао. 14 принципов объединены в 4 компонента.

Компонент 1. Философия. Следуйте долгосрочной перспективе.

Философия Toyota – это стратегическое мышление. Все краткосрочные решения принимаются также с учетом долгосрочной перспективы.

Цели компании должны быть «благороднее, чем просто зарабатывание денег». Когда большинство иных компаний ради снижения затрат сокращают персонал, Toyota никогда не уволит своих сотрудников. Все работают на общую цель – занять место в истории.

Это как единый живой организм. И всё внутри него направлено на «создание ценности для потребителя, общества и экономики».

«Неизменный успех Toyota проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации». Джеффри Лайкер

Компонент 2. Выстраивайте правильные процессы, чтобы добиться правильных результатов.

Большинство процессов в компаниях состоит на 90% из потерь и лишь на 10% из работ, которые добавляют ценность продукта. Хорошо отлаженные процессы внутри компании принесут колоссальный результат.

Сделайте из производственного процесса непрерывный поток.

Узнайте, в чем преимущества бережливого производства, из первых рук: Джеффри Лайкер выступит в Москве 6 декабря!

Лайкер — профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, лауреат премий Shingo (Нобелевская премия в области производства).

Самые частые ошибки производства – это потери, или, как их называют в Toyota, – муда.

Вот 8 видов потерь, от которых стоит избавиться:

1. Перепроизводство. Оно ведёт к увеличению складских помещений, персонала и всей инфраструктуры.
   
2. Ожидание. Сотрудники, которые простаивают в ожидании своего этапа из-за нехватки информации, инструмента, загрузки или чего-то еще.
   
3. Излишняя обработка. Долгий процесс работы из-за неэффективных решений или неподходящего инструмента. Сюда также относятся завышенные требования к качеству.
4. Лишние движения. Сотрудникам нужно для выполнения работы что-то искать, подбирать, тем более за чем-то ездить.
   
5. Дефекты. Появление дефектов во время производства требует много ресурсов на их устранение или утилизацию дефектного товара.
   
6. Избыток запасов. Деньги замораживаются в складе, продукция морально устаревает. Запасы мешают выявлять проблемы с поставкой и со сбалансированностью производства.
   
7. Лишняя транспортировка готовых изделий между отделами или складами.
   
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Идеи, навыки, улучшения, опыт Ваших сотрудников, который не получит Ваша компания.
   

Избегайте перепроизводства.
Многие компании используют принцип «выталкивания запасов», работают по графику и пытаются сбывать излишки или залежавшуюся продукцию со скидкой. Но спрос на такую продукцию может резко измениться, что приводит к потерям.

Toyota пользуется принципом «вытягивания запасов», когда производится ровно столько, сколько требуется потребителю. Это достигается за счет системы канбан. Она позаимствована у американских супермаркетов.

Ассортимент и количество товара заранее определены и поддерживаются автоматически. Когда потребитель берет с полки какое-то количество товара, канбан «сигнализирует» в виде пустой полки, коробки или таблички, что нужно пополнить запас. И он пополняется. Необходимо, чтобы его доставили «точно вовремя».

Всё это позволяет товару не портиться, а компании не тратить деньги на его хранение.

Выравнивайте рабочую нагрузку.
Как правило, продукты изготавливаются в порядке поступления заказов. Сотрудникам и оборудованию периодически придётся работать в авральном режиме, но после этого всегда будет наступать простой.
Крайне важно устранить пиковый перегруз людей и оборудования и равномерно распределять нагрузку.

В Toyota используется метод устранения трёх М: Муда, Мури и Мура.

• Муда – различные виды потерь, которые не добавляют ценности продукту. С ними мы познакомились ранее.
• Мури – перегрузка людей и оборудования. Это понижает безопасность и вызывает проблемы с качеством.
• Мура – неравномерность. Неправильно составленный график поставок ресурсов и производства.

Другой важный компонент выравнивания производства – максимально быстрая переналадка оборудования. Способность сделать так, чтобы перенастройка производства от одного продукта до другого произошла максимально быстро, стала в Японии искусством, чем-то вроде национального спорта.

Предотвращайте ошибки всеми возможными способами.

Лучше всего избегать потерь, предотвращая ошибки. Для этого в Toyota создана специальная система – Дзиока. Эта система позволяет немедленно остановить оборудование, если выявлена какая-либо проблема.

Разработайте визуальную систему оповещения для процессов, чтобы знать, когда где-то произошёл сбой или что-то пошло не по плану.

Также на производстве используется Пока-ёке, защита от ошибок или «защита от дурака», то есть защита от неверных действий человека при изготовлении, пользовании или техническом обслуживании оборудования.

В Toyota она позволяет автоматически остановить конвейер или отдельный участок, если работник не совершил требуемое действие. Например, не вернул сборочный инструмент в специальный держатель.

Но применений подобной защиты может быть множество: невозможность ввести неверный тип данных (своё имя вместо номера телефона), пластиковая защита на розетке, которая открывается только от вилки питания, ванные с отверстиями от перелива.

Используйте визуальный контроль.

В бережливом производстве нет места неразберихе. В Toyota используется система организации рабочего пространства 5S

5S — это пять японских слов или 5 шагов.

Шаг 1. Сортируйте.

Разделите все вещи на рабочем месте на три категории:

• Нужные всегда.
• Нужные иногда.
• Ненужные.

От последних немедленно избавляйтесь

Шаг 2. Соблюдайте порядок.

Всё должно лежать на своих местах. Как бы просто это ни казалось, чаще всего этот принцип не соблюдается другими компаниями.

Правило расположения вещей:

• всё на видном месте;
• их должно быть легко взять,
• легко использовать
• и легко вернуть на место.

Шаг 3. Содержите в чистоте.

Это не просто уборка, это проверка и поддержание порядка в системе.

Разбейте рабочее пространство на зоны, можно разделить их линиями. Также можно сделать трафареты для используемого инструмента.
Определите ответственных за уборку.

Определите время уборки. Например, можно выделить 10 минут утром и 10 минут вечером.

Шаг 4. Стандартизируйте.

Стандартизируйте все процессы из первых трёх шагов.

Шаг 5. Совершенствуйте.

Наблюдайте за использованием рабочего места, чтобы упростить деятельность.
Используйте фото «Было» / «Стало».
Оценивайте эффективность системы и постоянно её дорабатывайте.

Компонент 3. Уважайте сотрудников и партнёров, совершенствуйте их и ставьте амбициозные задачи.

«Мы в Toyota считаем, что члены команды — люди — наша основная ценность».

Нужно прислушиваться к работникам и использовать их идеи в процессе планирования. Талантливые кадры лучше создавать в своей компании, а не переманивать у конкурентов. Это позволит находить людей, которые живут философией компании. Лидеры служат проводником этой философии и примером для рабочих.
Не только сотрудники компании должны чувствовать уважение, но и каждый партнёр и поставщик. Относитесь к ним как к равным. Обучайте своих партнеров. Старайтесь понимать их потребности и помогите достичь совершенства.

По признанию поставщиков, Toyota стала не только самым лучшим, но и самым жёстким их потребителем. Жёсткость – не значит проблемы, жёсткость — это дисциплина.

Компонент 4. Решайте фундаментальные проблемы: это стимулирует к обучению и развитию всей организации.

Непрерывное обучение и совершенствование в Toyota получило название кайдзен. Это больше, чем просто постоянные улучшения производства, это образ мышления всех сотрудников и руководителей.

Одной из методик формирования кайдзен служит метод «пять почему», который позволяет выявить первопричину любой проблемы.

Метод состоит из семи шагов.

Перед тем как решать проблему, нужно оценить ситуацию и выяснить, в чём она заключается.

Шаг 1. У Вас появилось ощущение сложной проблемы.
Шаг 2. Проясните её суть.
Шаг 3. Если проблема действительно есть — определите место, где она возникает.
Вы выяснили точку возникновения проблемы.
Шаг 4. Теперь выявите первопричины с помощью «пяти почему».
Например, у компании мало оборотных денег.

• Почему?
  Мы даём отсрочку клиентам, они долго платят, и там бОльшая часть наших денег.
• Почему?
  Менеджеры не следят за дебиторской задолженностью.
• Почему?
  Не настроены KPI по дебиторской задолженности.
• Почему?
  Руководитель отдела продаж не включил этот показатель.
• Почему?
  Его мотивация не завязана на прибыль компании.

Шаг 5. Примите контрмеры.
Шаг 6. Оцените результаты.
Шаг 7. Если результаты устроили — стандартизируйте.

Итог. Основная идея книги.

Производственная система Toyota состоит из простых истин: непрерывное совершенствование, управление процессами и уважение к людям.

Непрерывное совершенствование заставляет людей постоянно учиться и создаёт атмосферу, которая делает бережные изменения естественными и необходимыми. Уважение позволяет воспитать лучших работников, лояльных к фирме.

Именно эти простые истины, дополненные необходимостью избегать перепроизводства и планировать стратегически, делают опыт Toyota рецептом стабильного успешного бизнеса.

Миссия и принципы деятельности TOYOTA

Миссия и принципы деятельности TOYOTA

Получить представление об уникальности Toyota позволяют выдержки из ее программного заявления о деятельности в Северной Америке, которое для сравнения приводится вместе с аналогичным заявлением компании Ford (рис. 7.1). Программное заявление Ford представляется вполне разумным. Компания стремится быть лидером в производстве продукции и услуг и постоянно совершенствовать их в целях процветания предприятия и обеспечения «приемлемых доходов» своим акционерам – «владельцам» предприятия.

Toyota в отличие от Ford даже не упоминает про акционеров, хотя на тот момент она уже была включена в списки Нью-Йоркской фондовой биржи. Она не говорит и о качестве своей продукции, хотя нам известно, как ревностно она за ним следит. Цель Toyota не в том, чтобы производить качественную продукцию, которая хорошо продается, и тем самым обеспечивать доход своих акционеров. Это лишь требование, которое следует выполнять, чтобы осуществить свое предназначение. Подлинное предназначение компании в соответствии с данным заявлением включает три задачи:

1. Способствовать экономическому росту страны, в которой она работает (внешние заинтересованные стороны).

2. Способствовать стабильности и благополучию членов команды (внутренние заинтересованные стороны).

3. Способствовать общему росту Toyota.

^{Рис. 7.1. Миссия Toyota и миссия Ford}

Самое интересное здесь то, что компания полагает: не заботясь о развитии общества, она не сможет обеспечить благополучие внутренних и внешних заинтересованных сторон. Именно в этом она видит основание для производства качественной продукции. Toyota ставит перед своими сотрудниками задачу способствовать развитию компании и оставить след в ее истории. Toyota искренне желает, чтобы ассоциированные компании учились и развивались, вкладывали в долгосрочные технологии и заботились о том, чтобы потребитель был всегда доволен, что позволит им обеспечить себя работой на всю жизнь.

Получить представление об основополагающих принципах Toyota помогает один из внутренних документов компании (см. рис. 7.2). После того как Toyota вышла на мировую арену, в него были внесены некоторые изменения относительно обязательств Toyota как всемирной компании. Перечисленные здесь принципы показывают, как ответственно относится Toyota к своим деловым партнерам, стремясь к стабильным, взаимовыгодным отношениям, способствующим развитию в долгосрочной перспективе.

К сожалению, многие компании до сих пор слишком недальновидны и продолжают ориентироваться на краткосрочные цели. В разных странах мира, когда я рассказывал о Toyota, мне задавали характерные вопросы, которые могут задавать лишь те, кто ставит своей единственной целью немедленное получение прибыли. Приведу несколько примеров:

• Не откажется ли Toyota от системы «точно вовремя», если в результате крупной аварии цепочка поставок нарушится?

• Увольняет ли Toyota сотрудников, если производство одного из видов продукции не приносит желаемых результатов?

• Если Toyota не увольняет сотрудников, как она с ними поступает?

• Стала ли Toyota придавать большее значение квартальным прибылям, после того как была включена в списки Нью-Йоркской фондовой биржи?

• Окупаются ли инвестиции в технологию, которая обеспечивает быструю перенастройку и использование «правильного» оборудования при создании потока единичных изделий?

1. Чтить букву и дух закона каждого государства и действовать открыто и честно, как подобает всемирной компании с высокой гражданской ответственностью.

2. Уважать культуру и обычаи каждого государства и способствовать корпоративной деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

3. Отдавать все свои силы созданию экологически чистой и безопасной продукции, повышая через свою деятельность качество жизни в обществе.

4. Создавать и разрабатывать передовые технологии и производить продукцию и услуги высшего качества для удовлетворения нужд потребителей во всем мире.

5. Благоприятствовать созданию корпоративной культуры, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

6. Стремиться к гармоничным отношениям с мировым сообществом благодаря передовым методам управления.

7. Работать с деловыми партнерами в исследованиях и производстве, стремясь к стабильному долгосрочному росту бизнеса и взаимной выгоде, оставаясь открытыми для новых инициатив.

^{Рис. 7.2. Основополагающие принципы деятельности Toyota Motor Corporation}

Ответ на все эти вопросы один – решения Toyota определяются ее философией. И отказываться от своих принципов она не намерена. Изменить свой подход к производству, инвестициям и менеджменту она может лишь при условии коренных изменений в мире, угрожающих ее выживанию… и только после самого тщательного анализа. Принципы, о которых говорится в этой главе, возникли не вдруг, и Toyota не станет ни с того ни с сего отказываться от них. Об этом хорошо сказал Джон Шук, размышляя, чему он научился как менеджер Toyota:

Много лет назад в Toyota поняли, что думать надо прежде всего о перспективах существования и интеграция всех корпоративных функций должна быть нацелена в первую очередь на выживание. TPS – это результат усилий, цель который – выживание фирмы. Это существенно отличается от недальновидного стремления «делать деньги», хотя, если рассматривать примеры повышения эффективности работы на микроуровне, может показаться, что речь идет о том же самом… Я утверждаю, что Toyota создала самую эффективную форму промышленной организации, которая когда-либо существовала. Превыше всего для этой организации ее собственное выживание. Именно это делает Toyota живым организмом, постоянно развивающейся системой (Shook, 2002).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Противоречия как причина успеха Тойота

Тот факт, что Тойота стала крупнейшей компанией в мире благодаря своей производственной системе — Toyota Production System (TPS), общеизвестен. Неординарные подходы позволяют японскому гиганту производить лучшие автомобили с низкими затратами и непрерывно совершенствовать их за счёт технологических новшеств. Конкуренты Тойота, такие как Daimler Chrysler, Ford, Honda, Nissan, разработали свои, подобные TPS, производственные системы. Но дело не ограничилось автопромышленными компаниями. Медицинские учреждения, почтовые службы и логистические компании, финансовые учреждения, переняли концепцию, инструменты и принципы повышения эффективности. Эксперты и консультанты так часто и убедительно превозносят достоинства TPS, что её фундаментальные принципы по праву считаются основополагающими и не вызывающими сомнений. Однако, очень часто информация о TPS подаётся однобоко, в виде услужливой полуправды для управленцев. А полуправда опасна.

Мы изучали феномен Тойота на протяжении шести лет, побывав в 11 странах на многочисленных встречах, и проанализировали внутренние документы компании. Мы провели около 220 интервью с бывшими и настоящими сотрудниками Тойота всех уровней — от рабочих в цехах заводов до президента, Кацуаки Ватанабэ. Наше исследование показывает, что концепция и инструменты TPS необходимы, но не достаточны для объяснения феноменального успеха Тойота.

Проще говоря, TPS — это hard skills (технологические навыки), позволяющие постоянно совершенствовать способы производства. Но есть ещё soft skills (поведенческие навыки), относящиеся к корпоративной культуре. Мы убеждены, что эта компания развивается и преуспевает благодаря внутренним противоречиям и парадоксам во многих организационных аспектах её деятельности. Сотрудники Тойота работают в среде неиссякаемых проблем и вынуждены искать свежие идеи. Вот почему Тойота развивается. Технологические и поведенческие навыки, подобно двум колёсам на одном валу, продвигают компанию вперёд. Культура, с заложенными в ней противоречиями, играет такую же важную роль в успехе Тойота, как и её производственная система.

В Тойота считают, что одни лишь эффективные процессы и технологичность не могут гарантировать успех. Но не спешите с выводами; ни одна компания не практикует тейлоризм (принципы научной организации труда) лучше, чем Тойота! Особенность в том, что Тойота рассматривает любого работника не просто как пару рук, а прежде всего как работника умственного труда, накапливающего передовой опыт и мудрость. Поэтому, Тойота вкладывает значительные средства в развитие людей и создание возможности профессионального роста. Она собирает идеи от всех и везде: от цеха до кабинета совета директоров.

Тойота рассматривает работника не просто как пару рук, а прежде всего как работника умственного труда.

Кроме того, исследования когнитивных способностей человека показывают, что, когда люди сталкиваются с альтернативными взглядами, они больше понимают различные аспекты проблем и находят более эффективные решения. Таким образом, Тойота намеренно потворствует выражению противоречивых точек зрения внутри организации и бросает вызов сотрудникам для поиска решений, преодолевая различие, а не прибегая к компромиссу. Такой подход рождает инновационные идеи, которые Тойота успешно воплощает в жизнь, шаг за шагом или рывками опережая конкурентов.

Далее мы опишем некоторые ключевые особенности, которые поощряет Тойота и опишем шесть принципов: три из которых способствуют экспериментам и развитию, а другие три — сохранению её ценностей и принципов. Наконец, мы кратко опишем, как другие компании могут развивать эти принципы у себя.

Культура противоречий

Со стороны успех Тойота выглядит непостижимым, потому что компания не имеет ярко выраженных признаков успешного предприятия. Она напоминает архаичного и "застойного" гиганта по нескольким причинам. Тойота платит относительно низкие дивиденды и накапливает оборотный капитал, что кажется неэффективным. С 1995 по 2006 годы дивиденды составили только 20% от её прибыли. Например, в 2006 году их размер составил 21,3% от прибыли и был на одном уровне с выплатами менее крупных и прибыльных конкурентов, таких как Nissan (22,9%) и Hyundai—Kya (17,4%), и значительно меньше, чем у Daimler Chrysler (47,5%) в том же году. При этом, Тойота пополнила свой оборотный капитал на 20 миллиардов долларов, после чего некоторые аналитики стали её называть Toyota Bank.

Большинство руководителей Тойота — японцы, тогда как топ-менеджеры в успешных западных компаниях более разнообразны по происхождению. Корни компании находятся в сельском пригороде Нагои, называемом Микава, и они сильны, что объясняет скромность её руководителей и строгую трудовую этику. Тойота не планирует переносить штаб-квартиру в Токио, как это делают конкуренты, например Honda. По любым меркам, компания платит руководителям очень мало. В 2005 году "топы" Тойота заработали лишь на десятую часть больше, чем топ-менеджеры в Ford. Их компенсация была ниже, чем у их коллег в 10 крупнейших автомобильных компаний, за исключением Honda. Менеджеры в Тойота также очень медленно поднимаются по иерархической лестнице: в 2006 году средний возраст людей на высших должностях в компании составил 61 год, который, по общепринятым меркам, близок к пенсионному.

Ещё одна странность — влияние, которым обладает семья основателей — семья Toyoda, хотя в их руках всего 2% акций компании. Тойода, определённо, имеют право решающего голоса при принятии большинства ключевых решений, но не ясно почему. Президентами компании, на протяжении десятилетий, были в основном выходцы из семьи Тойода, хотя в последние 13 лет три человека ими не являлись.

Тойота не просто имеет некоторые странности, она целиком погружена в противоречия и парадоксы. На первых порах исследований, мы обнаружили шесть альтернативных тенденций, одни из которых влияют на стратегию компании, другие — на организационную культуру Тойоты.

· Тойота развивается медленно, но скачками

Например, Тойота начала производство в США постепенно. Это началось в 1984 году с создания совместного с General Motors предприятия, под названием New United Motor Manufacturing (NUMMI) во Фремонте, штат Калифорния. Но первый собственный завод открыла только спустя четыре года в Кентукки. Тем не менее, запуск модели Prius в Японии в 1997 году был огромным прорывом. Тойота создала гибридный двигатель, который сочетал мощность двигателя внутреннего сгорания и экологичность электропривода, гораздо раньше всех конкурентов.

· Тойота неуклонно растёт, но полна парадоксов

В начале 1950-х компания находилась на грани банкротства, но в течение последующих лет, демонстрировала устойчивый рост продаж и доли рынка. Несмотря на такую завидную стабильность, старшее руководство постоянно транслирует внутренние лозунги типа "Никогда не останавливайся на достигнутом" и "Ищи лучший путь". Любимое высказывание бывшего председателя правления Хироси Окуды — “Реформируйте бизнес, даже когда он хорош”, а Ванатабэ любит повторять что “без изменений жить плохо”.

· Процессы в Тойота оптимальны, но она расточительна во времени для сотрудников

Вы будете удивлены, увидев, сколько людей посещают общие собрания в Тойота, хотя большинство из них не участвуют в обсуждениях. Компания привлекает в местные офисы гораздо больше сотрудников, чем это делают конкуренты. Её менеджеры тратят очень много времени на посещение дилеров. Также, Тойота поощряет знание локальных языков среди координаторов — должность, которую упразднил Карлос Хосн, будучи на посту генерального директора в Ниссан, — чтобы помочь преодолеть возможные языковые барьеры в коммуникация между штаб-квартирой и локальными офисами по миру.

· Тойота скромна, но не жалеет средств на ключевые области

Только Wal-Mart может сравнится со скупостью Тойоты. В Японии, компания выключает электричество в офисах в обеденное время. Сотрудники часто работают в одной большой комнате без перегородок между местами из-за высокой стоимости помещений. В то же время, Тойота тратит огромные суммы на производственные мощности, развитие дилерских сетей и людских ресурсов. Например, с 1990 по 2008 годы, компания инвестировала в производственные центры и во вспомогательные объекты в США и Европе 22 миллиарда долларов, а в период последних лет истратила 170 миллионов на участие в Formula 1.

· Тойота требует прозрачных коммуникаций, но строит сложные социальные связи

Это неписаное правило, согласно которому сотрудники должны поддерживать лаконичность в общении друг с другом. Делая доклады, они кратко и ясно формулируют информацию, цели, результаты исследований, планы и ожидаемые результаты на одном листе бумаги. В то же время, Тойота выстраивает сложную социальные взаимосвязи, потому что хочет, чтобы “все знали всё”. Компания развивает горизонтальные связи между людьми, объединёнными функционально или географически, создавая группы по специальностям и возрасту; она всячески поощряет вертикальные отношения между слоями иерархии в виде обучения и наставничества. Тойота приветствует неформальные связи, приглашая сотрудников создавать локальные клубы по интересам к спорту и хобби.

· В Тойота строгая субординация должностей, но каждый имеет шанс

Высказывание противоречивых мнений с целью выявления и решения проблем, вопреки слепому подчинению боссу — абсолютно допустимое поведение сотрудников. Кацуаки Ватанабэ, рассказывал, как он боролся со своим начальством, когда шёл по своей карьерной лестнице, и часто повторял: “Мы выбрали дружескую борьбу”. Мы удивлялись, слыша критику в адрес компании и высшего руководства в интервью с сотрудниками. Но похоже, они совсем не волновались, высказывая конструктивную критику.

Как только нам стало ясно, что альтернативные взгляды и противоречия имеют решающее значение в успехе Тойота, мы попытались определить их движущие силы. Однако копаться в Тойота — всё равно что лук очищать: срываешь слой, а там ещё и ещё, и кажется этому не будет конца. Но после полдюжины тематических исследований, закономерности начали появляться. Мы определили шесть движущих сил, или принципов, которые управляют этой противоречивой культурой. Три из них — центробежные — стимулируют изменения и постоянные улучшения, делая организацию разнообразной, усложняя процессы принятия решений и угрожают системе управления и связям. Но чтобы не дать ветру перемен подорвать устои организации, у Тойота есть три центростремительные движущие силы для интеграции и удержания на орбите. Они стабилизируют компанию, помогая сотрудникам понимать рабочую среду, ценности и культуру Тойота.

Центробежные силы

“У нас здесь так заведено!” — знакомый всем рефрен для многих организаций. Устоявшиеся методы работы стандартизируются и делают работу эффективной. Однако, становясь догмой, они могут мешать рождению новых идей и адаптации к изменениям. Тойота препятствует созданию законов и обычаев в методах выполнения работ, заставляет сотрудников придумывать новые способы привлечения клиентов из разных уголков мира, новые тактики борьбы с конкурентами и генерировать новые идеи.

Заоблачные цели

Устанавливая почти недостижимые цели, высшее руководство подталкивает компанию к освобождению от устоев. Это обеспечивает генезис Тойота. В 1937 году, основатель компании — Киичоро Тойода, хотел производить автомобили в Японии без использования иностранных технологий. Это казалось невозможным; даже могучие zaibatsu, такие как Mitsubishi и Mitsui, решили не начинать производство автомобилей в то время из-за потребности в огромных инвестициях. Тойода осмелился — остальное уже история.

Тойота ставит “невыполнимые” цели, чтобы повысить сознание и самооценку сотрудников. Рассмотрим глобальную стратегию компании — удовлетворение каждого клиента и обеспечение полной линейки продуктов для каждого рынка. Для многих это покажется невозможным. Кроме того, стратегия противоречит управленческому мышлению, которое поддерживает нахождение компромиссов. Например, гуру стратегии Майкл Портер говорит, что “сущность стратегии — точно определить то, что делать не следует”. Тем не менее, в Тойота пытаются обслуживать каждый сегмент, будучи уверенными в том, что автомобиль способствует удовольствию людей. Это напоминает желание Генри Форда сделать автомобили доступными для американцев со средним достатком, чтобы они смогли наслаждаться “благословением счастливых часов, отведённых им на просторах Божьих угодий”. Тойота поставила перед собой цель обеспечить полный спектр продукции на каждом рынке, чтобы сотрудники чувствовали, что они несут пользу человечеству. “Миссия Тойота” (Toyota Value) — документ, отражающий убеждения Тойота, говорит об этом лучше всего: “Мы совершенствуем, чтобы сделать счастливым каждого клиента и построить лучшее будущее для людей, общества и планеты, которую мы вместе населяем. Это наш долг. Это Тойота”.

Многие из целей Тойота преднамеренно расплывчаты, позволяя сотрудникам проявлять свои способности в разных аспектах деятельности и заставляя их сотрудничать в тесных условиях. Например, Ватанабэ сказал, что его целью является создание автомобиля, который будет выполнять функцию очистителя воздуха, будет способен предотвращать дорожные происшествия, делая передвижение людей безопасным, а их самих — более счастливыми, когда они едут в нём от побережья до побережья с одной заправкой. Зенджи Ясуда, бывший главный управляющий директор Тойота, указывает на мудрость рисования грубыми мазками кисти — “Если делать видение вполне конкретным, люди не смогут полностью раскрыть его потенциал. Некоторая неопределённость даёт пытливым умам свободу выбора средств и способов; снабженцам — находить неизвестных поставщиков, обладающих новыми технологиями; коммерсантам — придумывать новые способы продажи наших продуктов”.

Локальное разнообразие

Тойота не модифицирует существующие линейки продуктов для местных нужд; она производит исходя из потребности локального потребителя. Это вытолкнуло Тойота из Японии, где она доминирует, и помогло завоевать рынки, где она была аутсайдером. Следование такой политике усложняет операционную деятельность, но увеличивает творческий потенциал сотрудников, поскольку им приходится придумывать новые технологии, способы маркетинга и выстраивать новые цепочки поставок. Ниссан и Хонда придерживаются тех же взглядов, но менее строго: в 2006 Тойота предлагала 94 модели в Японии, что почти в три раза больше, чем у Ниссан (35) и Хонда (30).

Следование местным запросам способствует изощрённости способов их удовлетворения. Когда в 1999 году, была представлена “малолитражка” Yaris, Тойота удовлетворила запросы в передовых технологиях, безопасности езды, просторного салона и экономичности в расходе топлива европейских клиентов.

Следование местным запросам помогает Тойота раздвигать границы возможностей. Например, компания столкнулась со сложностями в 1998 году, когда разрабатывала платформу Innovative International Multipurpose Vehicle (IMV). Инженеры должны были создать платформу для удовлетворения потребителей в более чем 140 странах Азии, Европы, Африки, Океании, Центральной и Южной Америки, а также для Ближнего Востока. Платформа IMV объединяет три типа транспортных средств — грузовики, минивэны и автомобили со спортивными характеристиками. Её задача — оптимизировать затраты на проектирование и производство таких автомобилей. Примечательно то, что автомобили, созданные на базе IMV, начали производить за рубежом, без запуска платформы в самой Японии. Это привело к большей децентрализации производственных ноу-хау, технологий производства и планирования. С 2004 года Тойота массово выпускает модели на базе IMV в Таиланде, Индонезии, Аргентине и Южной Африке. В то время как в Индии, Филиппинах и Малайзии, по этой технологии выпускают автомобиле только для локального рынка.

IMV сделала слоган "Сделано в Японии" не имеющим больше отношения к брэнду Тойота. Многие руководители считали, что отказ от этого лейбла рискован, так как он является синонимом качества. Однако, вице-президент Акио Тойода, отвечавший за продажи и производство в Азии, начал “крестовый поход” чтобы заменить привычный “Made in Japan” на “Made by Toyota”.

Экспериментирование

Жажда Тойота к экспериментам помогает ей преодолевать препятствия на пути к почти невозможному. Люди проверяют гипотезы, учатся на неудачах и пожинают плоды успехов. Побуждая к экспериментам, Тойота выходит из “зоны комфорта” на никем непроторённые тропы.

Тойота уверена, что самый верный способ достичь “невозможного” — мыслить глубоко, делать небольшие поступи вперёд и никогда не сдаваться. Сначала она разбивает сложную задачу на вполне управляемые элементы. Затем экспериментирует с новыми инициативами и процессами для обуздания более сложных участков задачи. Такой исключительно прагматичный подход к инновациям даёт возможность для обучения. В качестве примера, можно вспомнить разработку того же Prius. В 1993 компания решила создать автомобиль, который будет экологически чистым и простым в использовании. Команда инженеров G21 придумала двигатель, обеспечивающий потребление топлива на 50% меньше. Но руководство Тойота отвергло прототип и потребовала полного пересмотра концепции двигателя и более высокую экономичность, близкую к 100%. Это было недостижимо при использовании даже самых передовых наработок в области бензиновых и дизельных двигателей. Команде G21 не оставалось ничего другого, как использовать гибридную технологию одной из лабораторий компании. Первый образец не запустился вообще. На втором прототипе двигателя, автомобиль продвинулся всего на несколько сотен метров по испытательной трассе прежде, чем заглох. Позже, батарейный блок отключался при сильной жаре или на холоде. Тем не менее, Тойота не прекратила разработку “гибрида” и представила концепт-кар на Токийском автосалоне в 1995 году. Руководство проекта знало, что на смену придут новые, полностью альтернативные, технологии силовых агрегатов, но тот факт, что Prius станет временным решением, не смущал их. Они полагали, что проект стоит усилий и средств лишь только потому, что научит их многому.

Но эксперименты Тойота проходят по строгим процедурам, которые широко известны. Они используют адаптированный цикл PDCA для непрерывного совершенствования, называемый Toyota Business Practices (TBP). Его восемь этапов определяют путь, чтобы бросить вызов существующему положению вещей: разобраться в проблеме; разбить её на составляющие; определить задачи для решения; проанализировать первопричины текущих проблем; разработать контрмеры для их устранения; проверить эффективность этих мер; наблюдать процессы и контролировать результат; стандартизировать успешные процессы. Аналогичным образом, отчёт А3, названый в честь формата листа бумаги, является основным средством коммуникации. Как говорилось ранее, это приучает сотрудников собирать на одном листе самую важную информацию для решения проблемы, которую можно легко распространить.

Поощряя открытость информации, Тойота сделала свою культуру терпимой к постоянству проблем.

Отличительная черта культуры Тойота то, как она поощряет насторожённость в отношении неудачных результатов при решении проблем. Неудача означает результат всего лишь одной попытки. Открытость информации и свободное общение на протяжении десятилетий создали культуру, частью которой является постоянство проблем и необходимость их решения.

Центростремительные силы

Повышая внутреннее разнообразие за счёт центробежных сил, сложность организации Тойота растёт, увеличивая потенциальную возможность её коллапса. Многообразие внутренних коммуникаций осложняют координацию. Что обеспечивает стабильность компании при постоянстве изменений и роста? Мы обнаружили три движущих силы, способствующих интеграции, сплочённости и выполнению миссии. Они питают культуру и препятствуют распаду при постоянстве преобразований.

Ценности, заложенные основателями

В течение десятилетий несколькими людьми были развиты ценности Тойота:

·      Сакичи Тойода, создатель материнской компании Toyoda Automatic Loom Works;

·      Киичиро Тойода, сын Сакичи, и основатель Toyota Motor Corporation;

·      Тайичи Оно, создатель TPS;

·      Эйджи Тойода, двоюродный брат Киичиро, бывший президент Тойота;

·      Сотаро Камия, который развивал сеть продаж компании;

·      Соичиро Тойода, сын Киичиро, ещё один бывший президент компании.

Ценности эти состоят из методологии непрерывного совершенствования (kaizen), уважения к людям и человеческому потенциалу; принципа работы в команде; скромности; постановки нужд клиента на первое место; важности видеть вещи своими глазами (genchi genbutsu).

Тойота прививает эти ценности сотрудникам, демонстрируя их повседневную актуальность посредством обучения на рабочем месте и историями, которые менеджеры рассказывают следующим поколениям сотрудникам. Не всегда сразу удаётся понять, как это выглядит, но мы думаем, что следующие четыре простых утверждения не дают компании сбиться с пути.

· Завтрашний день будет лучше, чем сегодня

Тойота преуспела в долгосрочной перспективе из-за её наивного оптимизма. Сотрудники в Тойота рассматривают препятствие как вызов, побуждающий работать лучше. Они действительно уверены, что Тойота сделает завтра лучшим, чем есть сегодня. Статус-кво никогда не существует, потому что сотрудники постоянно экспериментируют.

· Победы принадлежат команде

Компания всегда подчёркивала, что командная работа является руководящим принципом. Когда возникает проблема, каждый член команды причастен, имеет полномочия и обязанности найти решение. Практика навыка начинается в заводских цехах и распространяется по всей корпорации.

· Генти генбуцу

На одной конференции, председатель совета директоров Фудзио Чо перевёл “genchi genbutsu” как “Ты видел это сам?”, подразумевая, что если Вы не видели что-то своими глазами, то ваши представления об этом сомнительны. Руководители Тойота придерживаются этого мнения, подчёркивая важность негласных знаний, основанных на опыте и навыках каждого сотрудника. Посещая фабрику и дилерский центр в Санкт-Петербурге, Чо завоевал уважение не только тем, что говорил о genchi genbutsu, но и практиковал его.

· Сначала покупатель, потом дилер, а потом — производитель

Тойота полагает, что её успех зависит от поддержания доверия клиентов и дилеров, и она делает всё возможное, чтобы добиться долгосрочных отношений с ними. Даже на фабрике руководители доводят до сведения работников, что не компания платит им зарплату, а покупатели.

Непрерывное управление людьми

Многие компании либо продвигают сотрудников, либо просят их уйти, как показывает практика. Тойота редко увольняет отстающих, вместо этого сосредотачиваясь на их обучении. Тойота стремится к долгосрочному сотрудничеству, как это было ранее заведено во всех японских компаниях. Например, во время финансового кризиса в Азии, в 1997 году, компания в Таиланде несла убытки в течение четырёх лет подряд, но не сокращала рабочие места. Приказ тогдашнего президента Тойота — Хироши Окуда, был таким: "Сократить все расходы, но никого не трогать!". В августе 1998 года Moddy's понизило кредитный рейтинг компании с ААА до АА1, именно из-за этих гарантий занятости. Несмотря на то, что снижения рейтинга сулило Тойота увеличение процентных выплат на 220 миллионов долларов в год, руководство заявило рейтинговому агентству, что не намерена отказываться от своего решения.

Тойота предпочитает обучение на рабочем месте обучению за партой. На начальном этапе сотрудникам предоставляют свободу принятия решений. Они должны придерживаться руководящих принципов, но не следовать наборам правил, выполняя свои обязанности. На рабочем месте им предлагают думать так, как будто они уже на два уровня выше в иерархии. Тойота обучает новичков методам решения проблем в течение первых 10 лет работы. Ещё одна особенность политики управления персоналом в Тойота — роль образцовых сотрудников, выполняющих функции наставника. Лучшие сотрудники из числа мастеров производства (супервайзеров) берут на себя ответственность за подготовку группы будущих мастеров, прививая им ценности Тойота и делясь личным опытом — преемственность в обучении.

Когда Тойота оценивает мастеров производства, она, как правило, ориентируется на результаты производительности процессов и обучения. Компания учитывает, как были достигнуты цели, как решались проблемы, какие организационные навыки развивались, как мотивировался персонал и делегировалась ответственность за результат. Для этого используются пять критериев. Все пять — нечёткие и субъективные. Например, один из таких — личный магнетизм (jinbo), который отражает степень доверия, которое руководитель заслужил. Jinbo — весьма неопределённый критерий, открытый для интерпретации и не поддающийся количественной оценке; Вы можете им воспользоваться только если Вы тесно связаны с человеком по работе. Другим типичным показателем эффективности работы является настойчивость, или целеустремлённость. Компания рассматривает это свойство как часть своей ДНК, называя это nebari tsuyosa, что в буквальном переводе означает “прочная хватка”.

Критерии Тойота особенно актуальны в автостроительной отрасли, где многое нужно для успеха. Эта не та сфера деятельности, где можно долго "почивать на лаврах". Кацуаки Ватанабэ говорил, что “каждый человек — актёр на общей сцене”. Когда Тойота продвигает сотрудников по службе, они их не хвалят. Вместо этого им говорят примерно следующее: “Поздравляем Вас с повышением! Вы это заслужили, но многие кандидаты были к этому совсем близко. Помните об этом, выполняя свою работу!”. Это должно привить сотрудникам скромность и смирение, напоминая им что заслуги частично обусловлены усилиями их коллег в команде.

Прозрачность и открытость в общении

Тойота управляет примерно 50 производственными мощностями за пределами Японии, продаёт автомобили в более чем 170 странах и насчитывает 300 тысяч сотрудников. Несмотря на свои размеры и охват, она умудряется функционировать как небольшая городская компания. Руководство практикует принцип "все должны знать, чем занимается сосед".

Информация свободно передаётся вверх и вниз иерархии через людей, связанных по работе, распространяясь за пределы организации на поставщиков, дилеров и клиентов. Типичные для восточной деловой практики личные отношения имеют первостепенное значение и взаимоотношения людей в Тойота являются скорее неформальными, чем формальными. Сотрудники должны развивать способность внимательно прислушиваться к мнениям в общей среде. В итоге, в коллективе развиваются отношения, которые бывший управляющий вице-президент Йошими Инаба сравнил с нервной системой. Так и центральная нервная система в человеческом теле, люди в Тойота быстро передают информации по всей организации.

Даже на заводах руководители доставляют и получают информацию, лично отправляясь на передовую. Например, управляющий заводов Takaoka и Tsutsumi — Такахиро Фудзиока, очень часто бывает в цехах и вечерами присоединяется к рабочим за напитками (nomikai). Иногда он делает это по четыре раза в неделю. Аналогичным образом, старшие менеджеры по продаже делятся информацией с дилерами на личных встречах и узнают о вкусах клиентов, посещая их. Тойота использует такое общение чтобы избежать ошибок плохой обратной связи, типичных для больших организаций. Мы определили пять элементов, которые лежат в основе уникальной системы отношений в Тойота.

· Ноу-хау принадлежат всем

Слоган “Let's yokoten!” часто звучит в коридорах Тойота. Yokoten, как аббревиатура слов “йокони тенкаисуру”, означает “растекаться во все стороны”. Новости в Тойота подобно вирусу, распространяются во всех направлениях. В Тойота обнаружили, что лучший способ коммуникаций — работа вместе в большой комнате без перегородок (obeya). Концепция возникла из-за постоянной нехватки и дороговизны офисных помещений, но теперь эта практика используется намеренно. Проектные отделы также размещают информацию на стенах специальных комнат-беседок, чтобы видели все. Такая практика известна как mieruka — визуализация.

· Право альтернативного мнения

Система коммуникаций Тойота работает эффективно потому, что открыта для критики. Сотрудники чувствуют себя в безопасности даже высказывая иное мнение по отношению к решениям руководства. Как известно, каждый человек действует в соответствии с тем, что считает правильным. Сотрудник наделён прерогативой игнорировать приказы начальства или не следовать им в точности. Противоречить начальству приемлемо; сообщать плохую информацию нужно; игнорировать указания допускается. В интервью сотрудники часто рассказывали нам о том, как они преуспели на местах, игнорируя некоторые распоряжения штаб-квартиры. Например, глава Toyota Motor Sales в США — Юкитоси Фуно, сказал вполне откровенно: “До того, как меня отправили в США в 1997 году, я обошёл нескольких вышестоящих руководителей в Японии. Они говорили мне увеличить количество торговых точек. Этот указ был получен ими от вице-президента и управляющего компанией. Я изучил ситуацию на рынке лично. Увеличение числа дилерских центров вызвало бы большую конкуренцию и поставило бы под угрозу управляемость ситуацией на рынке. И я решил игнорировать этот указ”.

Возражать начальству приемлемо. Сообщать плохие новости начальству нужно. Игнорировать указания допускается.

· Важность прямого контакта

14 секретов успеха Toyota | Агентство копирайтинга – АПТекст

Началом истории компании Toyota считают 1933 год. Тогда в Toyoda Automatic Loom Works занимались текстильной промышленностью, а об автомобилях не было и речи. Но вскоре она стала расширяться и основала автомобильный департамент.

Сейчас Toyota – это один из крупнейших производителей автомобилей по всему миру. Компания также является массовым автопроизводителем Японии и выпускает свыше 5 500 000 машин в год. Чтобы понимать всю масштабность бренда, вы должны знать, что этот показатель равен производству 1 машины каждые 6 секунд. Как удалось добиться такого успеха?

Подход Toyota  – это не только технологии и инструменты

Бренд Toyota развивается, в первую очередь, благодаря людям, которые работают, делятся опытом, принимают решения, совершенствуя при этом друг друга и самих себя. Дао Toyota – это доверие к своим сотрудникам, определённая культура, а не стандартный набор методов и техник повышения продуктивности, совокупность приёмов, а также методов совершенствования и повышения эффективности. Ежедневно инженеры, специалисты по качеству, опытные рабочие, поставщики, руководители групп и операторы решают возникающие проблемы вместе. Производственная культура,  подготовка кадров, самоотдача руководства – это основные составляющие успеха Toyota. В своём подходе к делу японская компания руководствуется 14-ю основными принципами.

14 принципов, составляющих подход Toyota

1. Принимать решения следует с учетом долгосрочной перспективы, несмотря на возможный вред краткосрочным финансовым целям.

Для достижения этой задачи следует руководствоваться системным и стратегическим подходfvb. Основная задача руководителя – создать ценность для клиента, общества и экономики в целом. Если вы верите в себя, свои силы и дело, которым занимаетесь, успех не заставит себя ждать.

2. Непрерывный процесс работы позволяет выявить основные проблемы производства.

Технологический процесс должен быть выстроен таким образом, чтобы неоконченная работа не стояла на месте, а время на её завершение сократилось до минимума. Связь между процессами и людьми позволит находить проблемы мгновенно. Такая форма работы должна быть понятной для каждого сотрудника.

3. Умное балансирование поможет избежать перепроизводства.

Позаботьтесь о том, чтобы потребитель получил то, что вы пообещали в нужное время и в нужном количестве. Запас вашей продукции должен пополняться по мере необходимости. Складирование лишней может привести к финансовым потерям.

4. Распределяйте объём работ равномерно.

Устранение перегрузки людей и оборудования, выравнивание неравномерности графика производства – очень важны. Этим фактом часто пренебрегают в крупных компаниях.

5. Останавливайте производство, чтобы решить проблемы, которые вредят качеству.

Качество для потребителя определяет ценность вашего предложения. Не жалейте финансовых средств на современные методы обеспечения качества. Создавайте оборудование, которое может самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Принцип полной или частичной остановки процесса производства должен обеспечить нужное качество «с первого раза» и стать неотъемлемой частью культуры компании.

 6. Ставьте стандартные задачи.

Используйте стабильные методы работы. Тогда результат производства станет более предсказуемым, повысится систематичность работы сотрудников. В таких условиях выпуск продукции будет равномерным. Не надо мешать творческому самовыражению работников, если оно направлено на повышение качества. Опыт, собранный одним сотрудником, передастся в наследство следующему.

7. Используйте визуальный контроль.

Простые визуальные средства помогут определить вашим коллегам, где им удалось соблюсти стандарт, а где есть отклонения. Не надо применять компьютерный мониторинг, если он отвлекает сотрудника от дел. Если это возможно, сократите объём отчётов до одной страницы, даже когда речь идёт о серьёзных финансовых вопросах.

8. Применяйте проверенные технологии.

Они призваны помогать людям, а не заменять их. Иногда необходимо выполнить процесс вручную и только потом вводить дополнительное оборудование, если это нужно. Вместо непроверенных методик лучше использовать привычный, отработанный процесс. Но не стоит напрочь забывать об инновациях, если речь идёт о поисках новых путей.

9. Воспитывайте лидеров, которые досконально знают своё дело.

Лидер должен иметь навыки общения с людьми и точно выполнять поставленные перед ним задачи. Он обязан знать всё о философии компании и уметь преподнести её другим. Хороший руководитель знает повседневную работу как свои пять пальцев. Вот только в таком случае он сможет соответствовать философии компании и продвигать её идеи.

10. Работайте с коллективом.

В компании должна быть стабильная производственная культура со своими убеждениями и ценностными ориентирами. Тогда вы сможете обучить работников действовать согласно корпоративной философии, благодаря которой они достигнут удивительных результатов. Помните, что люди в вашей компании должны работать на общую цель.

11. Уважайте своих партнёров и поставщиков.

Относитесь к ним как к равноправным участникам общего дела. Создайте для партнёров условия, в которых они смогут развиваться. Тогда они поймут, что ими дорожат.

12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами.

Представители высшего руководства должны сами увидеть проблему, которую пытаются решить. Глядя лишь на монитор компьютера, слушая других людей, вы не сможете трезво оценить происходящее.

13. Принимайте решение не торопясь.

Не следует делать выводы, не взвесив при этом все «за» и «против», не подумав об альтернативах. Возможно раздумья займут много времени, но тогда вы сможете двигаться по точно проложенному пути.

14. Следите за самосовершенствованием.

Развивайтесь, чтобы выявить причины неэффективной работы. Храните базу знаний об организации компании, избегайте текучести кадров, следите за постепенным продвижением сотрудников по карьерной лестнице.

Принципы Дао Toyota представляют собой отправную точку в её развитии. Компания руководствуется ими не только на сборочных линиях для серийного производства, но и выстраивает собственную корпоративную этику.

Обзор "Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира", Джеффри Лайкер: denis_demakhin — LiveJournal

"Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие,можно подняться к вершинам мастерства и знания."

Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет.

Почему не получается повторить достижения Тойоты? Ключевая ошибка

И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами:

Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota.

Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия. Много ли компании кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Таких куда меньше 1%.

Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства - это одно и то же. Философия бережливого производства предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить.

Сама Тойота и доказывает, что да.

Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.

Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск)

Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:

И у этого есть нешуточные подтверждения: Разработка и пуск производства Toyota Prius из книги "Дао Toyota 14 принципов"

Еще когда заводом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих автомобильной промышленности славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастовкам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомендациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсоюза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе.
Кьюнео говорит:

Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение. На три неделимы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyоta не так уж плоха.

Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро.

За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца:

Для США разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: "Подобная форма найма — исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства". Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента.

Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы "Сони" и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: "К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали США в период оккупации". И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.

Тут Лайкер пишет про Ли Якокку. Вот об этих событиях: "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.

Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась - японцы были счастливы. Где логика?

А разгадка ясна - американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро.

При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности.

Уничтожив руководство Chiysler, Daimler уничтожила производственную культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, — культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrysler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим конкурентом. Вы уничтожили его культуру».

Условием выполнения «5S», по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители — время от времени.

К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали».

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта.

Вот еще любопытный момент

Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, назвал такую систему Toyota: «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями.

Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устойчивой. Возможно, в довольно сильной степени затормаживает ее, замедляет инновации. А вот американцы любят говорить, что в бизнесе скорость - это ваше всё. Что промедление смерти подобно.

Я совершенно точно встречал такое в жизни, а также я встречал статьи, где критиковался такой подход.

А что за 14 принципов? Генетический код Тойоты

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

• Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли.


• Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.


• Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

• Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.


• Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.


• Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

• Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.


• Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

• Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

• Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.


• Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.


• Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.


• Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

• Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.


• Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент, методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

• Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.


• Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.


• Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.


• По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

• Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.


• Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.


• Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.


• Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.


• И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

• Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.


• Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.


• Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10, Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

• Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.


• Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.


• Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.


• Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

• Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.


• Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами {генти генбуцу).

• Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера,


• В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.


• Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты. Внедряя его, не медли (немаваси).

• Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.


• Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

• Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.


• Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).


• Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.


• При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.


• Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Оценки:

Повышение общего кругозора: 3/5

Практическая польза: 3/5

Toyota Believe: наши ценности - Toyota NZ

Мы верим, что можем и будем делать великие дела. Мы компания, движимая воображением, экспериментированием, скромностью, уважением и новаторством. И мы верим, что именно люди, наши люди сделают все возможное, чтобы предоставить нашим клиентам все, чем Toyota обещает быть сегодня и в будущем. Это о честности.

В своих действиях мы руководствуемся восемью основными убеждениями, которые являются отличительной чертой наших клиентов, персонала, наших продуктов и наших услуг.Эти убеждения основаны на двух руководящих принципах Toyota: «Постоянное совершенствование» и «Уважение к людям» и отражают наши основные ценности и культуру для клиентов из Новой Зеландии.

Мы верим, что каждый день дает возможность улучшаться

Мы - компания, глаза которой всегда обращены к дороге вперед. Работаем, чтобы найти способы обезопасить себя. Идти быстрее. Поехали дальше на баллоне бензина. Чтобы помочь Земле развиваться дальше с ее ограниченными ресурсами. Мы стремимся к постоянному совершенствованию всего, что мы делаем.Это не девиз. Это не заявление о миссии, которое мы вешаем на стену. Так мы поступаем. Мы считаем, что нет лучшего - только лучшее.

Мы верим, что если вы можете мечтать, вы сможете это сделать

Мы продолжим ставить перед собой, казалось бы, невозможные цели и продолжать стремиться к их достижению.

Например, Prius возник из-за цели попытаться построить автомобиль, который установил бы новый стандарт в использовании и повторном использовании энергии. Prius c - это инновационный городской автомобиль меньшего размера, который не ставит под угрозу внутреннее пространство или безопасность.Наша последняя цель - создать автомобиль, который будет очищать воздух во время движения. Конечно, это звучит невероятно, но, тем не менее, наши инженеры стремятся именно к этому.

Мы верим, что лучшее завтра начинается сегодня

Мы всегда должны думать о долгосрочных социальных и экологических последствиях наших действий и постоянно стремиться к лучшему завтра. Мы знаем, что, хотя автомобили могут изменить жизнь людей и общества к лучшему, они также могут пагубно сказаться на природных ресурсах, выбросах углерода и качестве жизни.И простого беспокойства недостаточно; мы должны взять на себя ответственность и сделать много маленьких и не очень мелких вещей сегодня, чтобы помочь изменить ситуацию в будущем.

Это означает, что нам необходимо сделать наши автомобили «экологичнее» во всех смыслах этого слова. Значит надо постоянно:

• Улучшите их строение, сделав наши предприятия более экологически чистыми. Мы начали делать это, установив энергоэффективные покрасочные камеры в Центре эксплуатации транспортных средств Темзы.Мы также изучаем, как мы можем преобразовать наши процессы ремонта в Темзе для использования водоразбавляемых красок.

• Улучшайте материалы, из которых они сделаны. Заботясь об использовании минимального количества материалов и выбрав материалы, которые легче перерабатываются, мы поможем избежать ненужного истощения скудных природных ресурсов Земли.

• Улучшение продаж и обслуживания наших автомобилей. Toyota New Zealand и официальные дилеры Toyota строго следят за соблюдением стандартов экологической сертификации (Enviro-Mark) и работают в рамках программы постоянного совершенствования.

• Уменьшите негативное воздействие использования наших транспортных средств. Мы стремимся обеспечить самые низкие эксплуатационные расходы, расход топлива и вредные выбросы. Один из способов достижения этого - наше стремление перейти на разные уровни обслуживания, чтобы обеспечить соответствие уровней обслуживания использованию автомобиля.

Мы верим в уважение к другим

Мы прислушиваемся к мнению наших клиентов, дилеров и жителей Новой Зеландии, чтобы определить наш курс.Внутри у нас есть много форумов для обсуждения; Мы проводим внешние исследования наших клиентов, когда они покупают новый автомобиль или автомобиль класса Signature.

Мы приветствуем отзывы в уникальный Центр диалога с клиентами Toyota New Zealand. Мы также стремимся уважать друг друга и наших клиентов, действуя вежливо и порядочно во всех наших отношениях. Мы уважаем время и приоритеты других, будучи эффективными и общаясь максимально ясно и просто; относиться к нашим клиентам как к гостям и обслуживать их так, как они желают и заслуживают.

Мы верим в то, что пытаемся изменить ситуацию к лучшему

Ядром бизнеса Toyota является производство автомобилей, которые помогают людям вести лучшую жизнь. Будь то просто транспорт, чтобы добраться до работы, в школу или для выполнения работы, или автомобиль, который обогащает повседневный образ жизни семьи, мы стараемся создавать автомобили, которые имеют значение. Это также означает, что мы будем поддерживать такие организации, как The Parenting Place, которые стремятся сделать Новую Зеландию лучше.

Мы верим в совместную работу

Команда Toyota удовлетворяет своих клиентов совместной работой.От дизайнеров до инженеров, производственных рабочих, Toyota New Zealand, Toyota Financial Services и дилерских отделов продаж или технических специалистов по обслуживанию и запчастям. Основываясь на философии уважения к другим, вся команда Toyota работает на основе взаимного доверия и сотрудничества. Для нас команда действительно означает: «Вместе все добьются большего».

Мы верим, что хорошие вещи выдерживают испытание временем

Каждый день мы создаем качественную продукцию. Мы ожидаем, что жизнь нашего автомобиля будет измеряться десятилетиями и сотнями тысяч километров автомобильного движения.Потому что на протяжении всего срока эксплуатации наши клиенты по-настоящему ценят Toyota. В случае, если что-то пойдет не так, мы обеспечиваем нашу продукцию комплексными гарантиями, общенациональными авторизованными дилерами Toyota, нашим специализированным центром диалога с клиентами и комплексными поставками запасных частей.

Мы делаем все возможное

Мы сделаем все возможное, чтобы предоставить нашим клиентам услуги высочайшего уровня. Сервис, соответствующий нашему выдающемуся качеству продукции.Следовательно, мы обучаем наших дилерских сотрудников техническим навыкам и знаниям о продуктах, чтобы они могли делать именно это. Если что-то пойдет не так, наш Центр диалога с клиентами поможет решить проблему.

Toyota: видение | Миссия | Ценности | Философия | 2019

Компания: Toyota Motors
Генеральный директор: Акио Тойода
Учредители: Киитиро Тойода
Год основания: 1933
Штаб-квартира: , Япония 2019): 370,870
Тип: Public
Символ тикера: TM
Годовая выручка (март 2018): 30.23 т (японская иена)
Прибыль | Чистая прибыль (март 2018 г.): 1,88 т (японская иена)

Продукты и услуги: Автомобиль (автомобили, двигатели, компрессоры автомобильных кондиционеров и автомобильная электроника) | погрузочно-разгрузочное оборудование | текстильное оборудование | Финансовые услуги
Конкуренты: Ford | Volkswagen | Hyundai | General Motors | Марути Сузуки | Nissan | Honda | Тата | Renault | Tesla

Знаете ли вы, что компания Toyota начала с продажи швейных машин, а не автомобилей?

Ключевым фактором в достижении долгосрочного успеха является внедрение востребованных продуктов, которые будут иметь успех на рынке.Toyota Industries раз за разом доказывала, что они - это редкое успешное золотое яйцо в мире, полном экономических колебаний, банкротств и неудачных стартапов. Для компании с историей, более чем вековой и текущим собственным капиталом , превышающим 180 миллиардов долларов, , несомненно, можно много узнать об успехе, проанализировав их.

Заявление о видении Toyota

Toyota Motors разработала новое заявление о видении для своей компании, которое выглядит следующим образом:

Что это означает

Toyota верит в создание новых возможностей и использование любой возможности. их путь и инвестирование в будущее.

• Создавая мобильность будущего

Компания хочет создать технологию, которая поможет формировать формы мобильности будущего. Они планируют сделать это, связав людей с технологиями.

• Обогащение жизни во всем мире

Организация верит в то, что нужно возвращать обществу, создавая больше рабочих мест и помогая людям.

• Безопасное и ответственное перемещение людей

Безопасность клиентов - главный приоритет для Toyota Motors.

Одним из важнейших элементов долгосрочного успеха компании является ее стремление производить товары и услуги высшего качества.

Toyota опережает своих конкурентов, постоянно инвестируя в исследования и разработки, которые дают ее продуктам и услугам преимущество перед конкурентами.

Toyota твердо верит в использование возобновляемых источников энергии и сокращение выбросов почти до нуля. Их продукт воздушный компрессор подачи кислорода был одним из изобретений, которые являются продуктом их видения.

Toyota верит в то, что поставляет продукт, который оправдывает их деньги и который превосходит ожидания клиентов.

Самым важным в Toyota Motors является удовлетворение потребностей клиентов.

Toyota любит мыслить нестандартно и бросать вызов нормам. Такое отношение помогает им создавать продукты, которые никогда раньше не появлялись на рынке, например, гибридные автомобили.

• Привлечение талантов и энтузиазма людей

Чтобы создавать лучший продукт, вам нужно работать с самыми талантливыми людьми.Вот почему Toyota верит в прием на работу людей, которые, помимо прочего, демонстрируют профессиональное мастерство.

• Всегда есть лучший способ

Toyota Motors ожидает, что ее сотрудники каждый день будут делать все лучше.

Заявление о миссии Toyota

Вот заявление о миссии Toyota Motors USA:

Вот наш анализ заявления о миссии Toyota Motors

• Привлечение и удержание клиентов путем производства продукция высшего качества

В сегодняшней отрасли, где конкуренция жесткая на всех уровнях, одна ошибка может снизить стоимость ваших акций.Давайте возьмем для примера телефоны Samsung. После взрыва Samsung S7 инцидент многие клиенты потеряли веру в их продукты, и имидж их бренда пострадал. Таким образом, Toyota хочет поддерживать надежность своего бренда и никогда не идти на компромисс в отношении качества своей продукции или услуг.

• Быть наиболее удовлетворительным опытом владения в Америке

Самый ценный актив для компании - это клиентов .Если покупатели довольны продукцией, прибыль увеличивается, а компания растет. Итак, главный приоритет Toyota Motor - это опыт работы с продуктом у клиентов, и они следят за тем, чтобы они оставались незабываемыми.

Ценности Toyota

Позиция номер один для Toyota как « САМЫХ ПРИВЕТСТВЕННЫХ ПРОДАВЦОВ АВТОМОБИЛЕЙ» согласно списку FORBES 2019 , даже после того, как она была на мировой арене более века, является отличным свидетельство ценностей и культуры, которые компания прививает каждому из своих сотрудников.Основные ценности, которыми компания дорожит, изложены ниже:

• Профессиональное мастерство

• Ориентировано на клиента

• Работа в команде

• Приветствуя новые задачи

• Глобальная перспектива